【正文】 但近年來鑒于汽車工業(yè)的前景不妙，則采取了市場多元化經(jīng)營策略，在集中力量爭取保有現(xiàn)有優(yōu)勢的情況下，另辟新徑從事所謂的“第二產(chǎn)業(yè)”。 年，已在日本出售豐田牌裝配式房屋，插手建筑業(yè)。 年，銷售豐田式辦公樓房3幢。除此之外，豐田汽車公司還把探索 世紀(jì)的新產(chǎn)業(yè)作為長期課題，有跡象表明，豐田有意向電子通訊行業(yè)伸展觸角。 撤退防御當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者的兵力過于分散、面臨眾多競爭對手對市場的蠶食時，需要企業(yè)從市場進(jìn)行有計劃的撤退。但這種策略決不等于放棄現(xiàn)有市場，而是放棄其薄弱領(lǐng)域，增強(qiáng)其較強(qiáng)的領(lǐng)域。防御性撤退實質(zhì)上是一種鞏固和加強(qiáng)市場競爭力、在關(guān)鍵性市場上集中優(yōu)勢力量的行動。 年，杜邦公司曾推出過一種叫做柯凡的合成革，其耐靡性極強(qiáng)，據(jù)說用柯凡合成革制成的皮鞋一輩子也穿不壞。后來，時髦商品開始受到歡迎，真皮皮鞋的價格也不太貴，皮革代用品乙烯的價格又很便宜，加之，杜邦公司所推出的式樣不太適合消費(fèi)者的味口，公司對市場及競爭者的理解也存在失誤，所以，杜邦公司不得不于 年將柯凡革撤離市場。盡管這在當(dāng)時造成了近1億美元的損失，但卻使公司在其他明星業(yè)務(wù)的市場贏得了機(jī)會。 年，寶齡公司開發(fā)出了普林哥洋芋片，并利用其在石油業(yè)中的技術(shù)，制造出同樣大小且不易破碎的洋芋片。 年，普林哥曾以 萬美元的促銷費(fèi)用向美國市場挺進(jìn)，在地方性市場上的占有率一度達(dá)到了 ％。但是，當(dāng)消費(fèi)者對這種包裝的新奇感消失之后，對其風(fēng)味也產(chǎn)生了抵觸心理，結(jié)果是普林哥的銷售量直線下降。到 年時，普林哥的市場占有率只有3％，迫使寶齡公司不得不削減廣告與研究預(yù)算，并關(guān)閉兩個工廠中的一個，以免受“雞肋”業(yè)務(wù)的拖累。撤退防御盡管是將威脅轉(zhuǎn)為機(jī)會的一種必要手段，但在實際的營銷過程中，為慎重起見，有經(jīng)驗的市場領(lǐng)導(dǎo)者企業(yè)為保全自己，往往步步為營、事事完善，使之無懈可擊，不使競爭對手有機(jī)可乘。所以，作為領(lǐng)導(dǎo)者必須不斷創(chuàng)新，在新產(chǎn)品構(gòu)思、顧客服務(wù)、分銷效率和降低成本等方面，走在本行業(yè)的前列。三、擴(kuò)大市場占有率處于市場領(lǐng)導(dǎo)者地位的企業(yè)應(yīng)當(dāng)把擴(kuò)大市場占有率作為自己的營銷目標(biāo)，這不但可以創(chuàng)造更多的利潤金額，而且還可以提高利潤率。但在這一過程中，企業(yè)必須考慮下面三個因素： 激發(fā)反托拉斯行為的可能性美國電話及電報公司一直壟斷著利潤豐厚的長途電話市場， 年代初，I公司——一家小型電話公司，以其微波技術(shù)及較低的固定成本開始對美國電話及電報公司的長途電話費(fèi)提出挑戰(zhàn)。 年，I開始在若干個商業(yè)繁華的城市之間以微波技術(shù)建立電話網(wǎng)，再接到地區(qū)性的美國電話及電報公司的電線上。但是，美國電話及電報公司為擴(kuò)大其市場占有率，保證自己的壟斷地位，則采取了下屬對策，即不準(zhǔn)I公司使用美國電話及電報公司的地區(qū)性電話網(wǎng)絡(luò)，從而給I公司造成了巨大損失。 年，聯(lián)邦法庭關(guān)定美國電話及電報公司賠償I公司 億美元，以補(bǔ)償其在— 年間的損失。這一案例是美國有史以來有關(guān)反托拉斯法案中賠償額最大的法律訴訟。