【正文】 建立符合市場競爭力的薪酬體系 提升銀行核心競爭力咨詢項目 績效管理體系優(yōu)化設(shè)計方案 （初稿） 2022年 12月 Copyright 169。 Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved 2 項目進展說明 9. 實施支持 7. 員工職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計 6. 績效管理體系設(shè)計 5. 薪酬激勵體系設(shè)計 4. 總部及分支機構(gòu)的定崗定編 3. 職位評估 3周 3周 1周 8. 溝通與變革管理 2. 組織機構(gòu)的梳理 職位梳理 職責(zé)明晰 1. 項目準備 5周 2周 ?實施現(xiàn)場指導(dǎo) ?電話熱線技術(shù)支持和答疑解惑 ?針對中層的培訓(xùn)和宣講 ?根據(jù)需要進行免費修訂設(shè)計方案 ◆搭建符合 B銀行 運作、簡明高效、易于操作的員工職業(yè)發(fā)展體系； ◆逐步建立起具激勵和牽引作用的員工雙軌道職業(yè)發(fā)展體系設(shè)計員工職業(yè)發(fā)展道路； 績效體系設(shè)計框架 B銀行指標體系 績效管理文檔 1 2 ?梳理現(xiàn)有組織機構(gòu)、職位設(shè)置與職責(zé)分工 ?選取基準典型職位，培訓(xùn)輔導(dǎo)相關(guān)單位主管完成所屬單位組織圖與職位說明書 ?項目準備 ?項目啟動會議 ?項目訪談 3 ?根據(jù)華信惠悅?cè)蚵毜仍u估系統(tǒng) (GGS)，對基準典型職位進行評估，制定總行、支行以職責(zé)為基礎(chǔ)的職等架構(gòu) ?確定總行、支行的職位序列 ?確定分支機構(gòu)職位設(shè)置標準及編制標準 ?制定與運營戰(zhàn)略緊密聯(lián)結(jié)的整體獎酬策略 ?分析各 基準職位 的市場競爭力 ?設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu) ?變動獎金與激勵方案設(shè)計 ?制定與運營戰(zhàn)略緊密聯(lián)結(jié)的績效管理體系 Copyright 169。 Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved 3 B銀行績效管理體系診斷發(fā)現(xiàn) B銀行績效管理現(xiàn)狀 建議改進方向 ? 績效管理流程不健全，計劃、溝通環(huán)節(jié)有待進一步提高 ? 績效結(jié)果運用單一，績效效果不突出 ? 績效指標體系不盡完善，考核周期與業(yè)務(wù)特征不盡匹配 ? 績效考核流于形式，個人考核與團隊考核沒有充分結(jié)合 ? 增強人力資源管理各模塊的協(xié)同效應(yīng)，突出績效結(jié)果與薪酬、人員能力發(fā)展等其他人力資源管理領(lǐng)域的運用 ? 健全并完善績效管理流程，強化績效管理過程中的溝通環(huán)節(jié) ? 完善指標體系，建立績效指標與銀行發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)度和支持性 ? 根據(jù)崗位性質(zhì)和指標特點適當(dāng)確定績效考核周期 ? 將個人考核與團隊考核相結(jié)合，充分體現(xiàn)個人績效與團隊績效的關(guān)聯(lián) Copyright 169。 Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved 4 B銀行績效管理體系設(shè)計核心要點 強化個人績效 兼顧團隊績效 戰(zhàn)略出發(fā) 通過指標分解 牽引員工行為 根據(jù) B銀行的發(fā)展戰(zhàn)略設(shè)計公司層指標并依據(jù)關(guān)鍵成功因素逐層分解出部門層面和崗位層面的績效指標庫，從而確保戰(zhàn)略的牽引作用。 通過同時與個人績效與團隊績效掛鉤的方式來增加組織團隊的合作性。 根據(jù)對 B銀行前期績效體系的診斷發(fā)現(xiàn)，本次績效管理體系優(yōu)化設(shè)計方案的兩大核心要點是績效指標體系的戰(zhàn)略連接度及完善性，以及個人績效與團隊績效在績效考核中的兼顧 個人績效 綜合得分 個人績效 考核得分 個人績 效權(quán)重 = 團隊績效 考核得分 團隊績 效權(quán)重 + Copyright 169。 Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved 5 ?績效考核內(nèi)容 ?績效考核對象 ?績效考核方式 ?績效考核指標及權(quán)重 ?績效管理要素 ?績效考核周期 ?績效考核主體 ?績效考核評分方式 ?績效考核結(jié)果運用 ?薪酬回報 ?員工發(fā)展 ?績效管理工具與流程 ?績效考核組織與相關(guān)責(zé)任人 ?績效管理各環(huán)節(jié)流程 ?績效管理工具與表單 績效管理設(shè)計框架 績效管理體系設(shè)計框架 Copyright 169。 Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved 6 績效管理的考核對象 崗位層級 業(yè)務(wù)經(jīng)營 業(yè)務(wù)管理 支持保障 操作層 坐席員崗 綜合柜員崗 貼現(xiàn)業(yè)務(wù)操作崗 …… 系統(tǒng)管理崗 支付結(jié)算管理與反洗錢控制崗 …… 出納崗 行政管理崗 …… 核心專業(yè)層 業(yè)務(wù)拓展崗 營業(yè)部副經(jīng)理 同業(yè)資金業(yè)務(wù)崗 外匯資金交易崗 …… 業(yè)務(wù)管理崗 客服中心負責(zé)人 …… 法律事務(wù)崗 合規(guī)管理 黨群事務(wù)崗 稽核崗 …… 中管層 部門正副總及總助 支行行長、副行長、行長助理 …… 部門正副總及總助 …… 部門正副總及總助 …… 高管層 高管 高管 高管 ? 本優(yōu)化方案涉及的考核對象為除高管層以外的其他所有崗位 ? 通過崗位矩陣將崗位分到各種類別中，以體現(xiàn)不同崗位的業(yè)務(wù)特征、工作產(chǎn)出、工作重點 ? 崗位矩陣中各崗位對應(yīng)的指標、權(quán)重、薪酬固變比等都將有所不同 績效考核對象主要包括各部門、支行負責(zé)人和員工，高管層的績效考核見《 高管激勵報告 》 Copyright 169。 Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved 7 績效考評方式 在績效考核中，采用了團隊績效和個人績效相結(jié)合的方法，希望以此為導(dǎo)向激勵員工更多的關(guān)注團隊績效，以達到促進全行綜合發(fā)展的目的 個人績效 考核得分 個人績效考核得分由崗位任職者的績效達成情況決定，該分數(shù)項考慮了由員工個人努力帶來的績效結(jié)果 團隊績效 考核得分 績效權(quán)重 團隊績效考核得分由被考核崗位所在的團隊績效完成情況決定，該分數(shù)項考慮了由于團隊共同努力而帶來的績效結(jié)果 權(quán)重的設(shè)置決定了個人績效結(jié)果與團隊績效結(jié)果的達成對于崗位任職者最終績效得分的影響比例 個人績效 綜合得分 個人績效 考核得分 個人績 效權(quán)重 = 團隊績效 考核得分 團隊績 效權(quán)重 + 其中： Copyright 169。 Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved 8 權(quán)重設(shè)計要點 —— ?各崗位指標權(quán)重總和為 100% ?隨著崗位層級的遞增，其績效考評與團隊掛鉤的比例逐漸上升 ?高管層的績效考核會和銀行層的績效掛鉤比例較大 ?較低層及的員工主要對自己崗位的績效目標做出貢獻，其對部門層面的影響程度有限 團隊績效與個人績效的權(quán)重設(shè)置 不同層面的崗位對個人和團隊績效的影響程度是不同的，因此相應(yīng)的個人績效與團隊績效在績效考核中的權(quán)重也是不同的 層級 團隊績效 ：個人績效 操作層 30% ： 70% 核心專業(yè)層 30% ： 70% 中管層 40% ： 60% 高管層 60% ： 40% Copyright 169。 Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved 9 B銀行的績效指標體系 部門總經(jīng)理 個人銀行部 公司銀行部 國際業(yè)務(wù)部 計劃財務(wù)部 部門及支行 績效指標 崗位績效指標 公司績效 指標 公司使命與 戰(zhàn)略目標 團隊 指標 個人 指標 在部門層面的績效指標基礎(chǔ)之上增加人員管理類指標即為部門負責(zé)人的個人績效考核指標 Copyright 169。 Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved 10 B銀行個人指標與團隊指標 個人指標 團隊指標 部門負責(zé)人 ? 本部門的績效考核指標＋人員管理類考核指標 ? 團隊管理指標旨在強化部門負責(zé)人的業(yè)務(wù)指導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)管理能力，例如：下屬業(yè)績達成率、員工滿意度、關(guān)鍵員工離職率、干部滿意度等 ? 每年確定的全行考核指標 部門員工 ? 由部門指標承接到相應(yīng)崗位的業(yè)績指標＋由部門長根據(jù)崗位性質(zhì)與職責(zé)補充的工作目標 ? 所在部門的績效考核指標 由于部門負責(zé)人和部門中的員工其工作的影響范圍、承擔(dān)的責(zé)任不同，其“團隊指標”與“個人指標”的層面也會不同 Copyright 169。 Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved 11 關(guān)鍵績效指標（ KPI） ? 來源于公司戰(zhàn)略和部門/崗位核心職能； ? 具有常規(guī)性、例行性、可量化分解等特征 ? 