教師薪酬設(shè)計(jì)方案(已修改)
2025-06-12 12:19 本頁面
【正文】 廈門培訓(xùn)網(wǎng)()全國知名教育培訓(xùn)門戶網(wǎng)歡迎訂購《如何辦好一所培訓(xùn)學(xué)校》全套運(yùn)營方案手冊,訂購咨詢客服：798445631培訓(xùn)學(xué)校教師薪酬應(yīng)如何管理調(diào)整崗位津貼和資歷津貼的比例，加大崗位津貼比例；加大不同職務(wù)崗位津貼的差別；在業(yè)務(wù)主管后增加了業(yè)務(wù)助理、管理人員和工作人員崗位；實(shí)行360度考核。薪酬設(shè)計(jì)方案的特點(diǎn)是：分類設(shè)計(jì)，分類管理；總量增加；將教學(xué)工作量與崗位津貼直接掛鉤，保證優(yōu)秀的教師上講臺；中青年教師崗貼增加較為明顯；嚴(yán)格績效考核；可操作性更強(qiáng)。：員工級、中層骨干級、核心級：基層從助教至骨干教師（如標(biāo)準(zhǔn)：滿1年+基本課時(shí)達(dá)標(biāo)+帶出1優(yōu)秀教師），這些對行政員工都已實(shí)施，效果不錯，而教師，傳統(tǒng)的薪酬模式如：基本工資+課酬+獎金，問題是課酬標(biāo)準(zhǔn)差距較大，不知如何設(shè)計(jì)教師課酬標(biāo)準(zhǔn)及評測考核辦法基于公平理念的幼兒園教師薪酬設(shè)計(jì)2000年，M幼兒園仍在實(shí)行傳統(tǒng)的帶有濃厚平均主義色彩的薪酬政策。小學(xué)高級職稱的老師月薪約1600元，小學(xué)一級職稱約1400元，小學(xué)二級職稱約1200元。高級教師特別是年輕的高級教師心中忿忿不平，滿腹牢騷。到2001年底．該園40歲以下的10位年輕高級教師中有5人跳槽，流失率高達(dá)50％。M幼兒園迫不得已，在2002年初實(shí)行薪酬改革，同時(shí)花重金從湖南、湖北等地聘請學(xué)術(shù)骨干。對于新引進(jìn)的高級教師和特級教師，學(xué)校除了給予二室一廳的配套住房、05萬元的科研啟動資金。并且月薪也大幅度提高到2600元。與此同時(shí)，幼兒園原有的高級教師的工資也得到大幅度增加，月薪約2100元．小學(xué)一級約1900元，小學(xué)二級為1600元。 但是。新的薪酬政策出臺以后，年輕高級教師的流失反而加快了。到2002年底．原先剩下的5名年輕高級教師又流失3人。巧合的是，在這3人當(dāng)中，沒有一名身兼幼兒園的管理職務(wù)。結(jié)果，一方面幼兒園的骨干教師銳減．另一方面管理隊(duì)伍卻在不斷膨脹。M幼兒園園長為年輕高級教師的流失和管理層的膨脹而頭疼不已。 為什么M幼兒園會出現(xiàn)大量年輕高級教師的流失?從上述案例看，是M幼兒園的薪酬設(shè)計(jì)出了問題。 M幼兒園的薪酬設(shè)計(jì)出現(xiàn)公平缺失。M幼兒園2000年至2001年的薪酬設(shè)計(jì)是一種平均化的薪酬設(shè)計(jì)，每個人的收入水平大致相當(dāng)，“干多干少一個樣．干好干壞一個樣”。平均化的薪酬設(shè)計(jì)缺乏對教師的激勵，難以持久地調(diào)動教師的積極性。更為嚴(yán)重的是，平均化薪酬不利于核心骨干教師的脫穎而出和進(jìn)一步發(fā)展。它可能使得真正有能力、有抱負(fù)的教師失卻了希望，或變得平庸．或跳槽人。M幼兒園的高級教師的流失很大程度上由此原因造成；即使年輕高級教師沒有流失，其積極性和潛力也難以得到充分發(fā)揮。 而M幼兒園從2002年開始的薪酬設(shè)計(jì)屬于刺激性薪酬政策。它希望通過薪酬調(diào)動教師的積極性和挖掘其潛力。有利于骨干教師的脫穎而出。但是，我們也應(yīng)當(dāng)看到刺激性薪酬政策有其前提條件：其一，教師必須有心理準(zhǔn)備，能夠接受較大的薪酬差異，并能夠正視和正確對待這種差異；其二，幼兒園必須具備健全的績效評價(jià)機(jī)制，并把績效評價(jià)的結(jié)果和教師的薪酬聯(lián)系在一起；其三．幼兒園必須營造積極向上的團(tuán)隊(duì)精神。不因教師薪酬差異而損害團(tuán)隊(duì)協(xié)作。 但是．2002年底M幼兒園呈現(xiàn)出來的情況是：長期習(xí)慣于平均化薪酬的教師。難以接受薪酬的差異；幼兒園尚未建立起健全的績效評價(jià)機(jī)制，薪酬差異更多地基于主觀判斷而缺乏說服力；幼兒園組織氛圍也不利于刺激性薪酬政策，人們過多地關(guān)注收入而少談?wù)撠暙I(xiàn)。顯然，當(dāng)時(shí)的M幼兒園并不具備這些條件，由此導(dǎo)致新一輪的教師流失。 薪酬制度設(shè)計(jì)和實(shí)施，是幼兒園整個人力資源管理中最復(fù)雜的工作，無論是薪酬數(shù)量的確定，還是薪酬類型的選擇．都應(yīng)遵循一個最基本的理念——公平。只有建立在公平基礎(chǔ)上的薪酬政策才是有效的，才能確實(shí)起到激勵教師的作用。而基于公平理念的教師薪酬設(shè)計(jì)應(yīng)實(shí)現(xiàn)三種公平的有機(jī)統(tǒng)一。 外部公平 所謂的外部公平，強(qiáng)調(diào)的是本幼兒園薪酬水平同其他幼兒園的薪酬水平相比較應(yīng)具有競爭力。這種外部競爭力關(guān)注的是幼兒園組織之間薪酬水平的相對高低。很顯然，外部市場環(huán)境是影響薪酬的一個重要因素。為了保持幼兒園薪酬政策的外部競爭力，幼兒園核心骨干教師的薪酬水平應(yīng)該高于其他幼兒園?；蚺c其他幼兒園保持一致，否則幼兒園就難以避免人才流失和幼兒園的生存危機(jī)。M幼兒園年輕高級教師的第一次流失，很大程度上是教師把自己的收入和外部同類工作所得比較而感到不公平的結(jié)果。解決M幼兒園年輕高級教師的第一次流失的關(guān)鍵在于，幼兒園領(lǐng)導(dǎo)要善于運(yùn)用薪酬調(diào)查，在幼兒園經(jīng)濟(jì)條件許可的前提下，保證該幼兒園的薪酬水平具有相對的競爭力。 內(nèi)部公平 所謂的內(nèi)部公平，就是薪酬政策中的內(nèi)部一致性。這里講的決定報(bào)酬的內(nèi)部公平準(zhǔn)則
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