顯然，如果在市場上占居支配地位的企業(yè)進(jìn)一步提高其市場占有率，就會產(chǎn)生其他相關(guān)企業(yè)的“訴訟行為”風(fēng)險，從而對企業(yè)的總體營銷計劃不利。 經(jīng)濟(jì)成本狀況一般說來，企業(yè)的贏利水平是市場占有率的二次函數(shù)，當(dāng)市場占有率增加到一定水平時，企業(yè)贏利水平曲線會出現(xiàn)拐點現(xiàn)象，即隨著市場占有率的提高，企業(yè)的單位贏利能力反而下降。這時，企業(yè)如果繼續(xù)提高市場占有率，就會使企業(yè)的贏利受到損失。?？松驹?jīng)企圖用十年的時間，通過包圍策略占有最大的市場份額，壟斷所有的辦公室自動化業(yè)務(wù)，并擊敗M公司。為此，?？松举I下了各式各樣的公司，試圖提供各種產(chǎn)品，以包圍辦公室自動化的各類競爭對手。它為提高市場占有率所收購的公司主要有：旦百利系統(tǒng)公司（高解像力的電腦印表機(jī)制造商）、德飛通訊公司（電腦及電話通訊系統(tǒng)）、英德通訊公司（數(shù)據(jù)交換網(wǎng)絡(luò)）、凱萊克斯公司（電腦屏幕顯像器）、視覺咨訊系統(tǒng)公司（半導(dǎo)體與激光）、周邊音效公司（電腦聲音反應(yīng)系統(tǒng)）、X公司（電子打字機(jī)）、 公司（傳真機(jī)）、雷姆技術(shù)公司（電腦終端機(jī)）、明星系統(tǒng)公司（聲音磁碟記憶系統(tǒng)）、維德克公司（文字處理機(jī)）、卓尼克斯公司（高級工作站）以及奇洛公司（微處理機(jī)）等。在其將各種獨立的企業(yè)加以合并之后，其市場占有率確實有了迅速提高，但卻遇到了產(chǎn)品的相容性問題。再加上在?？松镜钠髽I(yè)集團(tuán)中，缺乏一種對產(chǎn)品創(chuàng)新的策略，以及高級主管人員的頻繁更迭等因素的影響，這使得埃克林集團(tuán)在甑7億美元的銷售額中損失了5億美元。很明顯，?？松驹诒Ｓ衅涫袌鲱I(lǐng)導(dǎo)者地位的策略制訂中，出現(xiàn)了錯誤。這里的基本原因在于，在一定市場占有率水平上，市場擴(kuò)張行為的成本會超過其可能帶來的價值，從而帶來規(guī)模不經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象。 注意檢查企業(yè)的市場營銷組合策略在市場營銷組合的多種影響因素中，有些對于提高企業(yè)的市場占有率十分有效，但卻往往并不能也同時提高企業(yè)的利潤水平。美國學(xué)者運(yùn)用（管理策略對利潤的影響）資料所作的分析結(jié)果表明，市場占有率提高較大的公司，一般會在三個領(lǐng)域中超過其競爭對手，這三個領(lǐng)域分別是：新產(chǎn)品活力、相對產(chǎn)品質(zhì)量和市場營銷費(fèi)用。但是，只有在如下兩種條件下，較高的市場占有率才會產(chǎn)生較高的利潤：其一，單位成本隨市場占有率提高而下降，這時，企業(yè)會在成本上享有規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢。福特公司在本世紀(jì) 年代銷售汽車時，即是采取這種策略而德州儀器公司在 年代銷售晶體管之所以會取得成功，也應(yīng)歸功于這種策略；其二，企業(yè)提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品并提高其價格的幅度應(yīng)大于所增加的成本，提高產(chǎn)品質(zhì)量不僅不會讓企業(yè)增加太多的成本，相反，還會由于減少了廢料、加強(qiáng)了售后服務(wù)等而節(jié)省企業(yè)成本，甚至，在產(chǎn)品適應(yīng)消費(fèi)者需要的情況下，企業(yè)還可以獲取超出成本很多的利潤。M公司、卡特匹勒公司以及米切林公司所采取的正是這種既可贏利又可提高市場占有率的策略。 