企業(yè)流程再造程序分析(已修改)
2025-07-03 16:56 本頁面
【正文】 15 / 16流程再造程序 開展流程再造所需變革的規(guī)模和范圍意味著主要的挑戰(zhàn)可能并不在于理解和設(shè)計流程，而是在于實施這些變革，從而取得預(yù)期的改進。組織通常都傾向于保守，因此，必須設(shè)法把對變革的阻力轉(zhuǎn)變成積極的參與。本節(jié)提出一個供組織實施再造流程時可參考的程序框架。 從許多方面來說，設(shè)計可能是整個BPR中最容易的一部分。事實表明，絕大部分BPR項目都失敗在沒能落實新設(shè)計上。必須認識到：效益來自變革，變革難于實現(xiàn)。為此，這里有必要介紹一下BPR的整個過程，以便任何BPR努力從一開始就能走上成功的道路。開展BPR工作的方法由五個關(guān)鍵階段組成：★營造環(huán)境；★分析、診斷和重新設(shè)計流程；★重構(gòu)組織；★試點與切換；★實現(xiàn)戰(zhàn)略。 這些階段可以進一步分解成多個小步驟，其中有些步驟可以同時進行。我們將依次討論上述階段，然后討論它們之間的迭代關(guān)系。一、營造環(huán)境（一）危機意識 考慮煮青蛙的比喻。如果將一只青蛙扔到沸水里，它會立即跳出去。但是，如果將青蛙放在冷水中慢慢地加熱，就會把它煮熟。對組織來說也是這樣。他們并不是總能認識到自己正在慢慢地變成惰性的犧牲品：看不到環(huán)境的變化，沒有重大的改進，慢慢地失掉競爭銳氣。許多組織并不努力維護自己的領(lǐng)先地位，積極做出切實的改進，而是往往對應(yīng)承的改進采取一種驕傲的態(tài)度。這些組織會隨著競爭之水的升溫不斷做些微小的調(diào)整，但是，一旦水被燒開，組織的利潤就會迅速耗盡，立即顯露出危機。對于處于危機狀況的組織，改進的意愿通常會是十分清楚的，推動組織的管理者和工作人員行動起來。除非明確地認識到變革的必要性，組織是不會有充分的動力進行重大改進的。沒有碰上危機時，組織面對的都是正常經(jīng)營。惟有具有對更好、利潤能力更大的組織的愿景意識的高層管理者才能在危機還沒到來時向組織提供必要的激勵。（二）對變革的反映階段 在建立了這種意識或在奮爭危機的過程中，非常必要的是理解如何導(dǎo)入變革，改進業(yè)績。拉姆勒（Rummle）和拉奇（Brache）指出，在推進變革時，必須作好三個層次上的工作：組織層次、流程層次和工作／執(zhí)行者層次。在任何一個層次上實施變革都是難事，因為至少這對現(xiàn)狀是一種威脅。為了理解如何管理組織變革，首先應(yīng)該理解對擬議中變革會有怎樣的反應(yīng)。雖然每個人的具體反應(yīng)不會相同，但是，一般來說，人們都會經(jīng)歷以下幾個基本可辨階段。階段1：無察覺 可以說，在危機出現(xiàn)或者改進的需要被認可之前，人們往往認識不到需要改變他們工作方式。有時可以通過標(biāo)桿瞄準(zhǔn)和拜訪失去的顧客等活動提醒人們認識業(yè)績改進的必要性。階段2：震驚 當(dāng)人們發(fā)覺必須改進的現(xiàn)實時，往往會感到震驚，特別是如果他們長期以來就一直采用同樣的工作方式。這種“好日子”的結(jié)束可能是通過某些經(jīng)濟指標(biāo)顯示出來的，雖然人們已經(jīng)開始意識到自己的工作可能有危險，但是當(dāng)下崗失業(yè)的威脅真的露出來時，還是會受到巨大的沖擊。對那些一直認為自己經(jīng)營得不錯，或許還剛剛慶祝過自己的成就的公司，一旦發(fā)現(xiàn)自己并非如此則更是難以接受。階段3：否認 否認的反應(yīng)通常來自對信心的喪失。一種典型的反應(yīng)是“如果我們不理會這些問題，它們也會過去”。雖然這樣指責(zé)別人非常容易，事實上我們每個人在一生中都會有過這樣的想法。如果組織從前曾經(jīng)利用駭人聽聞的消息擺布過員工，這種狀況就更容易出現(xiàn)，因為人們會認為對此早有所聞。階段4：接受 隨著景況的持續(xù)，或者趨勢越來越明顯，人們會逐漸開始接受現(xiàn)實和變革的必要性。然而不幸的是，總有一些人走不出第三階段，他們會堅持“把頭插在沙堆里不出來”，甚至更糟糕，企圖阻擋變革的努力。階段5：搜尋 接受或相信了有必要進行改進之后，人們就會開始尋找改進的途徑。他們會檢驗各種新思路和進行試驗。組織在這段時間不會很輕快，因為隨著對需要變革認識的接受，會產(chǎn)生對前途的擔(dān)心，而此時又沒有很多解決辦法或建立希望的堅實基礎(chǔ)。階段6：行動 搜尋階段最終將找到一定的答案，并導(dǎo)致行動。由于搜尋階段是不舒服的，所以，有些人可能會在境況還沒有完全認識清楚，不同的行動方案還沒有充分考慮的情況下便急于開始行動。這樣做是危險的。這種“慌亂的”行動通常得不到理想的結(jié)果。但是，無論如何都要注意：不要讓長期的無行動狀態(tài)消磨和削弱已經(jīng)積累起來的行動能量和動力。管理者的一個重要作用就是“拉動”人們通過這些階段以及保證倡導(dǎo)改進的努力不被變革阻力所壓住。（三）變革的阻力 變革阻力的大小取決于變革的類型以及人們對變革的理解程度，特別是對實際可能或人們想象的分化后果的認識。巴克哈德（Backhanrd）和哈里斯（Har）認為，有二種情況對變革會產(chǎn)生強大的阻力： ● 人們滿足于現(xiàn)狀； ● 不理解為什么需要變革？人們懷疑公司實現(xiàn)變革目標(biāo)的能力。 工人可能擔(dān)心將要進行的重新設(shè)計會使他們技能弱化。如果目前員工承擔(dān)著多種任務(wù)，而新的設(shè)計卻要“壓縮” 他們的任務(wù)范圍時，技能弱化的擔(dān)心會更加廣泛。權(quán)力和知識分布的改變也會引起阻力，特別是在許多組織內(nèi)，知識是權(quán)力的重要來源。由于分享知識被越來越廣泛地承認為成功的關(guān)鍵要素，組織必須找到有效的途徑克服這種抵抗分享知識的傳統(tǒng)權(quán)力觀念。（四）文化與變革 文化對組織和個人的觀念、行為和業(yè)績有著非常重大的影響。德爾菲咨詢公司（Delphi Consulting）在1993年進行的一項關(guān)于BPR的研究發(fā)現(xiàn)，三分之二的被調(diào)查對象列舉文化阻力是 BPR取得成功的主要挑戰(zhàn)。雖然每個人可能會堅持不同于他人的信念，但是對整個組織而言，總是在某個層次上存在著一組共同的核心價值、信念和假設(shè)。格里約翰遜（Gerry Johnson）將這組共同的價值、信念和假設(shè)稱作“范式”。范式主導(dǎo)和影響組織對自身和環(huán)境的認識。約翰遜認為正是通過范式，一個組織才形成和保持了自己經(jīng)營活動的相對一致性。范式隨著時間而演化，受歷史
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