【正文】 . 海爾文化對(duì)企業(yè)發(fā)展的積極作用是什么？2. 海爾文化的主要特色是什么？3. 保證海爾文化建設(shè)成功的關(guān)鍵是什么？4. 如何使每個(gè)人都成為SBU？5. 如何衡量海爾文化建設(shè)的有效性？應(yīng)該從哪些方面衡量？6. 如何平衡多元化戰(zhàn)略和文化的適應(yīng)性？7. 張瑞敏個(gè)人對(duì)海爾文化的影響如何？有何利弊？8. 企業(yè)文化不是一成不變的，它通常在什么條件下產(chǎn)生變化呢？附件1：海爾集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)人－張瑞敏企業(yè)文化和主要領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)人特點(diǎn)可以說密切相關(guān)，尤其對(duì)于創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)來說，企業(yè)文化更加直接地反映了領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的目標(biāo)、價(jià)值觀和行為特點(diǎn)。海爾各個(gè)事業(yè)部的員工組成競(jìng)賽隊(duì)伍和表演隊(duì)伍，不僅有傳統(tǒng)的體育競(jìng)技項(xiàng)目，還有大量的海爾自創(chuàng)的項(xiàng)目。海爾在宣傳方法方面有兩大特色，一是漫畫，二是講故事。海爾共有8個(gè)事業(yè)本部級(jí)的單位。同時(shí)也有發(fā)展無止境的寓意。178。 張永劭心語：我認(rèn)為創(chuàng)造感動(dòng)的關(guān)鍵是用心，一個(gè)小小的意外滿足，都會(huì)令用戶感動(dòng)不已。（二）企業(yè)英雄通過獎(jiǎng)勵(lì)企業(yè)英雄，海爾旗幟鮮明地告訴員工企業(yè)鼓勵(lì)什么，樹立了公司倡導(dǎo)的學(xué)習(xí)榜樣。? 80/20原則：關(guān)鍵的少數(shù)制約著次要的多數(shù)。海爾人認(rèn)為，無論在什么時(shí)間，什么地點(diǎn)，發(fā)生什么問題，錯(cuò)的一方永遠(yuǎn)只能是廠家，永遠(yuǎn)不是用戶，不管這件事情表面看起來是不是海爾的錯(cuò)。其典型的案例是“小小神童”洗衣機(jī)的開發(fā)。在如何處理這批不合格冰箱時(shí)，干部們形成了兩種意見：一是作為獎(jiǎng)勵(lì)處理給本廠有貢獻(xiàn)的員工；二是作為“公關(guān)手段”處理給工商局、供電局等“衙門”的人。CControl控制Clear清理同時(shí)，海爾創(chuàng)造性地發(fā)明了OEC管理方法，使海爾的目標(biāo)、理念落到了實(shí)處，這種嚴(yán)格的管理制度保證了海爾的工作效果不下滑，是海爾進(jìn)一步發(fā)展的基礎(chǔ)。為解決企業(yè)的人才問題，海爾首先建立了一個(gè)人才機(jī)制：為員工創(chuàng)造了一個(gè)公開、公正、公平的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，實(shí)行“能者上，庸者下，平者讓”，實(shí)行“三工并存、動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”，為每一個(gè)員工創(chuàng)造了一個(gè)“賽馬”的空間。（四）海爾的經(jīng)營理念海爾在企業(yè)管理的實(shí)踐中總結(jié)提煉了許多獨(dú)特的經(jīng)營理念，并且用異常通俗的語言來表示，這些理念是海爾在各個(gè)方面工作的指導(dǎo)思想。178。這個(gè)階段強(qiáng)調(diào)企業(yè)要原封不動(dòng)的引進(jìn)技術(shù)，注重原滋原味的學(xué)習(xí)。 戰(zhàn)略創(chuàng)新是方向。海爾的創(chuàng)新通過三個(gè)原則和六個(gè)方面，構(gòu)成了完整的創(chuàng)新體系。那么，企業(yè)的速度最終反映在哪里？