年代，德州儀器公司以其新穎的晶體管技術(shù)，大幅度地降低了個人用計算器的成本。廠商的生產(chǎn)成本一旦壓低之后，就可以把握降價機(jī)會，從而以量制價，既贏得市場也贏得利潤。德州儀器公司在降低成本方面所采取的經(jīng)驗曲線策略，使它能夠在— 年初，一直保持個人計算器市場的領(lǐng)導(dǎo)地位。美國米切林公司在汽車輪胎的生產(chǎn)制造方面所采取的是一種質(zhì)量策略。多年來，輪胎業(yè)一直以斜紋輪胎為主，很少有技術(shù)上的突破，多數(shù)廠商把大量的資源用于爭奪占有率方面。 年，米切林公司開始改弦易轍，從出口商轉(zhuǎn)為制造商，企圖以幅射層輪胎打入輪胎市場。當(dāng)時許多美國主要輪胎制造商尚徜徉于原始設(shè)備市場，第銷售一個輪胎的利潤極其微薄。而米切林公司在打入原始設(shè)備市場之后，則努力樹立起高品質(zhì)的形象。這使得它在當(dāng)時美國 億美元的輪胎市場中搶走了近4的占有率，其產(chǎn)品價格在質(zhì)量的帶動下也高出成本許多，從而公司獲利甚巨。四、名家風(fēng)范：保護(hù)市場領(lǐng)導(dǎo)地位的競爭藝術(shù)在當(dāng)今世界上，占有市場領(lǐng)導(dǎo)者地位的名牌企業(yè)，如寶潔、卡特匹勒、M、麥當(dāng)勞以及赫茨等公司，大都表現(xiàn)出了對抗挑戰(zhàn)者競爭的名家風(fēng)范，從而能夠在競爭中保持本公司的市場占有率。實際上，它們成功的秘密并不在于當(dāng)競爭來臨時所表現(xiàn)出的正確策略，而在于它們在日常營銷實踐妥善地處理營銷事務(wù)，不暴露任何可以讓挑戰(zhàn)者發(fā)起進(jìn)攻的弱點。對此，我們可以從寶潔公司和卡特匹勒公司兩則案例中，找到其各自成功的秘訣。寶潔：精明的營銷者寶潔公司無疑是美國小包裝消費(fèi)品行業(yè)的領(lǐng)頭羊。在其8種主要的產(chǎn)品市場上，它所銷售的品牌均名列前茅：免洗尿布（邦寶潔s）、洗衣粉（汰漬 ）、衛(wèi)生紙（徹爾明n）、紙巾（邦迪 ）、紡織品軟化劑（丹尼y）、牙膏（克蕾絲t）、洗發(fā)精（海飛絲＆ s）以及漱口液（斯口波）＝等等。為保持其既得的市場領(lǐng)導(dǎo)者地位，寶潔公司一直在市場競爭中遵循如下的營銷原則：（1）了解顧客，寶潔公司通過連續(xù)不斷地市場營銷研究和搜集信息，來研究自己的顧客——最終消費(fèi)者和和有關(guān)行業(yè)的情況，設(shè)有專門的免費(fèi)投訴電話，顧客隨時可打電話直接就有關(guān)產(chǎn)品問題向?qū)殱嵦岢雠u意見。（2） 注意開展長期預(yù)測。對每一個市場機(jī)會，均投入一定力量進(jìn)行分析，力爭研制出最佳產(chǎn)品推向市場，運(yùn)用各種促銷手段來保證其成功。最為典型的事例是，寶潔公司的普林斯牌油炸土豆片雖屢遭挫折，但并沒有簡單地放棄，而是加大研究力量，使之在各方面盡善盡美。（3）重視產(chǎn)品革新。寶潔公司對于產(chǎn)品銳意革新并按利潤情況進(jìn)行市場細(xì)分，不是簡單地用大量廣告推出相同品牌的產(chǎn)品，而是在研究消費(fèi)者需要的基礎(chǔ)上推出新品牌。寶潔公司曾耗用十年時間，研制出第一種有效防治齲齒的克蕾絲牙膏，又歷經(jīng)數(shù)年研究并推出第一種有效去掉頭皮屑的海飛絲洗發(fā)精，每當(dāng)新產(chǎn)品推向市場時，它都要先經(jīng)消費(fèi)者的試用認(rèn)可。（4）貫徹質(zhì)量策略。寶潔公司歷來注重產(chǎn)品的質(zhì)量，產(chǎn)品既經(jīng)推出便對產(chǎn)品的質(zhì)量長期負(fù)責(zé)，并在產(chǎn)品上市期間進(jìn)行不懈地改進(jìn)。（5）占領(lǐng)產(chǎn)品的兩翼陣地。