【正文】 的源頭，每個員工都是一個源頭，只要每個員工充分地把自己的活力噴發(fā)出來，大河就水源充足，不會像黃河斷流。178。 組織創(chuàng)新是保障。 技術(shù)創(chuàng)新是手段。178。Y先生激動萬分，對25種產(chǎn)品全部定貨，并決定原本向別的廠家訂的產(chǎn)品由海爾來做，提出要求下次在來海爾時能夠見到樣機(jī)。海爾人做事，講究一個“快”字，也就是效率，說干就干，絕不含糊。追求卓越：追求卓越的核心思想是創(chuàng)新。1999年8月12日，海爾集團(tuán)根據(jù)國際化發(fā)展思路對機(jī)構(gòu)進(jìn)行戰(zhàn)略性調(diào)整，第一步把原來屬于每個事業(yè)部的財務(wù)、采購、銷售業(yè)務(wù)全部分離出來，整合成獨立經(jīng)營的商流推進(jìn)本部、物流本部、資金流推進(jìn)本部，實行全集團(tuán)范圍內(nèi)統(tǒng)一營銷、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一結(jié)算。（二）主營業(yè)務(wù)海爾在2001年，加大力度推行向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略，比較大的動作有進(jìn)入第三方物流和進(jìn)入金融服務(wù)領(lǐng)域。海爾經(jīng)過18年的艱苦奮斗，從一個虧損的集體小廠發(fā)展到今天的國際化企業(yè)，經(jīng)歷了一條十分不平凡的道路，在這個過程中積累沉淀下來非常寶貴的海爾文化，已經(jīng)成為支持海爾持續(xù)發(fā)展的不竭源泉。海爾的企業(yè)文化案例作者：張海園 作者單位：北京大學(xué)管理案例研究中心指導(dǎo)老師：北京大學(xué)光華管理學(xué)院 何志毅53 / 53引言: 從“黃腳板”到“綠腳板” 海爾的6S大腳印是海爾管理中的一大特色，在海爾每一個車間都可以看到6S大腳印，它是一塊60厘米見方的圖案，紅框白地上印有兩個比普通人的腳都要大兩圈的綠腳印，腳印的正上前方高懸著6S標(biāo)語：“整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)、安全”。張瑞敏、楊綿綿等創(chuàng)業(yè)者對海爾的發(fā)展投入了滿腔的熱情和理想，海爾的文化已經(jīng)深深打下了這一代創(chuàng)業(yè)者的精神烙印。海爾物流是將海爾原有的采購、后勤、儲運部門整合成物流公司，不僅負(fù)責(zé)海爾集團(tuán)內(nèi)部的物流，而且在對外承接其他企業(yè)的物流定單，現(xiàn)在已經(jīng)有雀巢、達(dá)能等公司的產(chǎn)品在海爾物流這條供應(yīng)鏈上流淌。第二步把集團(tuán)原來的職能管理資源進(jìn)行整合，如人力資源開發(fā)、技術(shù)質(zhì)量管理、信息管理、設(shè)備管理等職能管理部門全部從各個事來本部分離出來，成立獨立經(jīng)營的服務(wù)公司。追求卓越表現(xiàn)了海爾人永不自滿、永遠(yuǎn)進(jìn)取、永遠(yuǎn)創(chuàng)新的生生不息的精神境界。對問題要馬上解決，決不拖沓，慢騰騰地做事在海爾是行不通的。讓他再次吃驚的是當(dāng)他第二天準(zhǔn)備離開時，他看到了海爾設(shè)計人員連夜設(shè)計的樣機(jī)，望著科研人員布滿血絲的眼睛，Y先生不由地發(fā)出感慨：“海爾的這種精神讓我想起了25年前菲利浦。 創(chuàng)新的途徑就是創(chuàng)造性的借鑒和模仿。海爾把技術(shù)創(chuàng)新的過程分成三個層次。組織結(jié)構(gòu)通常需要隨著企業(yè)戰(zhàn)略思路的改變而改變，通過合理的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計來實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略意圖。 市場創(chuàng)新是目標(biāo)。只要“源頭”即員工好，“大河”這個企業(yè)就會好。EEveryone每人Everything每件事Everyday每天1985年,一位用戶來信反映購買的冰箱有質(zhì)量問題。用海爾員工自己的話說就是“這一錘砸碎了陳舊的二等品、三等品的質(zhì)量觀念，樹立了有缺陷的產(chǎn)品就是廢品的意識；砸碎員工馬馬虎虎、得過且過的工作態(tài)度， 樹立了時時想著用戶的經(jīng)營理念；砸碎了干部不負(fù)責(zé)任、上推下卸的工作作風(fēng)，樹立了著名的80/20工作原則”。? 