【正文】 20xx 最新版 MBA《 企業(yè)管理學(xué) 》 案例集 MBA 導(dǎo)師親自編寫并附案例解析指導(dǎo) 第一章 管理與管理者 第二章 管理思想及其發(fā)展 第三章 管理與環(huán)境 第四章 決策原理與方法 第五章 計劃原理與方法 第六章 組織與組織設(shè)計 第七章 組織文化與組織變革 第八章 組織人員配備 第九章 領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)理論 第十章 激勵原理與方法 第十一章 溝通原理與方法 第十二章 控制工作原理與方法 張經(jīng)理的問題在哪？ 下面的這段 對話發(fā)生在一個星期四的上午，是在某公司的制造分公司總經(jīng)理林剛和財務(wù)部經(jīng)理張力之間進(jìn)行的。 林剛：謝謝你提供這些數(shù)字，這正是我們需要的。但你為什么沒在總部所要求的星期一就準(zhǔn)備好呢？ 張力：六個月以前我這兒走掉兩個人，你不讓我找人頂替他們，說我們已經(jīng)超編了。我們就按你說的 辦，而這意味著我不得不更加努力地工作。馬利和劉有順搞的初稿看上去很好，但用處不大，所以我不得不再做一遍。為了這數(shù)字，我已經(jīng)竭盡全力了！這個星期我每天晚上的時間都花在這些數(shù)字上了。由于核對這些數(shù)字，今天凌晨 2點(diǎn)我才上床睡覺。你知道，實際工 作的人對這里的了解不是很多；總部想要的東西，我不得不放下每一件事情，全力以赴。去問這兒的任何一個人，我絕對是在工作的時候連耳朵都忙著，找不出一個工作比我還努力的人了。 林剛：我知道你工作努力。我一點(diǎn)也沒認(rèn)為你工作不夠努力！但你知道總部要這些數(shù)字已經(jīng)有兩個多星期了，你說過在星期一準(zhǔn)備好并為我送到總部去的。你曾經(jīng)說過在星期一上午準(zhǔn)備好，接著又說星期三能準(zhǔn)備好，而我實際是在星期三以后才拿到的。為什么你不能按時交來？ 張力：（重復(fù)各種解釋，諸如他不能再更加努力了，以及他的妻子老是抱怨他把時間花在辦公室里，等 等） 林剛：張力，我不是要你工作得更加努力。你在這上面花的時間已經(jīng)太多了！ 張力（火氣十足地）：那你為什么還這樣批評我 ?我真不知道你想要我做什么！我是這兒最努力的人，我還能多做什么 ?！ 從以上案例情況看，很明顯，制造分公司經(jīng)理林剛和財務(wù)主管張力之間發(fā)生了沖突。他們沖突的根源是什么呢 ?應(yīng)該怎樣做才能防止該類沖突再發(fā)生？ 分析： 就直接的原因來分析，他們倆人發(fā)生沖突當(dāng)然是因為張力沒有按時完成任務(wù)。從表面上看，張力認(rèn)為林剛是要他加倍努力工作，以準(zhǔn)時完成任務(wù)。但從管理者的角度來分析，問題實際上不 在于張力的工作努力與否，而在于他努力的方向。即他是否做了他作為管理者應(yīng)該做的本職工作。而恰恰是因為他自己過分忙于去做事，而不懂得他作為一位管理人員的主要工作是設(shè)法通過他人來把事情辦成。張力如果還是按老思路設(shè)法使自己怎么加倍努力地工作，那么他所領(lǐng)導(dǎo)的部門很可能還會繼續(xù)出現(xiàn)類似的問題，張力自己也永遠(yuǎn)無法成為一名有效的管理者。 解決問題的關(guān)鍵是，張力的主管林剛要積極幫助張力從這次拖延交報表事件中吸取教訓(xùn)，使之明白管 理者的職責(zé)是什么，應(yīng)該如何開展管理工作。 張力應(yīng)認(rèn)清自己作為部門經(jīng)理的職責(zé)，如何促進(jìn)部門下屬 的素質(zhì)和能力的提高，如何協(xié)調(diào)下屬的工作，并共同完成任務(wù)。 如何看待兩個廠長的管理方法？ 在一個管理經(jīng)驗交流會上，有二個廠的廠長分別論述了他們各自對如何進(jìn)行有效管理的看法。 A廠長認(rèn)為，企業(yè)首要的資產(chǎn)是員工，只有員工們都把企業(yè)當(dāng)成自己的家，都把個人的命運(yùn)與企業(yè)的命運(yùn)緊密聯(lián)系在一起，才能充分發(fā)揮他們的智慧和力量為企業(yè)服務(wù)。