【正文】 海爾的企業(yè)文化案例作者：張海園 作者單位：北京大學(xué)管理案例研究中心指導(dǎo)老師：北京大學(xué)光華管理學(xué)院 何志毅53 / 53引言: 從“黃腳板”到“綠腳板” 海爾的6S大腳印是海爾管理中的一大特色，在海爾每一個車間都可以看到6S大腳印，它是一塊60厘米見方的圖案，紅框白地上印有兩個比普通人的腳都要大兩圈的綠腳印，腳印的正上前方高懸著6S標(biāo)語：“整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)、安全”。6S來源于日本著名的現(xiàn)場管理法5S，5S就是這五個詞英語翻譯的頭一個字母的簡稱，海爾的6S是在5S的基礎(chǔ)上加上Safety，即稱為6S。每日班前后，班長都要帶領(lǐng)全班人員在這里進(jìn)行班會，工作有失誤的員工要站在腳印上檢討自己的工作，獲得同伴的幫助；當(dāng)班表現(xiàn)優(yōu)秀的員工要站在腳印上介紹自己的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，把好的工作方法同大家分享。 在98年前，海爾6S大腳印的顏色是黃色的，只有當(dāng)班工作出了問題的員工才站到大腳印上進(jìn)行反省，接受班長的批評。這種激勵方式對海爾的管理曾經(jīng)起到非常重要的作用，因?yàn)橹贫裙?，就事論事，以改進(jìn)工作為目的，所以受到員工的普遍接受并逐漸成為一種自覺的行為。1998年，江澤民主席到海爾參觀，欣然站到6S大腳印上，旁邊的吳邦國副總理開玩笑說“主席，您站錯了，那是工作有問題才站的”，主席反應(yīng)機(jī)敏，馬上說“吾日三省吾身嘛！”。這件事觸動了海爾集團(tuán)的管理人員，后來把黃腳板改為綠腳板，鼓勵當(dāng)天工作表現(xiàn)好的員工站在上面，介紹個人的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，同時也沒有取消工作出了問題的員工站在上面，大家認(rèn)為那是勇于承認(rèn)錯誤的表現(xiàn)。海爾經(jīng)過18年的艱苦奮斗，從一個虧損的集體小廠發(fā)展到今天的國際化企業(yè)，經(jīng)歷了一條十分不平凡的道路，在這個過程中積累沉淀下來非常寶貴的海爾文化，已經(jīng)成為支持海爾持續(xù)發(fā)展的不竭源泉。張瑞敏、楊綿綿等創(chuàng)業(yè)者對海爾的發(fā)展投入了滿腔的熱情和理想，海爾的文化已經(jīng)深深打下了這一代創(chuàng)業(yè)者的精神烙印。海爾集團(tuán)從1984年到2002年，海爾集團(tuán)在以張瑞敏、楊綿綿為首的一群創(chuàng)業(yè)者的領(lǐng)導(dǎo)下，從小到大，由弱到強(qiáng)，發(fā)展成為一家跨國經(jīng)營的公司，被譽(yù)為中國最成功的家電企業(yè)之一。2001年，海爾集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了602億的年?duì)I業(yè)額，品牌價值達(dá)到430億，達(dá)到平均80%的年增長速度；產(chǎn)品包括白色家電、黑色家電、米色家電在內(nèi)的69大門類10800多個品種；2000年被美國權(quán)威雜志《福布斯》評為全球白家電第六強(qiáng)、被《家電制造商》評為全球家電第九強(qiáng)；目前在全球擁有貿(mào)易中心56個，設(shè)計(jì)中心15個（其中海外8個），工業(yè)園9個（指生產(chǎn)三種以上產(chǎn)品、占地600畝以上），工廠46個，服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)11976，營銷網(wǎng)點(diǎn)53000個，擁有職工總數(shù)約30000人（其中海外員工達(dá)3000人）。海爾正在逐步建立國際化企業(yè)的發(fā)展框架：建立一個有國際競爭力的全球設(shè)計(jì)網(wǎng)絡(luò)、制造網(wǎng)絡(luò)、營銷網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，通過海爾的國際化最終實(shí)現(xiàn)國際化的海爾。