針對長期性、過程性、輔助性，且難以量化的主要工作； ? 定性評價居多 完整的 績效指標 工作目標設(shè)定（ GS） ? 構(gòu)建績效指標庫時，績效指標可分為關(guān)鍵績效指標（ KPI）與工作目標設(shè)定（ GS）兩種類型 ? KPI指標用于衡量基于全行戰(zhàn)略目標和所在部門 /崗位核心職能的要求、具有常規(guī)性、例行性、可量化分解等特征的工作成果，工作目標用于衡量重要但難以量化考核的工作 ? 同時將階段性工作目標達成作為當(dāng)期考核指標的補充項，該類指標來源于領(lǐng)導(dǎo)交派任務(wù)、臨時性項目、階段性工作改進計劃，用于衡量部門 /崗位承擔(dān)的偶發(fā)性、臨時性、階段性的工作成果 績效指標的構(gòu)成 ?儲蓄目標完成率 ?利潤率 ?人均貸款量 ??? 例如： ?信息數(shù)據(jù)收集分析質(zhì)量 ?培訓(xùn)課程效果 ?財務(wù)報表質(zhì)量 ??? 例如： Copyright 169。 Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved 12 績效考核指標設(shè)定原則 無論設(shè)定 KPI指標還是工作目標都應(yīng)遵循重要性、具體性、可衡量性、挑戰(zhàn)性、可實現(xiàn)性 和 時效性 (SMART)等原則 重要性 原則 要選擇 對 公司 戰(zhàn)略 目標、關(guān)鍵成功因素 起重要作用 的關(guān)鍵業(yè)績指標 ，不 是 指標越多越好。 時效性原則 明確指標完成的時間，并 確保在需要的時候能夠得到所需的數(shù)據(jù) 。 挑戰(zhàn)性原則 具有一定挑戰(zhàn)性，需要付出工作努力和發(fā)展自身能力才能實現(xiàn)。 可實現(xiàn)原則 指標必須在考核對象的責(zé)任和權(quán)力范圍之內(nèi) ，是可以通過努力后 實現(xiàn)的 。 可衡量原則 可定期準確完整地收集 所需數(shù)據(jù) 。 KPI指標可量化計算，工作目標可以用雙方都能理解的標準（階段效果、時間節(jié)點等）。 具體性原則 體現(xiàn)績效目標之間的因果關(guān)系，依據(jù)關(guān)鍵成功因素明確具體衡量標準。 KPI指標 與工作目標 設(shè)定原則 “S” “M” “A” “R” “T” ? 部門績效指標需要側(cè)重圍繞著 B銀行的業(yè)務(wù)特點和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，當(dāng)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略發(fā)生變化時，必須重新審視一系列的部門績效指標； ? 指標是相互聯(lián)系的，而不是關(guān)注于數(shù)量。部門績效指標不能過多，否則難以突出工作重點，應(yīng)關(guān)注于有能力做到又必須做到的。 Copyright 169。 Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved 13 B銀行關(guān)鍵績效指標體系的設(shè)計借鑒平衡記分卡的理念和思路，保證與全行戰(zhàn)略的連結(jié)度 平衡計分卡用于系統(tǒng)闡釋全行戰(zhàn)略，并將全行近期經(jīng)營目標和遠期發(fā)展目標轉(zhuǎn)變成一系列可衡量的績效指標，使得績效管理成為貫徹全行戰(zhàn)略的有效工具 ?戰(zhàn)略性： 平衡計分卡將公司的戰(zhàn)略目標，近期經(jīng)營目標和遠期發(fā)展目標轉(zhuǎn)變成一系列可衡量的業(yè)績指標，使績效與經(jīng)營結(jié)果聯(lián)系起來，較為明確地向員工傳達公司的工作重點和業(yè)務(wù)發(fā)展關(guān)注點 ?邏輯性： 平衡計分卡由財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)發(fā)展四個維度構(gòu)成，四個維度間具有因果關(guān)系，即學(xué)習(xí)發(fā)展為銀行發(fā)展的動力基礎(chǔ)，支撐銀行改善關(guān)鍵內(nèi)部運營流程，進而確?？蛻粜枨蟮玫綕M足，最終實現(xiàn)銀行的財務(wù)目標 ?綜合性： 平衡計分卡的四個維度可以綜合衡量銀行各方面業(yè)績，促使銀行實現(xiàn)短期經(jīng)營業(yè)業(yè)績與長期效益之間的平衡，內(nèi)部客戶和外部客戶之間的平衡，財務(wù)結(jié)果與非財務(wù)結(jié)果之間的平衡 平衡計分卡的理念 內(nèi)部營運維度 ?管理流程改善 ?業(yè)務(wù)流程改善 客戶維度 ? 客戶滿意度 ? 品牌忠誠度 ?市場滲透率 財務(wù) 維度 ?凈資產(chǎn)回報率 ?銷售凈利率 ?總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 滯后指標 結(jié)果導(dǎo)向 前置指標