【正文】 的三個原則:178。此外還有海爾的戰(zhàn)略創(chuàng)新，在別的企業(yè)追求規(guī)模、進行多元化時，海爾卻穩(wěn)扎穩(wěn)打走專業(yè)化，抓質量奪名牌；在許多企業(yè)多元化失敗時，海爾卻大張旗鼓地進行多元化擴張；同樣在其他企業(yè)陷入國內市場的價格戰(zhàn)時，海爾進軍國際市場，建立國際名牌。第二個層次就是消化吸收再創(chuàng)新。 流程再造是活力。下面是其中幾個重要的經(jīng)營理念：? 生存理念：永遠戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、永遠如履薄冰今天的海爾雖然成為了一個大企業(yè)，但是海爾的領導者卻始終保持一種高度的危機意識。? 管理理念：日事日畢，日清日高張瑞敏提出斜坡球體論（海爾定律）：企業(yè)如同放在斜坡上的一個球體，受到來自市場競爭和內部職工惰性而形成的制約力，如果沒有一個止動力它就會下滑，這個止動力就是基礎管理。其日清日高的管理思想同日本企業(yè)著名的TQM提倡的持續(xù)改進有異曲同工之處。張瑞敏沒有選擇其中任何一條建議，而是做出了一個當時許多人都不理解的決定：76臺冰箱全部砸掉，一臺不留！ 接著張瑞敏召開了全廠員工大會，讓事故的直接負責人親手砸毀這些冰箱。春夏之交，一般企業(yè)認為是洗衣機銷售的淡季，但是，海爾人卻認為，夏天本來應該是洗衣服最多的季節(jié)，只因為市場上沒有適銷對路的產品，才使銷售洗衣機的旺季變成了淡季。1995年夏天，青島市一位退休老人買的一臺海爾空調被出租車司機拉跑了，海爾從青島晚報上知道這個消息后給她送了一臺空調器。管理人員是少數(shù)，但他是關鍵的；員工是多數(shù)，但從管理角度上說，卻是從屬地位的。每年，《海爾人》報都將組織“十大創(chuàng)造感動的海爾人”評選，下面是2002年當選的幾名員工： ? 張智春：5410票，洗衣機產品本部本部長178。178。 家人眼中的他：他這個人很熱情，還愛學習，經(jīng)常聽見他嘴中念叨著海爾理念。在中國，人們愿意把三認作上升，把六視作順利，而三十六又暗含著一種足智多謀的意思，方與圓的排列組合剛好是三十六，意味著海爾不斷上升、不斷發(fā)展。海爾對其企業(yè)文化中心職能的描述是：對外是一扇窗口，對內是一面旗幟。? 漫畫是海爾解釋其文化理念的一個獨特方式，這些漫畫都是員工自己根據(jù)對經(jīng)營管理等理念的理解畫出來的，海爾文化中心每年都會對員工的漫畫進行評獎在海爾的食堂、車間的墻壁上，隨處可見這種漫畫欄，詮釋了海爾的“賽馬理論”“OEC理論”“創(chuàng)新理念”“多元化理念”等，令人在會心一笑中理解了海爾理念的真諦。海爾企業(yè)文化建設的難點與挑戰(zhàn) 海爾文化具有強文化的特點，企業(yè)文化對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績起到正向的支持作用，而經(jīng)營的成功反過來也強化了企業(yè)文化。這是因為企業(yè)的主要創(chuàng)業(yè)者控制著企業(yè)，企業(yè)正處于發(fā)展、轉型的時期，企業(yè)領導者在很多時候都親歷親為，這個時期的企業(yè)領導人往往具有超凡的個人魅力，會對其跟隨者產生深刻的精神影響，這種個人魅力就容易轉變成企業(yè)組織的觀念和價值觀。（四）踏實的工作作風： 張瑞敏曾說，“我和楊綿綿總裁都年過50了，但是我們每天仍然工作超過14個小時，我們從來都不指望明天就會有什么大的成果產生，但是如果我們不這樣做，就注定了明天不會有大事發(fā)生，即使有大事發(fā)生，也多半不是什么好事情。張瑞敏非常注重吸取西方的管理科學，他特地囑咐在香港等地工作的同事，幫助他收集最新的管理書籍，每月他都要讀一些新書，所以他對管理理論的了解一直都是比較超前的?？偨Y是張瑞敏的另一件法寶?！