（一）發(fā)展歷程海爾戰(zhàn)略的發(fā)展歷程經(jīng)過了三個階段：? 名牌戰(zhàn)略階段（1984年—1992年）特征；只干冰箱一個產(chǎn)品，探索并積累了企業(yè)管理的經(jīng)驗(yàn)，為今后的發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，總結(jié)出了一套可移植管理模式。? 多元化戰(zhàn)略階段（1992年—1998年）特征：從一個產(chǎn)品向多個產(chǎn)品發(fā)展（198/4年只有冰箱，1998年時已有幾十種產(chǎn)品），從白色家電進(jìn)入黑色家電領(lǐng)域，以“吃休克魚”的方式進(jìn)行資本運(yùn)營，以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，在最短的時間以最低的成本把規(guī)模做大，把企業(yè)做強(qiáng)。? 國際化戰(zhàn)略階段（1998— ）特征：產(chǎn)品批量銷往全球主要經(jīng)濟(jì)區(qū)域市場，有自己的海外經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)與售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，Haier品牌子已經(jīng)有了一定知名度、信譽(yù)度與美譽(yù)度。（二）主營業(yè)務(wù)海爾在2001年，加大力度推行向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略，比較大的動作有進(jìn)入第三方物流和進(jìn)入金融服務(wù)領(lǐng)域。海爾物流是將海爾原有的采購、后勤、儲運(yùn)部門整合成物流公司，不僅負(fù)責(zé)海爾集團(tuán)內(nèi)部的物流，而且在對外承接其他企業(yè)的物流定單，現(xiàn)在已經(jīng)有雀巢、達(dá)能等公司的產(chǎn)品在海爾物流這條供應(yīng)鏈上流淌?，F(xiàn)在海爾自有車輛400輛，在全國范圍內(nèi)可以調(diào)配16000輛，每天在全國以海爾物流名義運(yùn)做的就有3000輛。海爾通過資本運(yùn)營的方式，先是收購了鞍山信托20％股權(quán)，后與長江證券洽談增資控股，現(xiàn)在又要入主青島市商業(yè)銀行，作為家電巨子的海爾，頻頻向金融服務(wù)領(lǐng)域伸出橄欖枝?？磥砗栠M(jìn)入金融服務(wù)行業(yè)已經(jīng)成為海爾的長期戰(zhàn)略承諾，隨著WTO的加入，中國金融服務(wù)業(yè)的進(jìn)入門檻正在逐漸降低，外國資本的大規(guī)模進(jìn)入只是一個時間的問題，這些都為海爾向金融服務(wù)領(lǐng)域的擴(kuò)張?zhí)峁┮粋€廣闊的空間。（三）組織結(jié)構(gòu)在1999年以前，海爾集團(tuán)為傳統(tǒng)的事業(yè)本部制結(jié)構(gòu)，集團(tuán)下調(diào)六個產(chǎn)品本部，每個本部根據(jù)具體的產(chǎn)品不同分設(shè)產(chǎn)品事業(yè)部，各事業(yè)部內(nèi)分別設(shè)有資材、規(guī)劃、財(cái)務(wù)、勞人保、銷售、法律、科研、質(zhì)管、文化、設(shè)備、檢驗(yàn)等職能處室。同時集團(tuán)下設(shè)規(guī)劃、財(cái)務(wù)、人力、法律、營銷、技術(shù)、文化、保衛(wèi)八大職能中心，它和事業(yè)部下屬的職能處室是傳統(tǒng)的行政關(guān)系；產(chǎn)品本部和事業(yè)部是行政隸屬關(guān)系；產(chǎn)品事業(yè)部是獨(dú)立核算單位，它和下屬職能處室是行政隸屬關(guān)系。在這種組織機(jī)構(gòu)下，集團(tuán)是投資決策中心，本部是經(jīng)營決策中心，事業(yè)部是利潤中心,分廠是成本中心,班組是質(zhì)量中心。