企業(yè)速度外部表現(xiàn)在企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)、對(duì)市場(chǎng)的供應(yīng)、滿足消費(fèi)者的需求等方面；在企業(yè)內(nèi)部則體現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)每一個(gè)員工的工作效率上，只有這種企業(yè)內(nèi)部每一名員工的高效率，才會(huì)最終表現(xiàn)出企業(yè)對(duì)外反應(yīng)的高效率。這種精神最初可以追溯到張瑞敏忍痛砸冰箱的事件上，后來高起點(diǎn)引進(jìn)德國冰箱技術(shù)，生產(chǎn)當(dāng)時(shí)中國最好的冰箱。D）、人力資源等支持流程體系。海爾通過資本運(yùn)營的方式，先是收購了鞍山信托20％股權(quán)，后與長(zhǎng)江證券洽談增資控股，現(xiàn)在又要入主青島市商業(yè)銀行，作為家電巨子的海爾，頻頻向金融服務(wù)領(lǐng)域伸出橄欖枝。2001年，海爾集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了602億的年?duì)I業(yè)額，品牌價(jià)值達(dá)到430億，達(dá)到平均80%的年增長(zhǎng)速度；產(chǎn)品包括白色家電、黑色家電、米色家電在內(nèi)的69大門類10800多個(gè)品種；2000年被美國權(quán)威雜志《福布斯》評(píng)為全球白家電第六強(qiáng)、被《家電制造商》評(píng)為全球家電第九強(qiáng)；目前在全球擁有貿(mào)易中心56個(gè)，設(shè)計(jì)中心15個(gè)（其中海外8個(gè)），工業(yè)園9個(gè)（指生產(chǎn)三種以上產(chǎn)品、占地600畝以上），工廠46個(gè)，服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)11976，營銷網(wǎng)點(diǎn)53000個(gè)，擁有職工總數(shù)約30000人（其中海外員工達(dá)3000人）。每日班前后，班長(zhǎng)都要帶領(lǐng)全班人員在這里進(jìn)行班會(huì)，工作有失誤的員工要站在腳印上檢討自己的工作，獲得同伴的幫助；當(dāng)班表現(xiàn)優(yōu)秀的員工要站在腳印上介紹自己的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，把好的工作方法同大家分享。1998年，江澤民主席到海爾參觀，欣然站到6S大腳印上，旁邊的吳邦國副總理開玩笑說“主席，您站錯(cuò)了，那是工作有問題才站的”，主席反應(yīng)機(jī)敏，馬上說“吾日三省吾身嘛！”。? 多元化戰(zhàn)略階段（1992年—1998年）特征：從一個(gè)產(chǎn)品向多個(gè)產(chǎn)品發(fā)展（198/4年只有冰箱，1998年時(shí)已有幾十種產(chǎn)品），從白色家電進(jìn)入黑色家電領(lǐng)域，以“吃休克魚”的方式進(jìn)行資本運(yùn)營，以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，在最短的時(shí)間以最低的成本把規(guī)模做大，把企業(yè)做強(qiáng)。同時(shí)集團(tuán)下設(shè)規(guī)劃、財(cái)務(wù)、人力、法律、營銷、技術(shù)、文化、保衛(wèi)八大職能中心，它和事業(yè)部下屬的職能處室是傳統(tǒng)的行政關(guān)系；產(chǎn)品本部和事業(yè)部是行政隸屬關(guān)系；產(chǎn)品事業(yè)部是獨(dú)立核算單位，它和下屬職能處室是行政隸屬關(guān)系。企業(yè)理念（一）海爾精神：敬業(yè)報(bào)國、追求卓越敬業(yè)報(bào)國：敬業(yè)報(bào)國的中心思想是中國傳統(tǒng)文化的“忠”，“忠”就是回報(bào)，海爾人就是要用最好的產(chǎn)品服務(wù)來回報(bào)用戶、回報(bào)社會(huì)、回報(bào)國家；“忠”就是真誠，海爾人真誠到永遠(yuǎn)。 （二）海爾作風(fēng)：迅速反應(yīng)、馬上行動(dòng)“迅速反應(yīng)，馬上行動(dòng)”體現(xiàn)了海爾人的市場(chǎng)觀念，以迅速快捷的態(tài)度對(duì)待市場(chǎng)，絕不對(duì)市場(chǎng)說不。