【正文】 多元化經(jīng)營企業(yè)案例 列夫托爾斯泰說：幸福的家庭大都是相似的，而不幸的家庭則各有各的不幸。借用這句名言的結(jié)構(gòu)，我們通過對近百個企業(yè)多元化案例的分析和研究，大致上可以說：失敗的企業(yè)大都是相似的，而成功的企業(yè)則各有各的成功之處。 本章企業(yè)案例共有14個，其中美國3個、日本2個、印度、韓國、泰國各1個、中國6個（涉及8個企業(yè)）。突出后發(fā)展國家，尤其是中國，是案例選擇的原則，其目的在于填補(bǔ)研究空白和強(qiáng)化指導(dǎo)功能。歷史與比較是企業(yè)案例研究的重要方法，我們試圖建立多元化經(jīng)營企業(yè)案例研究的規(guī)范或范式，本章的案例是一次嘗試。希望能引起理論界重視這個問題，并為企業(yè)界提供有益的經(jīng)驗(yàn)與實(shí)踐指導(dǎo)。案例1：美國杜邦公司 杜邦公司成立于1802年，至今已有近200年的歷史。杜邦公司在前100年中主要為政府軍事部門提供炸藥產(chǎn)品，在其后近100年的時(shí)間里，努力“用化學(xué)為更美好的生活創(chuàng)造更美好的物品”（Better things for better living through Chemistry）。不僅如此，杜邦公司在其經(jīng)營實(shí)踐中，還為企業(yè)界提供了許多首創(chuàng)且有價(jià)值的經(jīng)營原則和方法，例如戰(zhàn)略管理、事業(yè)部制、會計(jì)制度、戰(zhàn)略聯(lián)盟等。這表明，杜邦公司在世界企業(yè)經(jīng)營史上有相當(dāng)高的歷史地位。在此，僅從多元化經(jīng)營層面對杜邦公司的發(fā)展及其貢獻(xiàn)進(jìn)行初步的分析和研究。 一、多元化發(fā)展歷程 1802～1902年，杜邦公司生產(chǎn)單一的炸藥產(chǎn)品，主要供應(yīng)給美國等政府的軍事部門。1881年，杜邦公司及其控制的美國炸藥同業(yè)公會壟斷了美國黑色炸藥市場的85％，到1889年，％的炸藥生產(chǎn)。，成為美國最大的炸藥專業(yè)化經(jīng)營企業(yè)。 1903年，杜邦公司收購國際無煙炸藥和化學(xué)公司后，第一次擁有非炸藥業(yè)務(wù)（因?yàn)楸皇召徠髽I(yè)的生產(chǎn)已經(jīng)多元化，進(jìn)入漆類產(chǎn)品），但這只是一種偶然事件。1905年，杜邦公司在美國市場的占有率如下：黑色炸藥80％，％，民用無煙炸藥70％，軍用無煙炸藥100％。 1908年，是杜邦公司多元化經(jīng)營的“元年”。杜邦公司通過一個委員會和開發(fā)部共同研究把大量硝化纖維素（生產(chǎn)炸藥的中間產(chǎn)品）用于非爆炸品的途徑與方式，即選擇進(jìn)入的新行業(yè)及進(jìn)入方式。這是世界企業(yè)史上第一個有計(jì)劃地從技術(shù)相關(guān)角度開始的多元化經(jīng)營活動。杜邦公司的多元化發(fā)展可劃分為四大階段：1908～1919年：以硝化纖維為原料的初期；1920～1930年；以引進(jìn)技術(shù)為主的發(fā)展期；1931～1979年：以自主開發(fā)技術(shù)為主的發(fā)展期；1980至今：大規(guī)模并購、合資的發(fā)展期?，F(xiàn)分述如下：（一）1908～1919年：以硝化纖維為原料的初期 1908年杜邦公司開發(fā)部經(jīng)研究后指出：在與硝化纖維素有關(guān)的產(chǎn)品市場中，對杜邦而言，最有前途的產(chǎn)品當(dāng)屬用于汽車座位表面材料的人造革?！w利科（Fabrikoid）公司，進(jìn)入人造革行業(yè)。為擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，杜邦公司又相繼收購了另外幾家人造革公司；為消除國際競爭，％的股票換取英國普魯維森公司（生產(chǎn)人造革）同等數(shù)額的股票，從而奠定和鞏固了杜邦公司在人造革行業(yè)的地位。 