1999年8月12日，海爾集團(tuán)根據(jù)國際化發(fā)展思路對機(jī)構(gòu)進(jìn)行戰(zhàn)略性調(diào)整，第一步把原來屬于每個事業(yè)部的財(cái)務(wù)、采購、銷售業(yè)務(wù)全部分離出來，整合成獨(dú)立經(jīng)營的商流推進(jìn)本部、物流本部、資金流推進(jìn)本部，實(shí)行全集團(tuán)范圍內(nèi)統(tǒng)一營銷、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一結(jié)算。第二步把集團(tuán)原來的職能管理資源進(jìn)行整合，如人力資源開發(fā)、技術(shù)質(zhì)量管理、信息管理、設(shè)備管理等職能管理部門全部從各個事來本部分離出來，成立獨(dú)立經(jīng)營的服務(wù)公司。整合后集團(tuán)形成直接面對市場的、完整的物流、商流等核心流程體系和資金流、企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施、研發(fā)（Ramp。D）、人力資源等支持流程體系。第三步把這些專業(yè)化的流程體系通用通過“市場鏈”連接起來，設(shè)計(jì)索酬、索賠、跳閘標(biāo)準(zhǔn)。經(jīng)過對原有的職能結(jié)構(gòu)和事業(yè)部進(jìn)行了重新設(shè)計(jì)，把原來的職能型的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成流程型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，垂直業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成水平業(yè)務(wù)流程，形成首尾相接。企業(yè)理念（一）海爾精神：敬業(yè)報(bào)國、追求卓越敬業(yè)報(bào)國：敬業(yè)報(bào)國的中心思想是中國傳統(tǒng)文化的“忠”，“忠”就是回報(bào)，海爾人就是要用最好的產(chǎn)品服務(wù)來回報(bào)用戶、回報(bào)社會、回報(bào)國家；“忠”就是真誠，海爾人真誠到永遠(yuǎn)。敬業(yè)報(bào)國是海爾人勤勉敬業(yè)，報(bào)效國家的價值觀，表達(dá)了海爾人對國家民族的赤膽忠心，將個人、企業(yè)的價值觀上升到愛國主義的層面，以民族昌盛為己任。追求卓越：追求卓越的核心思想是創(chuàng)新。追求卓越表現(xiàn)了海爾人永不自滿、永遠(yuǎn)進(jìn)取、永遠(yuǎn)創(chuàng)新的生生不息的精神境界。體現(xiàn)了海爾人一貫的“要么不干，要干就爭第一”的精神。這種精神最初可以追溯到張瑞敏忍痛砸冰箱的事件上，后來高起點(diǎn)引進(jìn)德國冰箱技術(shù)，生產(chǎn)當(dāng)時中國最好的冰箱。以及7年專業(yè)化，奪得中國冰箱歷史上第一塊金牌。正是這種追求卓越，拒絕平庸的精神，使海爾能夠不斷的自我超越，始終保持中國家電行業(yè)“領(lǐng)頭羊”的地位。 （二）海爾作風(fēng)：迅速反應(yīng)、馬上行動“迅速反應(yīng)，馬上行動”體現(xiàn)了海爾人的市場觀念，以迅速快捷的態(tài)度對待市場，絕不對市場說不。體現(xiàn)了海爾為用戶著想，對用戶真誠，快速排除用戶煩惱到零。海爾人做事，講究一個“快”字，也就是效率，說干就干，絕不含糊。對問題要馬上解決，決不拖沓，慢騰騰地做事在海爾是行不通的。張瑞敏在談到加入WTO后，中國企業(yè)如何與國際企業(yè)競爭的問題時，堅(jiān)定地認(rèn)為中國企業(yè)只有在速度方面，才可能建立起趕上國際企業(yè)的競爭力，以速度沖擊規(guī)模，因?yàn)橹袊髽I(yè)在規(guī)模、技術(shù)、人才、品牌等等方面與跨國公司相比都不在同一個數(shù)量級上。那么，企業(yè)的速度最終反映在哪里？