在1999年7月，歐洲海爾的經(jīng)銷商Y先生要求海爾在3個(gè)月內(nèi)制作出5種產(chǎn)品樣機(jī)。178。 觀念創(chuàng)新是向?qū)?，例如斜坡球體理論，賽馬不相馬的人才觀念，“沒有淡季的市場(chǎng)，只有淡季的思想”等。第三個(gè)層次就是整合國內(nèi)外的資源進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新。現(xiàn)在很多大公司得了大企業(yè)病，企業(yè)的員工為流程而工作，而不去思考工作的最終目的。海爾的以人為本首先反映在海爾的“源頭論”上。二力缺一不可?？梢韵胂?，如果沒有海爾這種扎實(shí)的基礎(chǔ)管理和工作作風(fēng)，企業(yè)的多元化、國際化等發(fā)展戰(zhàn)略就不可能有堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。接著，張瑞敏又宣布，從他開始所有的管理人員全部受罰，而工人們則免于處罰。一般的洗衣機(jī)費(fèi)水費(fèi)電又費(fèi)時(shí)，而用慣了洗衣機(jī)的人又不愿意用手洗，海爾人正是看到了消費(fèi)者的這個(gè)難題，開發(fā)出了中國第一臺(tái)“即時(shí)洗”洗衣機(jī)——“小小神童”。海爾認(rèn)為，好服務(wù)就是創(chuàng)造信譽(yù)，創(chuàng)造信譽(yù)就是創(chuàng)造市場(chǎng)，企業(yè)不僅是賣產(chǎn)品，更是在賣信譽(yù)，這種觀念使海爾產(chǎn)品走到哪里，星級(jí)服務(wù)就跟到哪里，“名牌戰(zhàn)略”就延伸到哪里。案例：1995年7月的一天，原洗衣機(jī)有限總公司公布了一則處理決定，某質(zhì)檢員由于責(zé)任心不強(qiáng)，造成洗衣機(jī)選擇開關(guān)插頭插錯(cuò)和漏檢，被罰款50元。178。178。 獲獎(jiǎng)詞：很多人沒見過他，卻認(rèn)識(shí)他的漫畫。體現(xiàn)企業(yè)核心價(jià)值觀的統(tǒng)一而鮮明的外部標(biāo)識(shí)來強(qiáng)化企業(yè)形象，輻射文化魅力。既有企業(yè)經(jīng)營的戰(zhàn)略方針，又有企業(yè)管理的知識(shí)理論；既宣傳先進(jìn)事跡，又毫不留情的對(duì)落后現(xiàn)象進(jìn)行批評(píng)；同時(shí)海爾人報(bào)又是員工交流思想感情的場(chǎng)所。因?yàn)樵诖_定企業(yè)的價(jià)值觀時(shí)，提出一個(gè)理念不算困難，困難的是人別人接受這個(gè)理念，張瑞敏把《圣經(jīng)》講故事的方法，應(yīng)用在海爾的文化傳播上，用通俗易懂的方式表達(dá)了復(fù)雜的思想內(nèi)涵。但是，海爾文化在以下三個(gè)個(gè)方面存在一定的難度：（一）最大的難點(diǎn)與挑戰(zhàn)是如何使每個(gè)人都成為SBUSBU即Strategical Business Unit的縮寫? Strategical 戰(zhàn)略的? Business 事業(yè)的? Unit 單位（單元）SBU即戰(zhàn)略事業(yè)單位，如果不僅每個(gè)事業(yè)部而且每個(gè)人都是一個(gè)SBU，那么集團(tuán)總的戰(zhàn)略就會(huì)落實(shí)到每一個(gè)員工，而每一個(gè)員工的戰(zhàn)略創(chuàng)新又會(huì)保證集團(tuán)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。分析張瑞敏的個(gè)人內(nèi)在領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì) ，我們大致可以看到張瑞敏個(gè)人特點(diǎn)與海爾文化確有某些相通之處：（一）充滿激情地追求目標(biāo)：激情是一種來源于內(nèi)心深處的對(duì)事業(yè)的熱愛，它不僅可以促使領(lǐng)導(dǎo)者不知疲倦的追求高遠(yuǎn)的目標(biāo)，而且也會(huì)激勵(lì)身邊的跟隨者，給他們也帶來希望，張瑞敏就是這樣一個(gè)理想主義者，對(duì)理想的追求充滿了激情。