1915年，杜邦公司以530萬美元收購美國最大的賽璐璐生產(chǎn)企業(yè)阿林頓公司（Arlington），進(jìn)入工業(yè)塑料行業(yè)；1917年，收購哈里森兄弟公司（Harrison Brothers），進(jìn)入油漆、顏料、化學(xué)酸料和其他重化工產(chǎn)品領(lǐng)域，又購買了專門生產(chǎn)汽車拋光漆的弗林特公司80％的股份，還投資60萬美元自建一家合成染料工廠。1918年，杜邦公司累計(jì)投資4250萬美元于通用汽車公司，控制了后者表決權(quán)股的24％，成為占優(yōu)勢的大股東。到1919年，杜邦公司在美國化學(xué)工業(yè)的位置是：（1）在資產(chǎn)、銷售額方面，僅次于聯(lián)合化學(xué)染料公司居第二位；（2）在許多產(chǎn)品（化工酸料、染料、噴漆、賽職篇塑料、人造革）的生產(chǎn)方面，占據(jù)美國市場第一位。但在投資回收方面，獲利能力很低。（二）1920～1930年：以引進(jìn)技術(shù)為主的發(fā)展期 1920～1930年，杜邦公司進(jìn)入的新行業(yè)以及進(jìn)入方式、合作伙伴等情況詳見表7—1。 1920年，杜邦公司關(guān)閉布蘭迪萬河畔的炸藥工廠，標(biāo)志著杜邦作為單一炸藥公司歷史的終結(jié)，作為多元化的化學(xué)公司的開始。這個時(shí)期，杜邦公司的多元化有如下鮮明的特點(diǎn)：（1）通過組織結(jié)構(gòu)的變革，以適應(yīng)多元化經(jīng)營的要求，從而扭轉(zhuǎn)了多元化初期出現(xiàn)的全部非炸藥品虧損的局面；（2）從以利用硝化纖維原料為主的多元化，轉(zhuǎn)變到引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)與利用原料相結(jié)合的多元化；（3）合資是杜邦引進(jìn)技術(shù)的重要方式，更有意思的是，杜邦公司在基本掌握引進(jìn)技術(shù)的情況下，采取不同的手段將合資伙伴在合資企業(yè)的全部股份買下，使其成為杜邦公司的全資企業(yè)。表7—1 杜邦公司的多元化經(jīng)營（1920～1930）年份進(jìn)入行業(yè)進(jìn)入方式合作伙伴或收購對象備注1920人造絲合資法國人造絲紡織品商行先占60%，后占100%1923玻璃紙合資法國人造絲紡織品商行1931年壟斷美國市場1924攝影膠片合成氨合資購買專利技術(shù)法國帕泰交易公司法國某公司當(dāng)年占美國負(fù)片市場40%，正片市場20%1925合成氨家用塑料收購若干企業(yè)收購美國小型合成氨公司美國塑膠公司1926合成氨自建在西弗吉尼亞州1928防震玻璃多元化企業(yè)合資收購匹茲堡玻璃板材公司格拉塞利化學(xué)公司1931年撤出化學(xué)酸美國第一1930殺蟲劑收購羅斯勒哈斯萊切公司資料來源：根據(jù)胡國成著《美國現(xiàn)代化工之父——杜邦》一書整理。（三）1931～1979年：以自主開發(fā)技術(shù)為主的時(shí)期杜邦公司20年代多元化的成功經(jīng)營，使其成為1929～1933年美國經(jīng)濟(jì)危機(jī)中遭受損失最小的少數(shù)美國大企業(yè)之一。從1930年開始，杜邦公司的多元化發(fā)展方式發(fā)生了重大變化：從以并購和引進(jìn)外國技術(shù)為主轉(zhuǎn)變?yōu)橐詢?nèi)部的研究開發(fā)、生產(chǎn)新產(chǎn)品為主。例如，1931年開發(fā)并生產(chǎn)出氟里昂碳氟化合冷卻劑、通用人造橡膠、合成熒光樹脂等；1937年開發(fā)出聚酷胺聚合材料，這就是后來聞名于世的“尼龍”（Nylon）；第二次世界大戰(zhàn)后，杜邦公司開發(fā)出奧倫、滌綸、邁拉等新產(chǎn)品，并進(jìn)入制衡和制藥等新行業(yè)；1972年開始還為電子工業(yè)生產(chǎn)零部件；……。