因此，管理者有什么問題，都應(yīng)該與員工們商量解決；平時要十分注重對員工需求的分析，有針對性地給員工提供學(xué)習(xí)、娛樂的機(jī)會和條件；每月的黑板報上應(yīng)公布出當(dāng)月過生日的員工的姓名，并祝他 們生日快樂；如果哪位員工生兒育女了，廠里應(yīng)派車接送，廠長應(yīng)親自送上賀禮。在 A廠長廠里，員工們都普遍地把企業(yè)當(dāng)作自己的家，全心全意地為企業(yè)服務(wù)，工廠日益興旺發(fā)達(dá)。 B 廠長則認(rèn)為，只有實行嚴(yán)格的管理才能保證實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所必須開展的各項活動的順利進(jìn)行。因此，企業(yè)要制定嚴(yán)格的規(guī)章制度和崗位責(zé)任制，建立嚴(yán)格的控制體系；注重上崗培訓(xùn)；實行計件工資制等。在B 廠長廠里，員工們都非常注意遵守規(guī)章制度，努力工作以完成任務(wù)，工廠發(fā)展迅速。 你認(rèn)為兩個廠長誰的做法正確？ 分析： 1．兩個廠長的做法并不存在誰對誰錯的 問題，應(yīng)該是各有所長，也有所短。 2．兩個廠長的做法分別代表了兩種不同的管理思想。 A廠長的做法體現(xiàn)了行為科學(xué)理論的思想。這一管理理論的特點(diǎn)是：力圖克服科學(xué)管理理論的弱點(diǎn)，重視從社會學(xué)、心理學(xué)、人類學(xué)的角度出發(fā)，強(qiáng)調(diào)人的需要、人的相互關(guān)系對生產(chǎn)經(jīng)營活動的影響。 B 廠長的做法體現(xiàn)了科學(xué)管理理論的思想。這一管理理論的特點(diǎn)是：主張用科學(xué)的方法來代替經(jīng)驗的 方法；強(qiáng)調(diào)用科學(xué)的觀點(diǎn)分析管理中的問題，并制定各種標(biāo)準(zhǔn)和制度，從而提高勞動生產(chǎn)力。 3．正確的做法應(yīng)該是兩個廠長相互學(xué)習(xí)。將兩種管理思想有機(jī)的結(jié)合 起來。有效的管理即需要以人為本，也需要規(guī)范的規(guī)章制度和崗位責(zé)任制。 從強(qiáng)生公司看企業(yè)的社會責(zé)任 以下是強(qiáng)生公司的企業(yè)信條： 強(qiáng)生信條真摯教誨每一位員工，首先關(guān)注我們的客戶：關(guān)注世界上所有的醫(yī)生、護(hù)士及父母們；其次，關(guān)注自己的員工，并尊重他們的尊嚴(yán)和價值；另外，也關(guān)注我們的社會，時刻提醒自己為社會做出貢獻(xiàn)，維護(hù)我們所共有的財產(chǎn)；最后，關(guān)注股東的利益，給股東們合理的回報。 我們相信我們首先要對醫(yī)生、護(hù)士和病人，對父母親以及所有使用我們的產(chǎn)品和接受我們服務(wù)的人負(fù)責(zé)。為了滿足他們的需求，我們所做 的一切都必須是高質(zhì)量的。 我們必須不斷地致力于降低成本，以保持合理的價格。 客戶的訂貨必須迅速而準(zhǔn)確地供應(yīng)。 我們的供應(yīng)商和經(jīng)銷商應(yīng)該有機(jī)會獲得合理的利潤。 我們要對世界各地和我們一起共事的男女同仁負(fù)責(zé)。每一位同仁都應(yīng)視為獨(dú)立的個體。 我們必須維護(hù)他們的尊嚴(yán)，贊賞他們的優(yōu)點(diǎn)。要使他們對其工作有一種安全感。薪酬必須公平合理，工作環(huán)境必須清潔、整齊和安全。我們必須設(shè)法幫助員工履行他們對家庭的責(zé)任。必須讓員工在提出建議和申訴時暢所欲言。對于合格的人必須給予平等的聘用、發(fā)展和升遷的機(jī)會。我們必須 具備稱職的管理人員，他們的行為必須公正并符合道德。 我們要對我們所生活和工作的社會，對整個世界負(fù)責(zé)。我們必須做好公民－支持對社會有益的活動和慈善事業(yè)，繳納我們應(yīng)付的稅款。