【正文】 建立符合市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬體系 提升銀行核心競(jìng)爭(zhēng)力咨詢項(xiàng)目 績(jī)效管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)方案 （初稿） 2022年 12月 Copyright 169。 Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved 2 項(xiàng)目進(jìn)展說明 9. 實(shí)施支持 7. 員工職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計(jì) 6. 績(jī)效管理體系設(shè)計(jì) 5. 薪酬激勵(lì)體系設(shè)計(jì) 4. 總部及分支機(jī)構(gòu)的定崗定編 3. 職位評(píng)估 3周 3周 1周 8. 溝通與變革管理 2. 組織機(jī)構(gòu)的梳理 職位梳理 職責(zé)明晰 1. 項(xiàng)目準(zhǔn)備 5周 2周 ?實(shí)施現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo) ?電話熱線技術(shù)支持和答疑解惑 ?針對(duì)中層的培訓(xùn)和宣講 ?根據(jù)需要進(jìn)行免費(fèi)修訂設(shè)計(jì)方案 ◆搭建符合 B銀行 運(yùn)作、簡(jiǎn)明高效、易于操作的員工職業(yè)發(fā)展體系； ◆逐步建立起具激勵(lì)和牽引作用的員工雙軌道職業(yè)發(fā)展體系設(shè)計(jì)員工職業(yè)發(fā)展道路； 績(jī)效體系設(shè)計(jì)框架 B銀行指標(biāo)體系 績(jī)效管理文檔 1 2 ?梳理現(xiàn)有組織機(jī)構(gòu)、職位設(shè)置與職責(zé)分工 ?選取基準(zhǔn)典型職位，培訓(xùn)輔導(dǎo)相關(guān)單位主管完成所屬單位組織圖與職位說明書 ?項(xiàng)目準(zhǔn)備 ?項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)議 ?項(xiàng)目訪談 3 ?根據(jù)華信惠悅?cè)蚵毜仍u(píng)估系統(tǒng) (GGS)，對(duì)基準(zhǔn)典型職位進(jìn)行評(píng)估，制定總行、支行以職責(zé)為基礎(chǔ)的職等架構(gòu) ?確定總行、支行的職位序列 ?確定分支機(jī)構(gòu)職位設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)及編制標(biāo)準(zhǔn) ?制定與運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略緊密聯(lián)結(jié)的整體獎(jiǎng)酬策略 ?分析各 基準(zhǔn)職位 的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力 ?設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu) ?變動(dòng)獎(jiǎng)金與激勵(lì)方案設(shè)計(jì) ?制定與運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略緊密聯(lián)結(jié)的績(jī)效管理體系 Copyright 169。 Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved 3 B銀行績(jī)效管理體系診斷發(fā)現(xiàn) B銀行績(jī)效管理現(xiàn)狀 建議改進(jìn)方向 ? 績(jī)效管理流程不健全，計(jì)劃、溝通環(huán)節(jié)有待進(jìn)一步提高 ? 績(jī)效結(jié)果運(yùn)用單一，績(jī)效效果不突出 ? 績(jī)效指標(biāo)體系不盡完善，考核周期與業(yè)務(wù)特征不盡匹配 ? 績(jī)效考核流于形式，個(gè)人考核與團(tuán)隊(duì)考核沒有充分結(jié)合 ? 增強(qiáng)人力資源管理各模塊的協(xié)同效應(yīng)，突出績(jī)效結(jié)果與薪酬、人員能力發(fā)展等其他人力資源管理領(lǐng)域的運(yùn)用 ? 健全并完善績(jī)效管理流程，強(qiáng)化績(jī)效管理過程中的溝通環(huán)節(jié) ? 完善指標(biāo)體系，建立績(jī)效指標(biāo)與銀行發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)度和支持性 ? 根據(jù)崗位性質(zhì)和指標(biāo)特點(diǎn)適當(dāng)確定績(jī)效考核周期 ? 將個(gè)人考核與團(tuán)隊(duì)考核相結(jié)合，充分體現(xiàn)個(gè)人績(jī)效與團(tuán)隊(duì)績(jī)效的關(guān)聯(lián) Copyright 169。 Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved 4 B銀行績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)核心要點(diǎn) 強(qiáng)化個(gè)人績(jī)效 兼顧團(tuán)隊(duì)績(jī)效 戰(zhàn)略出發(fā) 通過指標(biāo)分解 牽引員工行為 根據(jù) B銀行的發(fā)展戰(zhàn)略設(shè)計(jì)公司層指標(biāo)并依據(jù)關(guān)鍵成功因素逐層分解出部門層面和崗位層面的績(jī)效指標(biāo)庫，從而確保戰(zhàn)略的牽引作用。 