（四）1980至今：大規(guī)模并購、合資的發(fā)展期 1981年，杜邦公司以76億美元收購了美國大陸石油公司，進(jìn)入石油工業(yè)。在其后，又陸續(xù)收購了內(nèi)陸鋼鐵煤炭公司、西拉煤炭公司、陶氏實(shí)驗(yàn)室公司、殼牌農(nóng)用化學(xué)公司的美國作物保護(hù)分部、福特汽車公司的北美汽車油漆分部等，從而使杜邦公司的多元化經(jīng)營領(lǐng)域進(jìn)一步擴(kuò)大到石油、煤炭等大行業(yè)。 此外，杜邦公司還與一些大企業(yè)建立合資企業(yè)來繼續(xù)多元化發(fā)展。例如，與日本的Idenitsu公司合資生產(chǎn)丁烷，與三菱公司合資生產(chǎn)高溫氫合物，又與歐洲的菲利浦公司合資生產(chǎn)光盤，與帝國化工公司合資銷售汽車產(chǎn)品。 1990年，生產(chǎn)杜邦公司研制的止痛劑、心絞痛緩劑及其他藥品；1992年與植物遺傳學(xué)公司合資研制生產(chǎn)殺菌劑，同時(shí)收購了英國皇家尼龍公司。1991年，各種產(chǎn)品所占的比例如下：化學(xué)品9％，纖維產(chǎn)品16％，聚合物產(chǎn)品14％，石油產(chǎn)品41％，煤炭5％，其他多樣化產(chǎn)品15％。 二、多元化經(jīng)營特點(diǎn)分析 （一）戰(zhàn)略指導(dǎo)下的多元化經(jīng)營 1908年，小伊雷內(nèi)杜邦擔(dān)任杜邦公司開發(fā)部主管，使開發(fā)部成為公司多元化經(jīng)營的戰(zhàn)略分析和研究中心。當(dāng)時(shí)因聯(lián)邦政府對杜邦公司進(jìn)行反托拉斯起訴，政府部門給杜邦公司的炸藥訂單減少，導(dǎo)致其硝化纖維素生產(chǎn)能力過剩。這樣，公司執(zhí)行委員會建立一個專門委員會，與開發(fā)部共同來研究可供選擇的硝化纖維素市場問題。根據(jù)研究結(jié)果，杜邦公司于1910年進(jìn)入人造革行業(yè)。 1913年，開發(fā)部建議公司盡快進(jìn)入低氮硝化纖維產(chǎn)品生產(chǎn)領(lǐng)域，并由無煙炸藥部門來負(fù)責(zé)，以利用該部閑置的工廠和工人。但是，第一次世界大戰(zhàn)爆發(fā)后上述閑置生產(chǎn)能力超負(fù)荷利用，杜邦僅有一個小型試驗(yàn)工廠。1915年，杜邦公司放棄內(nèi)部發(fā)展方式，而收購了阿林頓公司，進(jìn)入該行業(yè)。 1915年開始，杜邦公司預(yù)料到戰(zhàn)爭結(jié)束后公司的炸藥生產(chǎn)能力將大量過剩，于是給開發(fā)部下達(dá)新的任務(wù)：研究能夠最有效地使用公司現(xiàn)有資源和設(shè)備的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。這與1908年的研究不同：1908年是以為硝化纖維素原料找出路作為研究思路，而1915年是從公司經(jīng)營戰(zhàn)略高度來研究多元化。 1916年，開發(fā)部向公司提交了三份報(bào)告，指出：杜邦公司應(yīng)利用戰(zhàn)后將過剩的生產(chǎn)經(jīng)營資源（廠房、設(shè)備、資本、技術(shù)人員等）來大力發(fā)展下列“相關(guān)產(chǎn)業(yè)”：植物油及其副產(chǎn)品，如肥皂等；油漆和清漆；染料和相關(guān)的有機(jī)化學(xué)產(chǎn)品；水溶性化工產(chǎn)品；以硝化纖維為原料的合成纖維紡織品及類似產(chǎn)品。這些報(bào)告的主要內(nèi)容成為杜邦公司多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的重要組成部分。在這個明確的戰(zhàn)略指導(dǎo)下，杜邦公司在第一次世界大戰(zhàn)結(jié)束前就較大規(guī)模地進(jìn)入許多非炸藥行業(yè)，為以后發(fā)展做了充分地戰(zhàn)略準(zhǔn)備。