我們必須鼓勵全民進(jìn)步，促進(jìn)健康和教育事業(yè)。我們必須很好地維護(hù)我們所使用的財產(chǎn)，保護(hù)環(huán)境和自然資源。 最后，我們要對全體股東負(fù)責(zé)。企業(yè)經(jīng)營必須獲得可靠的利潤。我們必須嘗試新的構(gòu)想。必須堅持研究工作，開發(fā)革新項目，承擔(dān)錯誤的代價并加以改正。必須購置新設(shè)備，提供新設(shè)施，推出新產(chǎn)品。必須設(shè)立儲備金，以備不時之需。 如果我們依照這些原則進(jìn) 行經(jīng)營，股東們就會獲得合理的回報。 以上即是強(qiáng)生公司的企業(yè)信條。 強(qiáng)生公司創(chuàng)建于 1886 年，目前在全球 57個國家建立了 230多家分公司，是目前世界上最具綜合性、業(yè)務(wù)分布范圍最廣的衛(wèi)生保健產(chǎn)品的制造商和相關(guān)服務(wù)提供商，擁有約 11 萬 6 千余名員工，產(chǎn)品銷售于175 個國家和地區(qū)。生產(chǎn)領(lǐng)域廣泛，包括消費(fèi)品及個人護(hù)理產(chǎn)品、醫(yī)藥產(chǎn)品和醫(yī)療器材及診斷產(chǎn)品。 強(qiáng)生及其所有分公司最醒目位置懸掛的從來不是市場任務(wù)，亦非營運(yùn)周期或營利數(shù)據(jù)，而始終是僅有一頁的、語言簡潔純樸的 ——《我們的信條》。它有目共睹，它深入每個強(qiáng)生 員工的心中。在過去六十年間，它已被翻譯成 36 種語言，遍布世界各地。 當(dāng)然，僅僅是宣傳還不夠。強(qiáng)生時刻要求自己：對我們所生活和工作的社區(qū)、社會、及整個世界負(fù)責(zé)。支持社會公益，參與對社會有益的慈善活動。強(qiáng)生公司從 1985 年開始在中國開展關(guān)于促進(jìn)中國家庭健康發(fā)展的項目，目前包括旗下 8 家子公司在內(nèi)已經(jīng)在中國支持超過 20 個相關(guān)公益計劃，在第一階段被整合的 13 個項目涵蓋了嬰兒護(hù)理、兒童安全、艾滋病、糖尿病以及精神健康等對家庭健康教育意義重大的領(lǐng)域。 20xx年，強(qiáng)生公司發(fā)起精神健康教育項目。通過強(qiáng)生家庭健康關(guān)愛計劃提 供的資源，這一項目將對醫(yī)護(hù)人員的培訓(xùn)從 20xx 年的 22 個城市擴(kuò)大到 20xx 年的 52 個城市，對患者的培訓(xùn)從 18 個城市擴(kuò)大到 52 個城市。 ” 20xx 年 7 月，強(qiáng)生成為北京 20xx 年奧運(yùn)會及殘奧會的官方合作伙伴； 20xx 年 2 月，又成為奧運(yùn)全球合作伙伴。強(qiáng)生珍惜這一良好的機(jī)會，繼續(xù)加強(qiáng)與政府相關(guān)部門的合作，傾注全力為中國家庭提供更好的健康服務(wù)，深化人文奧運(yùn)的內(nèi)涵，為北京 20xx 年奧運(yùn)會及殘奧會的成功舉辦做出貢獻(xiàn)。 在中國目前的企業(yè)界，類似強(qiáng)生公司企業(yè)信條的文字很多，有得寫得可能更好看。但是我們也經(jīng)常看到大量的 公司，在宣傳自己偉大的時候，做的卻是些渺小的事情，蘇丹紅、石蠟油、三聚氰氨 …… 等的頻 繁出現(xiàn)， …… 。 1．企業(yè)之間為何會有如此大的差別？ 2．從強(qiáng)生公司的企業(yè)信條的內(nèi)容中，我們應(yīng)如何認(rèn)識企業(yè)社會責(zé)任的內(nèi)涵？ 3．從我國企業(yè)的現(xiàn)實情況看，企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)哪些方面的社會責(zé)任工作？ 分析： 這些企業(yè)之間的差別主要在經(jīng)營理念之間的差別。在傳統(tǒng)企業(yè)管理理念中，企業(yè)生存的目的就是為了使利潤最大化，因此為了賺錢而不擇手段?