寶潔公司一直堅持生產(chǎn)不同型號和不同款式的品牌，以滿足顧客的不同偏好，從而消除了其他競爭對手打入產(chǎn)品兩翼陣地的可能性。（6）多品牌策略。寶潔公司首創(chuàng)在同類產(chǎn)品中同時營銷幾個品牌的策略藝術(shù)。這在該公司所生產(chǎn)的洗衣粉營銷策略中表現(xiàn)得尤其充分，單是在洗衣粉一種產(chǎn)品上，寶潔公司就設(shè)有 個品牌，而每一種品牌也都在消費(fèi)者心目中的定位有所差別。這種多品牌策略的實質(zhì)，就是要設(shè)計滿足各種為顧客所需要的品牌，以此與某些競爭對手的品牌相競爭。在營銷的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置上，每個品牌經(jīng)理獨立經(jīng)營自己的品牌，并為獲得公司的資源而進(jìn)行競爭。（7）品牌擴(kuò)張策略。寶潔公司還常常運(yùn)用自己的名牌來推出新產(chǎn)品。比如，原有的象牙牌已經(jīng)從肥皂發(fā)展到了液體肥皂和洗衣粉。顯然，這種用名牌推出新產(chǎn)品的策略，可以節(jié)約大量的廣告支出，從而使新產(chǎn)品能夠迅速獲得消費(fèi)者的認(rèn)可和信譽(yù)。（8）注意廣告促銷手段。作為美國小包裝消費(fèi)品的最大廣告客戶，寶潔公司在 年時的廣告費(fèi)用即已超過 億美元，為使產(chǎn)品更快地被消費(fèi)者所認(rèn)識，寶潔從不吝惜耗費(fèi)巨大的促銷開支，所以，多年來，寶潔公司一直在消費(fèi)者心目中保持著很高的知名度。（9）培養(yǎng)銷售人員。寶潔公司有自己的第一流的市場營銷人員，他們把寶潔的利益看作是第一位的利益，全身心地投入到公司的營銷業(yè)務(wù)中去，與零售商合作在現(xiàn)場進(jìn)行展銷和促銷活動。（ ）卓有成效的促銷。寶潔公司設(shè)有專門的促銷部門，以協(xié)助各位品牌經(jīng)理進(jìn)行有成效的促銷活動，實現(xiàn)特定的目標(biāo)。促銷部門的任務(wù)是：研究消費(fèi)者的信息和貿(mào)易成交結(jié)果，并就這些信息和結(jié)果在不同的條件下的有效性提出專家意見。同時，該公司還注意盡可能少用促銷方式，而多用廣告手段來培養(yǎng)消費(fèi)者的長期偏好。（ ）強(qiáng)硬競爭。寶潔公司的信條是使用大棒逼迫入侵者就范。為此，它們多是通過促銷活動來打垮新出現(xiàn)的競爭性品牌，阻止新的競爭對手在市場上站穩(wěn)腳跟，有時，寶潔公司不惜花費(fèi)巨資來實現(xiàn)這一目標(biāo)，因而它往往被商界同行看作是典型的兇暴型的競爭者。（ ）強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)效率。寶潔公司一直以國際知名的營銷公司而享譽(yù)世界，但實際上它同時也是聲名卓著的生產(chǎn)廠商。多年來，該公司一直在花費(fèi)巨資來發(fā)展和改進(jìn)自己的生產(chǎn)經(jīng)營，以便使其產(chǎn)品的成本能夠在全行業(yè)中處于最低水平。（ ）品牌管理系統(tǒng)。營銷理論中的品牌管理系統(tǒng)，最早就是由寶潔公司所創(chuàng)立起來的，其內(nèi)容是：每一個品牌都設(shè)有一名主管來全面負(fù)責(zé)。盡管后來這種策略為其他的競爭對手所競相仿效，但卻總不及寶潔公司運(yùn)用起來那么得心應(yīng)手。正是靠著這種品牌管理系統(tǒng)，寶潔公司多年來受益匪淺。上述案例分析，已經(jīng)不難使我們發(fā)現(xiàn)，寶潔公司之所以能夠長期保持市場領(lǐng)尋者地位，顯然并不在于它在某一個環(huán)節(jié)上高人一籌，而是因為它卓有成效地把市場領(lǐng)導(dǎo)的所有要素有機(jī)而協(xié)調(diào)地組合在一起了?？