（二）大量的經(jīng)營資源剩余這主要體現(xiàn)在如下幾個方面：（1）杜邦公司作為美國占壟斷地位的炸藥生產(chǎn)企業(yè)，在其生產(chǎn)經(jīng)營中（）積累了巨額的資金；（2）為滿足第一次世界大戰(zhàn)政府訂單而增加的大量新工廠和新設(shè)備；（3）大批具有使用硝化纖維素原料經(jīng)驗(yàn)的管理人員、化學(xué)家和工程師；（4）在硝化纖維素生產(chǎn)、開發(fā)和應(yīng)用方面長達(dá)100多年的經(jīng)驗(yàn)積累。（三）技術(shù)關(guān)聯(lián)型 杜邦公司的多元化是一種典型的技術(shù)關(guān)聯(lián)型。這種關(guān)聯(lián)性體現(xiàn)在杜邦公司所進(jìn)入的各行業(yè)之間在技術(shù)方面存在較大的相關(guān)性，例如，許多行業(yè)是利用硝化纖維素為原料來生產(chǎn)產(chǎn)品，而化學(xué)工業(yè)領(lǐng)域中的諸多產(chǎn)品之間本身是密切相關(guān)的。杜邦公司技術(shù)關(guān)聯(lián)多元化的發(fā)展有三個階段：（1）初期利用硝化纖維素為原料生產(chǎn)產(chǎn)品，即除炸藥外，為該原料找到新的用途，這是一種垂直鏈多元化，技術(shù)相關(guān)性最高；（2）20年代杜邦公司化學(xué)工業(yè)領(lǐng)域的發(fā)展在很大程度上依靠引進(jìn)法國、德國等歐洲國家的先進(jìn)技術(shù)；（3）30年代后，主要依靠自身雄厚的經(jīng)濟(jì)實(shí)力和研究開發(fā)力量從事新產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)，繼續(xù)發(fā)展技術(shù)關(guān)聯(lián)型多元化。 （四）各種方式進(jìn)入新行業(yè)。 杜邦公司不僅利用自己雄厚的財(cái)力以大規(guī)模收購方式進(jìn)入新行業(yè)，而且還以引進(jìn)技術(shù)為目的采用合資方式進(jìn)入新行業(yè)。在合資方式中，杜邦公司在掌握對方技術(shù)之后，就收購對方在合資企業(yè)的全部股份，將合資企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)槿Y企業(yè)。這在20年代最為明顯。這表明，杜邦公司當(dāng)時(shí)是將合資作為引進(jìn)技術(shù)的一種方式來使用。而在80年代后，是將合資作為戰(zhàn)略聯(lián)盟的一種方式來使用。除并購、合資外，杜邦公司還采取自建方式進(jìn)入新行業(yè)，如合成染料和合成氨等。尤其是在30年代后，杜邦公司利用自身開發(fā)的新技術(shù)和新產(chǎn)品，主要以內(nèi)部發(fā)展方式來進(jìn)行多元化經(jīng)營。（五）為適應(yīng)多元化經(jīng)營而進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)變革企業(yè)從專業(yè)化經(jīng)營進(jìn)入多元化經(jīng)營，客觀上需要企業(yè)在經(jīng)營管理的諸多方面進(jìn)行調(diào)整和變革，尤其重要的是組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化。杜邦公司也許是第一個自覺地根據(jù)多元化發(fā)展的需要，進(jìn)行大規(guī)模的組織結(jié)構(gòu)變革。不僅如此，杜邦公司在其變革中所建立的事業(yè)部制形式，經(jīng)杜邦公司控制的通用汽車公司完善和推廣，逐漸被世界各國大企業(yè)采用至今。這是杜邦公司在世界企業(yè)史上不可磨滅的貢獻(xiàn)。我們對此將專門論述。