兜赖陆?jīng)。? 論二：管理手段張瑞敏：“當初我還得規(guī)定不許在車間隨地大小便”我剛到這個廠（指海爾的前身）來時還得規(guī)定工人“不許在車間隨地大小便”，由此可以想象當時中國工人的整體素質水平。比如海爾提倡創(chuàng)新，提倡尊重每一個人的價值。生產與服務是相輔相成的，但從以上意義上說，好的服務才能指出生產的正確方向。? 論七：增長的極限張瑞敏：“最需要警惕的是心力衰竭”最令我警惕的是企業(yè)的人員素質跟不上。? 論九：威信張瑞敏：“不能過分強調創(chuàng)業(yè)者的個人威信”我剛到任不久，有一次引進電冰箱生產設備，為了提高效率，我要求老設備必須在三天之內處理完?！?16。 “‘吃休克魚’無形盤活有形”216。 “市場唯一不變的法則就是永遠在變”216。 “打價值戰(zhàn)，不打價格戰(zhàn)”216。 “三工并存，動態(tài)轉換”216。 “國際化就是本土化” 216。L例如：經(jīng)理人員操心顧客的數(shù)量；總經(jīng)理熱心于長期債務問題。4 四種企業(yè)文化理論簡述約翰在這種文化中，新任高級經(jīng)理如果背棄了公司的價值觀念和行為規(guī)范，不僅他的老板會糾正他的失誤，他的下級同事也會糾正他。市場適應程度高的企業(yè)文化必須具有在公司員工個人生活中和公司生活中都提倡信心和信賴感、不畏風險、注重行為方式等特點。這一觀點提出如果公司經(jīng)理們注重顧客、股東、公司員工們的利益要求，重視領導才能和其它各種會激發(fā)改革的因素，那么企業(yè)文化將會有力地促進企業(yè)長期經(jīng)營業(yè)績的增長。規(guī)章制度是組織內部法定的行為規(guī)范，具有外加的強制性。4．借助于儀式，器物實現(xiàn)情景化。案例學習具有很強的適應性。其次，學員應該閱讀學員手冊中的理論點，選定適合分析此案例所需采取的一般分析方法。3. 收看“北大案例課堂”視頻案例及課堂討論在經(jīng)過了個人準備和小組討論后，接下來就是按時收看“北大案例課堂”教學片的播放。 雖然這是最后一個環(huán)節(jié)，但實際上報告的形成和寫作基本上是在小組討論后已經(jīng)大致完成。 3）行為法：分析著眼于組織中各種人員的行為與人際關系。第二方面的技巧易為人所忽視，但卻是很重要的，那便是以嚴密的邏輯，清晰而有條理的口述方式，把自己的分析表達出來。對于小組內部，是一個考驗“團隊合作”的機會；而在小組之間，是競爭與合作的關系。2. 學習小組討論學員在準備工作結束后，就要以小組形式對案例充分討論，這是案例學習中重要的、不可缺少的一環(huán)。2. 不重經(jīng)驗，重在知識框架的應用管理知識是死的，重要的是如何應用。附錄2 北大案例課堂學習指南什么是案例教學？傳統(tǒng)的管理教育一直存在著重理論輕實務，重宏觀輕微觀，重傳授輕參與的缺陷。借助于英雄人物實現(xiàn)人格化。三是最核心的精神文化層次，主要是指價值觀念。P按照這一理論的基本觀點，與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績相關聯(lián)的企業(yè)文化必須是與企業(yè)環(huán)境、企業(yè)經(jīng)營策略相適應的文化。赫斯克特在總結企業(yè)文化研究成果時，將企業(yè)文化理論分為三種不同的類型，它們分別是強力型企業(yè)文化理論，策略合理型企業(yè)文化理論和靈活適應型企業(yè)文化理論。下圖是麥肯錫的“7S”模型框架，我們可以借助它來對企業(yè)文化的構成要素做進一步的分析。在較易察覺的層面，文化體現(xiàn)了企業(yè)的行為方式或經(jīng)營風格。在企業(yè)管理中，企業(yè)文化建設是正式的規(guī)章制度的有力補充。 “出口創(chuàng)牌而不僅僅是創(chuàng)匯”216。 “優(yōu)秀的產品是優(yōu)秀的人干出來的” 216。 “賣信譽而不是賣產品”216。 “海爾作風：迅速反應、馬上行動”216。 “管理要耐得住寂寞，經(jīng)地起誘惑”216。附件3 海爾的經(jīng)營理念? 基礎管理216。知人者智，自知者明，勝人者有力，自勝者強。比如我們在推出小神童洗衣機時，事先想到對手可能要模仿，于是在推出第一代時已經(jīng)準備好了第二代，第三代。有無相生，難易相成，長短相形，前后相隨。直到現(xiàn)在海爾也不能說已經(jīng)形成了一個成熟的管理模式，因為我們基礎差，所以我們還在不斷地搜索。我們對員工的口號是“賽馬不相馬”，你是一個普通工人，但你的命運不是領導賜予的，而是掌握在你自己手中。張瑞敏什么時候都不放棄對單個人的研究，主要研究干部，主要研究終端，從終端出發(fā)來思考問題，強調80/20原則抓干部工作。張瑞敏不是一個只談理論的人，他同時也是一個十分出色的實干家。今天，在全球化競爭的大背景下，一國的強大往往體現(xiàn)在本國經(jīng)濟實力的競爭，或者更加直接地體現(xiàn)在擁有多少個世界級的大企業(yè)，國家的競爭體現(xiàn)在微觀的企業(yè)競爭層面。（二）不斷地自我超越：張瑞敏不斷的為自己和企業(yè)提出新的目標和方向，從冰箱第一到各個品類產品成為第一，從國內名牌到國際名牌，從一個落后的國有企業(yè)逐漸發(fā)展成為上市公司，到現(xiàn)在成為一家能夠與國際一流公司進行合作并且同臺競爭的企業(yè)，張瑞敏和他的海爾一直沒有停止超越，超越了自我，也就實現(xiàn)了超越對手。這樣就會面臨一個問題，由于行業(yè)的不同，是不是存在著不同的文化適應性？（三）如何衡量海爾文化建設的有效性？ 海爾有一個價值觀統(tǒng)一處，但是在實際工作中存在工作業(yè)績如何衡量的問題？比如，企業(yè)文化建設強化了企業(yè)的凝聚力，但是這種凝聚力如何衡量呢？衡量指標是什么？衡量手段是什么？這些都是企業(yè)文化建設中存在的重要問題。一開始有的員工反應平淡，他們會想，“我只是一個小工人，算什么人才？”這時海爾文化中心找到了一個故事：把由一個工人發(fā)明的技改成果以這位工人的名字來命名，并且由文化中心把這個故事在所有員工之中推開，很快工人之中就興起了技術革新之風。? 案例篇制作文化中心將企業(yè)文化方面的理念或典型故事制作成案例，進行學習和傳播。對內宣傳部包括“海爾人”報編輯部（4人）和電視新聞編輯部（2人）。（三）行為規(guī)范《海爾文化手冊》中列出了海爾人的個人修養(yǎng)： 寵辱不驚 自強不息 得意不忘形 失意不失態(tài) 慎終如始 則無敗事 勝人者有力 自勝者強（四）企業(yè)形象識別系統(tǒng)? 海爾中英文標準字樣海爾Haier? 海爾的標識：（圖略）海爾兄弟 海爾方圓標志，意即“思方行圓”。如果在若干年后海爾人都成為SBU時，他便是海爾第一個SBU，他代表著海爾流程再造的一段歷史。 獲獎詞：他用心悟“道”海爾文化，用自己這根火柴點燃了洗衣機產品本部員工這捆火柴，使海爾洗衣機市場之火越燒越旺。這位員工問題的背后，實際還存在著更大的隱患，畢竟當時的洗衣機有限總公司的開箱合格率和社會返修率與第一名牌的要求還有很大差距，這一切決不是這位員工一個人有能力造成的，體系上的漏洞使這位員工的“偶然行為”變成了“必然”。具體體現(xiàn)在規(guī)章制度、企業(yè)英雄、行為方式、企業(yè)儀式和企業(yè)標識等五個方面，成為企業(yè)文化在制度層面的載體和傳播渠道。由于其省電又方便，所以受到消費者歡迎，上市僅20個月銷量就達到100萬臺。在場的所有員工都被深深的震撼了，那幕眼含淚水、揮起大錘的情景在當時的海爾員工心中留下了深刻的烙印。海爾在企業(yè)文化建設中，非常重視對員工質量意識方面的培養(yǎng)，這種質量觀念的形成最早可以追溯到企業(yè)的創(chuàng)業(yè)期。海爾認為員工不是小河，應該是大河