文化藝術(shù)中心運營管理建議方案說明(已修改)
2025-05-22 06:14 本頁面
【正文】 專業(yè)整理分享 文化藝術(shù)中心運營管理建議意見㎡，㎡，㎡，由5個組團、11個單體工程組成，是為市民提供文化、休閑、娛樂、提高市民文化素質(zhì)的平臺，體現(xiàn)濰坊文化建設(shè)的窗口。文化藝術(shù)中心各建筑群體串聯(lián)互通、設(shè)備關(guān)聯(lián)共用，難以分割管理；各場館以公益事業(yè)為主，公共空間占比大；商業(yè)布局需社會效益與經(jīng)濟效益兼顧，業(yè)態(tài)品位要求高。根據(jù)文化藝術(shù)中心整體功能和公益性特點，建議其運營管理思路確定為：堅持“政府主導(dǎo)、市場運作、一體運營、科學(xué)管理、持續(xù)發(fā)展”的理念，以實現(xiàn)社會公益、減少政府投入為目標，對整個中心實行集約化運作，創(chuàng)新經(jīng)營，統(tǒng)一管理，科學(xué)考核，實現(xiàn)資源共享和效益最大化，打造濰坊新地標，使之發(fā)展成為文化底蘊豐厚、藝術(shù)氣息濃郁的城市會客廳。按照這一思路，對其管理模式和商業(yè)運營提出如下建議方案，供參考。一、場館運營管理方案根據(jù)文化藝術(shù)中心項目特點，提出3套運營管理建議方案： 方案1：徹底整合，一體運作，集中管理（一）管理體制。設(shè)立管理機構(gòu)。建議設(shè)立文化藝術(shù)中心管理委員會（以下簡稱委員會），由規(guī)劃藝術(shù)館、圖書館、科技館、青少年宮、文化宮、運營公司等單位組成，委員會主任由市級領(lǐng)導(dǎo)兼任；委員會下設(shè)辦公室，為市政府直屬正縣級機構(gòu)。文化藝術(shù)中心資產(chǎn)劃歸委員會，委員會為業(yè)主單位，建議市委、市政府對委員會的管理職能、權(quán)限、人員編制、管理經(jīng)費等進行核定，賦予委員會獨立的管理權(quán)和經(jīng)營權(quán)，確保藝術(shù)中心安全有序運行；辦公室在委員會領(lǐng)導(dǎo)下具體負責(zé)文化藝術(shù)中心各個場館的管理運行，承擔(dān)具體事務(wù)，組織推進文化藝術(shù)中心公益事業(yè)和商業(yè)持續(xù)高效發(fā)展。整合資源，改革管理架構(gòu)。建議文化藝術(shù)中心各個場館由委員會統(tǒng)一管理運行，入駐單位納入委員會統(tǒng)管，體制上與原主管部門脫鉤，原有單位如圖書館、青少年宮、文化宮、藝術(shù)館等和新成立及擬成立單位如規(guī)劃館、科技館等，其職能、資產(chǎn)、編制、經(jīng)費一并劃歸委員會，由委員會負責(zé)管理實施，一口對外；原主管部門按照職責(zé)仍然對口負責(zé)業(yè)務(wù)指導(dǎo)；原有經(jīng)費渠道繼續(xù)執(zhí)行。定崗核員，優(yōu)化組合。原有人員進行改革，身份待遇不變，控人控編，逐年遞減，是否上崗由委員會根據(jù)運營管理需求制定意見報批實施，不足人員和專業(yè)技術(shù)人員面向社會公開招聘。（二）運營管理模式。總體思路是統(tǒng)一資源，創(chuàng)新模式，徹底整合，一口對外，集約管理。分類推進。原單位職能統(tǒng)一劃轉(zhuǎn)委員會進行整合，由委員會重新確定其新的職能。如圖書館，由委員會制定其經(jīng)營目標包括社會公益目標和經(jīng)濟目標，打造現(xiàn)代化的圖書館管理模式，可由濰坊市圖書館與濰坊學(xué)院圖書館共同經(jīng)營，專業(yè)聯(lián)合、資源共享，人員可充分借助大學(xué)生志愿者力量；打破固有的管理模式，借鑒商業(yè)書城運營理念和經(jīng)驗，開放辦館，集聚人氣。科技館、城市規(guī)劃館、青少年宮、文化宮也要創(chuàng)新管理模式，如文化宮、青少年宮，委員會可對場館經(jīng)營模式和業(yè)態(tài)、公益和效益目標等公開實行社會招標，擇優(yōu)合作或者采取多種經(jīng)營方式，而不僅限于由原有入駐單位管理，實現(xiàn)公益性與效益性有機結(jié)合；科技館可與規(guī)模較大、效益較好的企業(yè)合作經(jīng)營，實行冠名權(quán)或者其他方式，以減少政府的投入。一體化運作。各個場館的所有對外活動由委員會統(tǒng)一實施，包括各類培訓(xùn)、經(jīng)營、廣告以及公益性活動，創(chuàng)辦文化藝術(shù)中心網(wǎng)站、刊物，整合組建文化藝術(shù)中心演藝團隊、培訓(xùn)學(xué)校，打造文化藝術(shù)中心時尚文化品牌。為各個場館配套服務(wù)的功能空間，如會議室、展示間、咖啡廳等由委員會下屬的運營公司統(tǒng)籌管理，實行商業(yè)運營，盡量減少政府投入。（三）運行成本粗略分析。運行總費用約8400萬元。其中大劇院、音樂廳托管費約2200萬元，公共建筑管理費用2200萬元，水電費約2000萬元（、用電量約2160萬千瓦時），供暖費約700萬元，設(shè)備檢測維修費用約300萬元，辦公經(jīng)費及人員工資約1000萬元。總收入約3200萬元，其中，商業(yè)及培訓(xùn)場所收入約1500萬元，收取水電費、取暖、制冷費、物業(yè)管理費約1500萬元，廣告收入約200萬元。缺口約5200萬元，其中大劇院、音樂廳托管費和公共建筑管理費4400萬元需財政直接支付。（以上未含入駐單位原由財政支付的辦公及人員經(jīng)費）（四）利弊簡析。利：資源高度集約，最大限度地提高資源利用率，場館運行有機統(tǒng)一，相互之間便于協(xié)調(diào)統(tǒng)籌；各個場館和商業(yè)區(qū)域經(jīng)營的項目及內(nèi)容，便于監(jiān)管，品質(zhì)能夠保證，有利于形成整體形象；經(jīng)營模式靈活多樣，能夠增添活力；符合文化事業(yè)和事業(yè)單位改革精神，逐步減少事業(yè)單位和人員數(shù)量，降低財政成本。弊：涉及單位和主管部門多，關(guān)乎單位和相關(guān)人員的切身利益，政策性強，改革阻力和實施難度大，相對風(fēng)險較大，需要成立專門班子研究可行方案予以實施。方案2：
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