企業(yè)速度外部表現(xiàn)在企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)、對市場的供應(yīng)、滿足消費(fèi)者的需求等方面；在企業(yè)內(nèi)部則體現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)每一個員工的工作效率上，只有這種企業(yè)內(nèi)部每一名員工的高效率，才會最終表現(xiàn)出企業(yè)對外反應(yīng)的高效率。迅速反應(yīng)、馬上行動要求海爾的員工時時處于一個積極的工作狀態(tài)上，以可能達(dá)到的最高效率完成工作，爭取在相同的時間內(nèi)，做出更多的成績。在海爾企業(yè)文化的宣傳中經(jīng)常使用這個例子。在1999年7月，歐洲海爾的經(jīng)銷商Y先生要求海爾在3個月內(nèi)制作出5種產(chǎn)品樣機(jī)。按照國際水平這需要6個月的時間，但一個半月后，當(dāng)Y先生來海爾進(jìn)行訪問時，擺在他面前的是5個系列、25種產(chǎn)品樣機(jī)。Y先生激動萬分，對25種產(chǎn)品全部定貨，并決定原本向別的廠家訂的產(chǎn)品由海爾來做，提出要求下次在來海爾時能夠見到樣機(jī)。讓他再次吃驚的是當(dāng)他第二天準(zhǔn)備離開時，他看到了海爾設(shè)計(jì)人員連夜設(shè)計(jì)的樣機(jī)，望著科研人員布滿血絲的眼睛，Y先生不由地發(fā)出感慨：“海爾的這種精神讓我想起了25年前菲利浦?！保ㄈ┖柕暮诵膬r值觀：創(chuàng)新海爾在16年的發(fā)展歷程中，變革創(chuàng)新始終貫穿其中，張瑞敏在公開場合不止一次地提到，創(chuàng)新是海爾持續(xù)發(fā)展的源動力。海爾的創(chuàng)新通過三個原則和六個方面，構(gòu)成了完整的創(chuàng)新體系。? 創(chuàng)新的三個原則:178。 創(chuàng)新的唯一目標(biāo)是創(chuàng)造有價值的訂單。178。 創(chuàng)新的本質(zhì)意味著創(chuàng)造性的破壞。178。 創(chuàng)新的途徑就是創(chuàng)造性的借鑒和模仿。? 創(chuàng)新的六個方面:178。 戰(zhàn)略創(chuàng)新是方向。此外還有海爾的戰(zhàn)略創(chuàng)新，在別的企業(yè)追求規(guī)模、進(jìn)行多元化時，海爾卻穩(wěn)扎穩(wěn)打走專業(yè)化，抓質(zhì)量奪名牌；在許多企業(yè)多元化失敗時，海爾卻大張旗鼓地進(jìn)行多元化擴(kuò)張；同樣在其他企業(yè)陷入國內(nèi)市場的價格戰(zhàn)時，海爾進(jìn)軍國際市場，建立國際名牌。178。 觀念創(chuàng)新是向?qū)В缧逼虑蝮w理論，賽馬不相馬的人才觀念，“沒有淡季的市場，只有淡季的思想”等。178。 技術(shù)創(chuàng)新是手段。海爾把技術(shù)創(chuàng)新的過程分成三個層次。第一個層次是引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)。這個階段強(qiáng)調(diào)企業(yè)要原封不動的引進(jìn)技術(shù)，注重原滋原味的學(xué)習(xí)。第二個層次就是消化吸收再創(chuàng)新。開始一定要原封不動的吸收消化，搞清楚了之后，一定要在這個基礎(chǔ)上發(fā)展創(chuàng)新。第三個層次就是整合國內(nèi)外的資源進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新。178。 組織創(chuàng)新是保障。組織結(jié)構(gòu)通常需要隨著企業(yè)戰(zhàn)略思路的改變而改變，通過合理的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略意圖。例如早期的直線職能制到后來的事業(yè)部制，以及現(xiàn)在的市場鏈組織結(jié)構(gòu)。178。 流程再造是活力。通過不斷的流程再造，使企業(yè)充滿了活力。現(xiàn)在很多大公司得了大企業(yè)病，企業(yè)的員工為流程而工作，而不去思考工作的最終目的。企業(yè)隨著外