服務(wù)理念：用戶永遠(yuǎn)是對的在海爾，從高層管理人員到普通員工，都努力向用戶傳遞“用戶永遠(yuǎn)是對的”的服務(wù)理念。（一）規(guī)章制度通過明確的文字化記錄昭示企業(yè)容許和反對的個人和組織行為，將公司的價值觀和原則植入具體的管理制度和流程中。既然如此，掌握全局的干部更應(yīng)該承擔(dān)責(zé)任在前，先檢查系統(tǒng)保障的問題，才能使錯誤越來越少。內(nèi)部員工有活力，外部市場有火力。? 李昕：4676票，冰箱產(chǎn)品本部員工178?！胺綁K”放在陣中的排頭，是以它為基礎(chǔ)向縱深發(fā)展的意思，它在這里代表著海爾的思想、理念、文化，它是一個中心。對外宣傳部（2人）負(fù)責(zé)對外界媒體（報紙、電視）和政府公關(guān)的宣傳工作。? BBS通過BBS員工反映問題，或者提出建議，有關(guān)企業(yè)文化方面的問題或建議，企業(yè)文化中心負(fù)責(zé)進(jìn)行解答。? 運動會是海爾一年一度的節(jié)目，它由海爾工會負(fù)責(zé)組織，目的是提高企業(yè)的凝聚力和倡導(dǎo)拼搏向上的精神。海爾的一位經(jīng)理認(rèn)為，衡量企業(yè)文化一切工作的標(biāo)準(zhǔn)就是最終的市場效果。早在1988年，在海爾獲得中國冰箱史上的第一塊金牌時，張瑞敏寫了一篇文章，題目就是：《成功了，再贏一次！》，這種再贏一次的精神激勵著海爾人不斷地否定自己，不斷地獲得進(jìn)取。張瑞敏在1985年去德國引進(jìn)生產(chǎn)設(shè)備時，德國專家的話曾經(jīng)深深觸動了他的民族自尊心。在海爾的許多管理流程都是他親自設(shè)計的，例如OEC，市場鏈就是他的發(fā)明。例如，他經(jīng)常一個人去車間，檢查現(xiàn)場的工作情況，經(jīng)常在細(xì)微之處發(fā)現(xiàn)一些問題，然后他會找到這位員工的部長或處長，讓他們解釋這個問題。對顧客的口號是“真誠到永遠(yuǎn)，”企業(yè)必須首先對顧客真誠，才能換來顧客對企業(yè)的真誠。? 論三：價值觀的貫徹張瑞敏：“要善于講故事”在確立企業(yè)的價值時，提出理念不算困難，困難的是讓人認(rèn)同這些理念?！兜赖陆?jīng)。? 論六：風(fēng)險控制張瑞敏：“一不做，二不休，首戰(zhàn)必勝”現(xiàn)代企業(yè)不缺信息，倒往往是面臨的信息太多，無從選擇，有選擇就有風(fēng)險?！兜赖陆?jīng)。 “斜坡球體論：企業(yè)如同方在斜坡上的一個球體，受到來自市場競爭和內(nèi)部職工惰性而形成的制約力，如果沒有一個止動力它就會下滑，這個止動力就是基礎(chǔ)管理。 “下道工序就是用戶”216。 “永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、永遠(yuǎn)如履薄冰”216。 “否定自我，創(chuàng)造市場” 216。 “產(chǎn)品的品質(zhì)就是人的品質(zhì)? 人力資源開發(fā)216。 “播種、扎根、收獲”216。2 企業(yè)文化的兩個層面根據(jù)約翰上述兩個層面的文化是互相影響的。該模型認(rèn)為，企業(yè)文化是一個生態(tài)系統(tǒng)，其基本特征是系統(tǒng)性和應(yīng)變性。在上述三種企業(yè)文化理論的基礎(chǔ)上，他們提出第四種企業(yè)文化理論，稱為為推動企業(yè)業(yè)績增長的企業(yè)文化理論。企業(yè)文化適應(yīng)性越強(qiáng)，企業(yè)經(jīng)營業(yè)績成效越大；而企業(yè)文化適應(yīng)性愈弱，企業(yè)經(jīng)營業(yè)績愈小?？铺?和詹姆斯環(huán)境精神企業(yè)企業(yè)文化物質(zhì)制度圖：企業(yè)文化模型與此相對應(yīng)，企業(yè)文化建設(shè)也要在多個層次上進(jìn)行。3．借助于群體活動實現(xiàn)共識化。而案例教學(xué)是現(xiàn)代管理學(xué)教育中一種不可替代的重要方法。案例學(xué)習(xí)是使學(xué)員鍛煉一種用所學(xué)的管理理論發(fā)現(xiàn)問題并解決問題的方法與思路，而不是針對每一個案例學(xué)習(xí)經(jīng)驗。許多復(fù)雜的案例，個人會感到無從下手分析，而經(jīng)過小組的相互啟發(fā)、補(bǔ)充、分工協(xié)作，可以起到了很好的效果。最后的目的，是使大家都獲得管理技能與表達(dá)溝通能力的鍛煉。沒有這方面的技巧，你的分析質(zhì)量縱使很高，也很難反映在你討論所獲的成績里。 2）決策法：這不僅限于“決策樹”或“決策論”，而指的是使用任何一種規(guī)范化、程式化的模型或工具，來評價并確定各種備選方案。