從這里不難理解為什么海爾嚴(yán)格的OEC管理在海爾可以發(fā)揮巨大的作用，因?yàn)樵诤柸说囊庾R(shí)中，從總裁到基層員工都有這種塌實(shí)的精神。從1993年到1995年，張瑞敏利用兩年時(shí)間在中國科技大學(xué)接受了MBA教育，系統(tǒng)的學(xué)習(xí)了現(xiàn)代管理理論課程。海爾的成功管理經(jīng)驗(yàn)被他系統(tǒng)地總結(jié)出來，結(jié)合現(xiàn)代的管理理論進(jìn)行分析，無論對(duì)理論研究者還是對(duì)管理實(shí)踐者來說都有很好的借鑒。世界上最無價(jià)的東西就是人心了，是花多少錢也買不來的，要贏得別人的心，只有拿自己的心去換換，這跟談戀愛的道理一樣?，F(xiàn)在這套辦法叫“日清管理法”，即“日事日畢，日清日高。很快，工人中就興起了技術(shù)革新之風(fēng)。我個(gè)人認(rèn)為，創(chuàng)新時(shí)要盯住客戶需求而不是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，一心盯住競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是不會(huì)有大發(fā)展的。14年來，海爾年均增長(zhǎng)80%以上，就像一個(gè)孩子長(zhǎng)時(shí)間快速奔跑，搞得不好會(huì)出現(xiàn)心力衰竭。其實(shí)有這種事情反而好，只要以后的事實(shí)證明你的決策是對(duì)的，它就有利于樹立領(lǐng)導(dǎo)人的威信。 “關(guān)鍵的少數(shù)制約次要的多數(shù)”216。 “東方亮了再亮西方”? 企業(yè)文化216。 “只有疲軟的產(chǎn)品，沒有疲軟的市場(chǎng)”216。 “有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”216。 “最好的不一定是最適合的，最適合的才是最好的”216。這些共有的價(jià)值觀和行為方式在很大程度上，決定了公司員工的看法及其對(duì)周圍世界的反應(yīng)。在較深層次的不易察覺的層面，文化代表基本價(jià)值觀念。例如：企業(yè)員工對(duì)顧客需求反應(yīng)敏捷；經(jīng)理人員經(jīng)常讓員工參與經(jīng)營決策?？铺?和詹姆斯(2) 策略合理型企業(yè)文化這種理論認(rèn)為，企業(yè)中不存在任何放之四海而皆準(zhǔn)，適應(yīng)所有企業(yè)的“克敵制勝”的企業(yè)文化。靈活適應(yīng)型企業(yè)文化揭示了企業(yè)文化中某些特定具體的價(jià)值觀念和行為方式可以推動(dòng)一個(gè)企業(yè)和它的企業(yè)文化進(jìn)行變革。企業(yè)文化建設(shè)企業(yè)文化可以分為三個(gè)層次：一是物質(zhì)文化層次，即企業(yè)環(huán)境以及一些文化建設(shè)的“硬件”設(shè)施等等。2．助于良好風(fēng)氣實(shí)現(xiàn)定勢(shì)化。為了培育良好的企業(yè)文化，設(shè)計(jì)一些適當(dāng)?shù)膬x式（表彰先進(jìn)大會(huì)，員工晉升慶賀會(huì)等），有象征意義的器物（公司標(biāo)志，記念冊(cè)等），可以使組織目標(biāo)變成可感知的，可見的物化的因素。案例學(xué)習(xí)可以同時(shí)兼顧不同類型學(xué)習(xí)風(fēng)格的人，使其以不同的角度切入，完成學(xué)習(xí)過程，最終實(shí)現(xiàn)各有所獲。第三，學(xué)員在案例之外，往往需要再搜索一些相關(guān)的背景資料，比如案例所涉及企業(yè)的歷史資料、主要領(lǐng)導(dǎo)人、近期新聞、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以及相關(guān)行業(yè)的資料，等等。同時(shí)就案例中的若干關(guān)鍵性問題，將留給學(xué)員進(jìn)行課堂討論的時(shí)間。案例分析的技巧與方法1．案例分析的基本角度學(xué)員必須“進(jìn)入角色”，站到案例中主要角色的立場(chǎng)上去觀察與思考，設(shè)身處地的去體驗(yàn)，才能憂其所憂，急其所急，與主角共命運(yùn)。