ㄌ仄ダ眨禾幪幵O(shè)防的堡壘型公司卡特匹勒公司顯然是另一種絕對不同于寶潔公司的市場領(lǐng)導(dǎo)者。從甏J跡ㄌ仄ダ展頸闃髟鬃琶攔ㄖ璞感幸檔氖場。由該公司所生產(chǎn)的拖拉機(jī)、挖土機(jī)、裝卸機(jī)，無一例外地被噴涂上黃顏色出現(xiàn)在建筑工地上。其重型建筑設(shè)備的銷售量目前在全世界已占到了 ％。雖然卡特匹勒公司的產(chǎn)品售價較高，并且因此而正在受到一批強(qiáng)大競爭對手的挑戰(zhàn)，如約翰瑞迪公司、馬希福格森公司、 凱斯公司和小松制造所等等，但它卻令人驚奇地保信往了自己的市場領(lǐng)導(dǎo)者地位。有人將其成功的秘訣歸結(jié)為下面的7條原則：（1）優(yōu)異的產(chǎn)品質(zhì)量?？ㄌ仄ダ展舅a(chǎn)的優(yōu)質(zhì)設(shè)備以其可靠性而聞名于世，客戶在購買重型工業(yè)設(shè)備時，可靠性往往是考慮的首選關(guān)鍵因素，而卡特匹勒公司正是使用超過規(guī)定尺寸標(biāo)準(zhǔn)的加厚鋼材來設(shè)計其產(chǎn)品的，這使得客戶對其質(zhì)量的優(yōu)異性極為放心。（2）廣泛有效的經(jīng)銷系統(tǒng)。在重型設(shè)備行業(yè)中，卡特匹勒公司擁有著最多的獨立建筑設(shè)備經(jīng)銷商。即使保守些說，該公司也會有0家經(jīng)銷商遍布世界各地，并經(jīng)銷該公司的所有產(chǎn)品。一般說來，凡是卡特匹勒公司的經(jīng)銷商，在銷售該公司的設(shè)備時都能夠做到全力以赴，因為，優(yōu)惠待遇使他們可以不必再去銷售其他產(chǎn)品。相反，競爭對手的銷售商則往往缺乏品種齊全的產(chǎn)品，而只能銷售一些補(bǔ)充的、無競爭力的產(chǎn)品。在渠道建設(shè)中，卡特匹勒公司可以在提出申請的經(jīng)銷商中間選擇最佳者，然后投入大量的資金進(jìn)行訓(xùn)練和激勵，據(jù)說，卡特匹勒公司的一個新經(jīng)銷商的特許權(quán)，要收取高達(dá)0萬美元的特許費(fèi)。（3）優(yōu)質(zhì)服務(wù)?？ㄌ仄ダ展疽呀?jīng)在世界各地建立起了本行業(yè)中首屈一指的零件和服務(wù)系統(tǒng)。該公司曾宣稱，無論世界任何地方有卡特匹勒設(shè)備出現(xiàn)故障，該公司都可在幾個小時內(nèi)提供替換的備用件和服務(wù)。顯然，其競爭對手如果不進(jìn)行大量投資，便勢必難以達(dá)到這種服務(wù)水準(zhǔn)，而如果果真想建立服務(wù)系統(tǒng)，又會在短期內(nèi)難以收回投資，而無力與卡特匹勒在其他方面相抗衡。（4）優(yōu)異的零售管理?？ㄌ仄ダ展居?％的銷售量和超過 ％的利潤均來自于替換備用件的銷售。對此，卡特匹勒公司是通過建立優(yōu)秀的零售管理系統(tǒng)來實現(xiàn)的。這使得它可以在該業(yè)務(wù)中維持高額利潤。（5）額外價格。在建筑設(shè)備行業(yè)中，卡特匹勒公司的產(chǎn)品往往能夠以比競爭對手的同類設(shè)備高出— ％的額外價格來銷售產(chǎn)品，但卻都能得到客戶的認(rèn)可，主要原因就在于客戶認(rèn)為他們會從中得到額外的價值。（6）品種齊全策略?？ㄌ仄ダ展舅a(chǎn)的建筑設(shè)備在品種上極為齊全，客戶只須進(jìn)行一次采購活動，即可得到所需的全套設(shè)備。這是卡特匹勒公司競爭力的另一條秘訣。（7）優(yōu)惠融資。卡特匹勒公司向購買其設(shè)備的顧客提供優(yōu)厚的信貸條件。對于建筑設(shè)備的高投資性采購來說，這一點顯得至關(guān)重要。盡管卡特匹勒公司在過去的年代里保拄了其市場領(lǐng)導(dǎo)者地位，但近來卻正在面臨著前所未有的挑戰(zhàn)，這種挑戰(zhàn)不只是來自于市場的蕭條，也來自于競爭對