通過同時(shí)與個(gè)人績(jī)效與團(tuán)隊(duì)績(jī)效掛鉤的方式來增加組織團(tuán)隊(duì)的合作性。 根據(jù)對(duì) B銀行前期績(jī)效體系的診斷發(fā)現(xiàn)，本次績(jī)效管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)方案的兩大核心要點(diǎn)是績(jī)效指標(biāo)體系的戰(zhàn)略連接度及完善性，以及個(gè)人績(jī)效與團(tuán)隊(duì)績(jī)效在績(jī)效考核中的兼顧 個(gè)人績(jī)效 綜合得分 個(gè)人績(jī)效 考核得分 個(gè)人績(jī) 效權(quán)重 = 團(tuán)隊(duì)績(jī)效 考核得分 團(tuán)隊(duì)績(jī) 效權(quán)重 + Copyright 169。 Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved 5 ?績(jī)效考核內(nèi)容 ?績(jī)效考核對(duì)象 ?績(jī)效考核方式 ?績(jī)效考核指標(biāo)及權(quán)重 ?績(jī)效管理要素 ?績(jī)效考核周期 ?績(jī)效考核主體 ?績(jī)效考核評(píng)分方式 ?績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用 ?薪酬回報(bào) ?員工發(fā)展 ?績(jī)效管理工具與流程 ?績(jī)效考核組織與相關(guān)責(zé)任人 ?績(jī)效管理各環(huán)節(jié)流程 ?績(jī)效管理工具與表單 績(jī)效管理設(shè)計(jì)框架 績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)框架 Copyright 169。 Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved 6 績(jī)效管理的考核對(duì)象 崗位層級(jí) 業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng) 業(yè)務(wù)管理 支持保障 操作層 坐席員崗 綜合柜員崗 貼現(xiàn)業(yè)務(wù)操作崗 …… 系統(tǒng)管理崗 支付結(jié)算管理與反洗錢控制崗 …… 出納崗 行政管理崗 …… 核心專業(yè)層 業(yè)務(wù)拓展崗 營(yíng)業(yè)部副經(jīng)理 同業(yè)資金業(yè)務(wù)崗 外匯資金交易崗 …… 業(yè)務(wù)管理崗 客服中心負(fù)責(zé)人 …… 法律事務(wù)崗 合規(guī)管理 黨群事務(wù)崗 稽核崗 …… 中管層 部門正副總及總助 支行行長(zhǎng)、副行長(zhǎng)、行長(zhǎng)助理 …… 部門正副總及總助 …… 部門正副總及總助 …… 高管層 高管 高管 高管 ? 本優(yōu)化方案涉及的考核對(duì)象為除高管層以外的其他所有崗位 ? 通過崗位矩陣將崗位分到各種類別中，以體現(xiàn)不同崗位的業(yè)務(wù)特征、工作產(chǎn)出、工作重點(diǎn) ? 崗位矩陣中各崗位對(duì)應(yīng)的指標(biāo)、權(quán)重、薪酬固變比等都將有所不同 績(jī)效考核對(duì)象主要包括各部門、支行負(fù)責(zé)人和員工，高管層的績(jī)效考核見《 高管激勵(lì)報(bào)告 》 Copyright 169。 Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved 7 績(jī)效考評(píng)方式 在績(jī)效考核中，采用了團(tuán)隊(duì)績(jī)效和個(gè)人績(jī)效相結(jié)合的方法，希望以此為導(dǎo)向激勵(lì)員工更多的關(guān)注團(tuán)隊(duì)績(jī)效，以達(dá)到促進(jìn)全行綜合發(fā)展的目的 個(gè)人績(jī)效 考核得分 個(gè)人績(jī)效考核得分由崗位任職者的績(jī)效達(dá)成情況決定，該分?jǐn)?shù)項(xiàng)考慮了由員工個(gè)人努力帶來的績(jī)效結(jié)果 團(tuán)隊(duì)績(jī)效 考核得分 績(jī)效權(quán)重 團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核得分由被考核崗位所在的團(tuán)隊(duì)績(jī)效完成情況決定，該分?jǐn)?shù)項(xiàng)考慮了由于團(tuán)隊(duì)共同努力而帶來的績(jī)效結(jié)果 權(quán)重的設(shè)置決定了個(gè)人績(jī)效結(jié)果與團(tuán)隊(duì)績(jī)效結(jié)果的達(dá)成對(duì)于崗位任職者最終績(jī)效得分的影響比例 個(gè)人績(jī)效 綜合得分 個(gè)人績(jī)效 考核得分 個(gè)人績(jī) 效權(quán)重 = 團(tuán)隊(duì)績(jī)效 考核得分 團(tuán)隊(duì)績(jī) 效權(quán)重 + 其中： Copyright 169。 Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved 8 權(quán)重設(shè)計(jì)要點(diǎn) —— ?各崗位指標(biāo)權(quán)重總和為 100% ?隨著崗位層級(jí)的遞增，其績(jī)效考評(píng)與團(tuán)隊(duì)掛鉤的比例逐漸上升 ?高管層的績(jī)效考核會(huì)和銀行層的績(jī)效掛鉤比例較大 ?較低層及的員工主要對(duì)自己崗位的績(jī)效目標(biāo)做出貢獻(xiàn)，其對(duì)部門層面的影響程度有限 團(tuán)隊(duì)績(jī)效與個(gè)人績(jī)效的權(quán)重設(shè)置 不同層面的崗位對(duì)個(gè)人和團(tuán)隊(duì)績(jī)效的影響程度是不同的，因此相應(yīng)的個(gè)人績(jī)效與團(tuán)隊(duì)績(jī)效在績(jī)效考核中的權(quán)重也是不同的 層級(jí) 團(tuán)隊(duì)績(jī)效 ：個(gè)人績(jī)效 操作層 30% ： 70% 核心專業(yè)層 30% ： 70% 中管層 40% ： 60% 高管層 60% ： 40% Copyright 169。 Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved 9 B銀行的績(jī)效指標(biāo)體系 部門總經(jīng)理 個(gè)人銀行部 公司銀行部 國(guó)際業(yè)務(wù)部 計(jì)劃財(cái)務(wù)部 部門及支行 績(jī)效指標(biāo) 崗位績(jī)效指標(biāo) 公司績(jī)效 指標(biāo) 公司使命與 戰(zhàn)略目標(biāo) 團(tuán)隊(duì) 指標(biāo) 個(gè)人 指標(biāo) 在部門層面的績(jī)效指標(biāo)基礎(chǔ)之上增加人員管理類指標(biāo)即為部門負(fù)責(zé)人的個(gè)人績(jī)效考核指標(biāo) Copyright 169。 Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved 10 B銀行個(gè)人指標(biāo)與團(tuán)隊(duì)指標(biāo) 個(gè)人指標(biāo) 團(tuán)隊(duì)指標(biāo) 部門負(fù)責(zé)人 ? 本部門的績(jī)效考核指標(biāo)＋人員管理類考核指標(biāo) ? 團(tuán)隊(duì)管理指標(biāo)旨在強(qiáng)化部門負(fù)責(zé)人的業(yè)務(wù)指導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)管理能力，例如：下屬業(yè)績(jī)達(dá)成率、員工滿意度、關(guān)鍵員工離職率、干部滿意度等 ? 每年確定的全行考核指標(biāo) 部門員工 ? 由部門指標(biāo)承接到相應(yīng)崗位的業(yè)績(jī)指標(biāo)＋由部門長(zhǎng)根據(jù)崗位性質(zhì)與職責(zé)補(bǔ)充的工作目標(biāo) ? 所在部門的績(jī)效考核指標(biāo) 由于部門負(fù)責(zé)人和部門中的員工其工作的影響范圍、承擔(dān)的責(zé)任不同，其“團(tuán)隊(duì)指標(biāo)”與“個(gè)人指標(biāo)”的層面也會(huì)不同 Copyright 169。 Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved 11 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（ KPI） ? 來源于公司戰(zhàn)略和部門/崗位核心職能； ? 具有常規(guī)性、例行性、可量化分解等特征 ? 針對(duì)長(zhǎng)期性、過程性、輔助性，且難以量化的主要工作； ? 定性評(píng)價(jià)居多 完整的 績(jī)效指標(biāo) 工作目標(biāo)設(shè)定（ GS） ? 構(gòu)建績(jī)效指標(biāo)庫時(shí)，績(jī)效指標(biāo)可分為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（ KPI）與工作目標(biāo)設(shè)定（ GS）兩種類型 ? KPI指標(biāo)用于衡量基于全行戰(zhàn)略目標(biāo)和所在部門 /崗位核心職能的要求、具有常規(guī)性、例行性、可量化分解等特征的工作成果，工作目標(biāo)用于衡量重要但難以量化考核的工作 ? 同時(shí)將階段性工作目標(biāo)達(dá)成作為當(dāng)期考核指標(biāo)的補(bǔ)充項(xiàng)，該類指標(biāo)來源于領(lǐng)導(dǎo)交派任務(wù)、臨時(shí)性項(xiàng)目、階段性工作改進(jìn)計(jì)劃，用于衡量部門 /崗位承擔(dān)的偶發(fā)性、臨時(shí)性、階段性的工作成果 績(jī)效指標(biāo)的構(gòu)成 ?儲(chǔ)蓄目標(biāo)完成率 ?利潤(rùn)率 ?人均貸款量 ??? 例如： ?信息數(shù)據(jù)收集分析質(zhì)量 ?培訓(xùn)課程效果 ?財(cái)務(wù)報(bào)表質(zhì)量 ??? 例如： Copyright 169。 Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved 12 績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)定原則 無論設(shè)定 KPI指標(biāo)還是工作目標(biāo)都應(yīng)遵循重要性、具體性、可衡量性、挑戰(zhàn)性、可實(shí)現(xiàn)性 和 時(shí)效性 (SMART)等原則 重要性 原則 要選擇 對(duì) 公司 戰(zhàn)略 目標(biāo)、關(guān)鍵成功因素 起重要作用 的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) ，不 是 指標(biāo)越多越好。 時(shí)效性原則 明確指標(biāo)完成的時(shí)間，并 確保在需要的時(shí)候能夠得到所需的數(shù)據(jù) 。 挑戰(zhàn)性原則 具有一定挑戰(zhàn)性，需要付出工作努力和發(fā)展自身能力才能實(shí)現(xiàn)。 可實(shí)現(xiàn)原則 指標(biāo)必須在考核對(duì)象的責(zé)任和權(quán)力范圍之內(nèi) ，是可以通過努力后 實(shí)現(xiàn)的 。 可衡量原則 可定期準(zhǔn)確完整地收集 所需數(shù)據(jù) 。 KPI指標(biāo)可量化計(jì)算，工作目標(biāo)可以用雙方都能理解的標(biāo)準(zhǔn)（階段效果、時(shí)間節(jié)點(diǎn)等）。 具體性原則 體現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)之間的因果關(guān)系，依據(jù)關(guān)鍵成功因素明確具體衡量標(biāo)準(zhǔn)。 KPI指標(biāo) 與工作目標(biāo) 設(shè)定原則 “S” “M” “A” “R” “T” ? 部門績(jī)效指標(biāo)需要側(cè)重圍繞著 B銀行的業(yè)務(wù)特點(diǎn)和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，當(dāng)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略發(fā)生變化時(shí)，必須重新審視一系列的部門績(jī)效指標(biāo)； ? 指標(biāo)是相互聯(lián)系的，而不是關(guān)注于數(shù)量。部門績(jī)效指標(biāo)不能過多，否則難以突出工作重點(diǎn)，應(yīng)關(guān)注于有能力做到又必須做到的。 Copyright 169。 Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved 13 B銀行關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)借鑒平衡記分卡的理念和思路，保證與全行戰(zhàn)略的連結(jié)度 平衡計(jì)分卡用于系統(tǒng)闡釋全行戰(zhàn)略，并將全行近期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和遠(yuǎn)期發(fā)展目標(biāo)轉(zhuǎn)變成一系列可衡量的績(jī)效指標(biāo)，使得績(jī)效管理成為貫徹全行戰(zhàn)略的有效工具 ?戰(zhàn)略性： 平衡計(jì)分卡將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，近期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和遠(yuǎn)期發(fā)展目標(biāo)轉(zhuǎn)變成一系列可衡量的業(yè)績(jī)指標(biāo)，使績(jī)效與經(jīng)營(yíng)結(jié)果聯(lián)系起來，較為明確地向員工傳達(dá)公司的工作重點(diǎn)和業(yè)務(wù)發(fā)展關(guān)注點(diǎn) ?邏輯性： 平衡計(jì)分卡由財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)發(fā)展四個(gè)維度構(gòu)成，四個(gè)維度間具有因果關(guān)系，即學(xué)習(xí)發(fā)展為銀行發(fā)展的動(dòng)力基礎(chǔ)，支撐銀行改善關(guān)鍵內(nèi)部運(yùn)營(yíng)流程，進(jìn)而確?？蛻粜枨蟮玫綕M足，最終實(shí)現(xiàn)銀行的財(cái)務(wù)目標(biāo) ?綜合性： 平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度可以綜合衡量銀行各方面業(yè)績(jī)，促使銀行實(shí)現(xiàn)短期經(jīng)營(yíng)業(yè)業(yè)績(jī)與長(zhǎng)期效益之間的平衡，內(nèi)部客戶和外部客戶之間的平衡，財(cái)務(wù)結(jié)果與非財(cái)務(wù)結(jié)果之間的平衡 平衡計(jì)分卡的理念 內(nèi)部營(yíng)運(yùn)維度 ?管理流程改善 ?業(yè)務(wù)流程改善 客戶維度 ? 客戶滿意度 ? 品牌忠誠(chéng)度 ?市場(chǎng)滲透率 財(cái)務(wù) 維度 ?凈資產(chǎn)回報(bào)率 ?銷售凈利率 ?總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 滯后指標(biāo) 結(jié)果導(dǎo)向 前置指標(biāo)