4. 提交報告案例的書面分析報告，是整個案例學(xué)習(xí)過程中的最后一個環(huán)節(jié)，是在結(jié)束課堂討論后，各討論小組把自己的分析以書面形式呈交上來供批閱的一份文字材料，一般由2500字以下最多不到3000字的正文和若干附圖組成。小組討論后，一定要對案例的分析結(jié)果達(dá)到一定共識，即使是相對的共識，這是形成最后案例分析報告的基礎(chǔ)。 “北大案例課堂“的學(xué)習(xí)步驟1. 個人準(zhǔn)備工作學(xué)員在收到“北大案例課堂”的學(xué)員手冊后，首先應(yīng)該仔細(xì)閱讀案例，通過閱讀找出案例中的關(guān)鍵問題，并找出對其進(jìn)行分析的邏輯依據(jù)。案例教學(xué)的功能與作用案例教學(xué)的主要功能是培養(yǎng)學(xué)生的實際管理能力，其中包括綜合運用所學(xué)理論解決實際管理問題的能力，處理人際關(guān)系的能力，溝通說服能力，系統(tǒng)分析能力等，并極大地豐富學(xué)生關(guān)于各行業(yè)的背景知識，幫助學(xué)生樹立管理權(quán)變論的理念。只有在親身實踐中感受到它的意義和作用，特別是看到其良好效果時，企業(yè)員工才會把它做為自身的信念和要求。企業(yè)文化建設(shè)常用的方式有：1．助于規(guī)章制度反復(fù)強(qiáng)化。赫斯克特提出了推動企業(yè)經(jīng)營業(yè)績增長的企業(yè)文化理論模式。(3) 靈活適應(yīng)型企業(yè)文化這種理論認(rèn)為，只有那些能夠使企業(yè)適應(yīng)市場經(jīng)營環(huán)境變化并能在這一適應(yīng)過程中領(lǐng)先于其他企業(yè)的企業(yè)文化才會在較長時期與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績相互聯(lián)系。企業(yè)新成員也會很快接受這些觀念、方法。其他戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、制度、風(fēng)格、人員、技能都圍繞著這一共同價值觀，與其形成緊密的聯(lián)系，利用共同價值觀的統(tǒng)領(lǐng)作用，把企業(yè)融合為有機(jī)體，創(chuàng)造出組織的整體活力。難于察覺 難于改革共同的價值觀念：企業(yè)中多數(shù)成員共同擁有，能形成企業(yè)行為方式；即便企業(yè)成員改變，也會長期存在的重要目標(biāo)和切身利益。科特 和詹姆斯 “先有市場，再建工廠” 216。 “賽馬不相馬”216。 “先謀勢、再謀利”216。 “要么不干，要干就要爭第一”? 市場觀念216。 “企業(yè)要長第三只眼”216。二力缺一不可。一般地說，我當(dāng)然要學(xué)習(xí)要思考要提高，但隨著事業(yè)的發(fā)展，推動企業(yè)的力量越來越多，關(guān)系越來越復(fù)雜，我今后的角色應(yīng)主要定位于整合，把各方面力量更好地整合在一起。另外，在條件允許時，我們往往是先做試點，效果好再推廣，以減小風(fēng)險。所以必須強(qiáng)化售后服務(wù)，以售后服務(wù)密切聯(lián)系市場，獲得需求信息，售后服務(wù)的完結(jié)就是新品開發(fā)的起始。推廣某個理念，講故事是一種很可取的方式。所以，盤活資產(chǎn)首先要盤活人，人永遠(yuǎn)是第一位的。附件2：張瑞敏論經(jīng)營之道（原載于1999年6月1日《經(jīng)濟(jì)日報》）天下難事，必作于易；天下大事，必作于細(xì)。這種實踐尤其對基層的考察，可以最好的檢驗他的管理思想是否有效，發(fā)現(xiàn)存在的潛在問題，采取措施進(jìn)行改進(jìn)。（六）重視學(xué)習(xí)：不斷的學(xué)習(xí)—實踐—總結(jié)—再學(xué)習(xí)—再實踐—再總結(jié)的循環(huán)，張瑞敏的領(lǐng)導(dǎo)能力并不是天生具有的，這和他后天的學(xué)習(xí)、實踐分不開的，早在張瑞敏青年時代，就對管理產(chǎn)生了濃厚的興趣，利用業(yè)余時間閱讀了大量的書籍，這為他以后的事業(yè)打下了最初的理論基礎(chǔ)。在1989年，中國的冰箱市場在經(jīng)歷了幾年快速增長后，遭遇了市場疲軟的狀況，幾乎全部的冰箱廠家都進(jìn)行了降價的措施，但張瑞敏在詳細(xì)分析了市場環(huán)境和自身的優(yōu)勢后，不降價反而提價12%，結(jié)果是海爾冰箱銷量提高了20%，證明了海爾實行的高質(zhì)量、創(chuàng)名牌策略的成功，這也是一種自信的心理體現(xiàn)。 討論思考題1