三、多元化經(jīng)營與組織結(jié)構(gòu)變革 第一次世界大戰(zhàn)結(jié)束初期，杜邦公司在美國化學(xué)工業(yè)員占據(jù)了重要的地位，但這個地位是以大量的虧損為代價(jià)建立起來的。杜邦公司于1917～1921年期間在染料業(yè)方面的虧損是1800萬美元，在油漆業(yè)方面虧損了240萬美元，在鉛和顏料方面損失250萬美元，在化學(xué)制品方面損失210萬美元，在人造革方面損失500萬美元（僅指1920～1921年）。還有，杜邦擁有大量投資的通用汽車公司在1920年11月已到了破產(chǎn)的邊緣。簡言之，當(dāng)時(shí)的杜邦公司除炸藥外，其他經(jīng)營業(yè)務(wù)也就是多元化經(jīng)營部分全部虧損。在這種情況下，杜邦公司雄厚的財(cái)力作用巨大，它可以承擔(dān)上述虧損，而且有能力進(jìn)一步發(fā)展。如果這種狀況發(fā)生在一個中小企業(yè)身上，其結(jié)果只能以破產(chǎn)而結(jié)束。因此，杜邦公司多元化初期的虧損告訴我們：（l）多元化的確存在風(fēng)險(xiǎn)；（2）只有擁有相當(dāng)?shù)氖Ｓ噘Y源才能爭取到時(shí)間來扭轉(zhuǎn)這種虧損局面。 杜邦公司非炸藥業(yè)務(wù)全部虧損的原因是多方面的。主要有：（1）宏觀經(jīng)濟(jì)原因，當(dāng)時(shí)美國經(jīng)濟(jì)正從通貨膨脹轉(zhuǎn)為通貨收縮，對企業(yè)經(jīng)營造成了困難；（2）表象原因，杜邦公司的銷售人員對化工產(chǎn)品的銷售業(yè)務(wù)不熟悉；（3）本質(zhì)原因，杜邦公司的組織管理結(jié)構(gòu)與化工產(chǎn)品市場的狀況和需求不相適應(yīng)。 1908年杜邦公司多元化經(jīng)營的出發(fā)點(diǎn)是為過剩的硝化纖維素生產(chǎn)能力尋找其他出路，而沒有考慮到市場銷售等問題。炸藥產(chǎn)品與化工產(chǎn)品在銷售方面的主要差異見表7—2。表72 炸藥產(chǎn)品與化工產(chǎn)品銷售差異因素炸藥產(chǎn)品化工產(chǎn)品客戶類型政府軍事部門礦業(yè)工業(yè)用戶客戶相當(dāng)分散包括中、小企業(yè)等購買數(shù)量大批量中、小批量品種規(guī)格完全統(tǒng)一品種繁多銷售方式訂貨、批發(fā)批發(fā)、零售公關(guān)重點(diǎn)政府官員大眾形象價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)壟斷價(jià)格競爭性價(jià)格 上述市場銷售諸方面的差異存在，導(dǎo)致了杜邦公司許多產(chǎn)品是賣得越多，虧損也就越大。 為解決這個問題，杜邦公司執(zhí)行委員會于1920年專門成立了一個研究小組，其成員大多是年輕的行政管理人員。他們在廣泛征詢了富有零售市場經(jīng)驗(yàn)的下屬廠商的意見后，得出了如下結(jié)論；每一種產(chǎn)品都面臨著不同的市場營銷問題，因此，對這些不同的產(chǎn)品就應(yīng)該采取不同的市場營銷方式；為此，必須重組公司的組織結(jié)構(gòu)，按照不同的產(chǎn)品來劃分部門，并使每個部門在制定自己的銷售和生產(chǎn)戰(zhàn)略時(shí)擁有高度的自主權(quán)。 這個建議改變了公司原有按職能劃分部門的組織結(jié)構(gòu)，并在很大程度上提倡分權(quán)管理，遭到了杜邦公司包括總經(jīng)理在內(nèi)的年長的主管們的反對，因而未得以執(zhí)行。 1921年8月，杜邦公司非炸藥經(jīng)營業(yè)務(wù)進(jìn)一步惡化，杜邦公司運(yùn)用資金所發(fā)揮的緩沖作用已越來越小，又不可能通過裁員來渡過難關(guān)（第一次世界大戰(zhàn)結(jié)束時(shí)已裁減了2／3的工人），高層領(lǐng)導(dǎo)人不得不集中精力來解決這些經(jīng)營問題。在高層會議上，有人重提1920年由年輕經(jīng)理人員提出的建議，最后，杜邦