，F(xiàn)代企業(yè)管理理念認(rèn)為企業(yè)作為社會系統(tǒng)中的一個子系統(tǒng)，企業(yè)在獲取利潤的同時，也要承擔(dān)相應(yīng)的 社會責(zé)任。 從強(qiáng)生公司的企業(yè)信條的內(nèi)容中，可以認(rèn)識到承擔(dān)企業(yè)社會責(zé)任是指企業(yè)將其利益相關(guān)者的關(guān)切融入其各種活動之中，不斷地滿足包括股東在內(nèi)的利益相關(guān)者日益增長的需求，以實現(xiàn)企業(yè)和社會可持續(xù)發(fā)展。這里指的利益相關(guān)者包括產(chǎn)權(quán)所有者、用戶、債權(quán)人、員工、政府、社會等。 從我國企業(yè)的現(xiàn)實情況看，企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)以下六個方面的社會責(zé)任工作：堅持依法誠信經(jīng)營，維護(hù)消費(fèi)者的權(quán)益，維護(hù)良好的市場經(jīng)濟(jì)秩序；不斷提高經(jīng)營業(yè)績，增強(qiáng)企業(yè)持續(xù)發(fā)展能力；維護(hù)員工合法權(quán)益，構(gòu)建和諧穩(wěn)定的勞動關(guān)系；大力加強(qiáng)環(huán)境保護(hù)，不斷降低資源消耗； 高度重視安全生產(chǎn)，保證職工安全與健康；積極參與公益事業(yè)，推動和諧社區(qū)建設(shè)。 巨人 “大廈 ”崩潰在斷裂帶上 巨人集團(tuán)曾在國內(nèi)聲名赫赫，企業(yè)的平均發(fā)展速度達(dá)到 300%，更有甚者說達(dá)到 500%。巨人集團(tuán)靠電腦軟件起家，到 1994 年已經(jīng)達(dá)到總產(chǎn)值近 8 個億，足跨電腦軟件、房地產(chǎn)，生物工程三大產(chǎn)業(yè)。然而，到 1997 年 1 月時，巨人集團(tuán)卻爆發(fā)了全面的危機(jī)。巨人集團(tuán)由極盛而到極衰，原因來自很多方面，然而最主要的還是在投資巨人大廈上一系列非理性決策。 巨人集團(tuán)初始計劃投資興建 18 層的巨人大廈。在一念之間又改為 38 層，后來又改為 54 層，并不斷 加高，從 54層到 64層到 70 層，設(shè)計投資額也從 2億增加到 12億。巨人大廈一再加高，這中間竟沒有人提出反對意見。一系列決策的變化用史玉柱的話說 “完全是頭腦發(fā)熱的結(jié)果 ”。 大廈由 54層加高到 64層時，決策依據(jù)只是設(shè)計單位的一句話 “由 54 層到 64 層對下面基礎(chǔ)影響不大 ”。當(dāng)決定由 64 層加高到 70 層時也未經(jīng)過嚴(yán)密的論證，對地質(zhì)條件也未曾考察。結(jié)果施工時，發(fā)現(xiàn)巨人大廈處在三條斷裂帶上，為解決斷裂帶積水，大廈支柱必須穿越 40～ 50 米的沙土而達(dá)到巖石層，打進(jìn)巖石層30 米。多投資了 3000 多萬 元。 由于在此地基上面的原因，當(dāng) 70 層的地基打完時，所籌樓花已經(jīng)用盡。巨人集團(tuán)只好從生物工程方面抽取資金。 由于過量抽血，使得維護(hù)生物工程正常運(yùn)作的基本費(fèi)用和廣告費(fèi)用無法到位。生物工程這個產(chǎn)業(yè)開始萎縮。到 1996 年 7 月以后，生物工程，保健品銷量急劇下降。史玉柱發(fā)動一場秋季攻勢，力挽頹勢，也未奏效。 巨人大廈抽干了巨人產(chǎn)業(yè)的血，當(dāng)生物工程一度停產(chǎn)時，巨人大廈由于斷了資金供給不得不停工，一場危機(jī)就全面爆發(fā)了。 巨人集團(tuán)出現(xiàn)困難的直接原因在于巨人大廈，而巨人大廈的問題在很大程度與總裁個人決策相關(guān)， 即隨意性太強(qiáng)。 巨人集團(tuán)的決策是高度集中的，在巨人集團(tuán)的股份中，總裁一人所占股份就達(dá)到 90%以上。集團(tuán)雖聘許多老總，但是都沒有股份。故在決策時，他們很少堅持自己的意見，事實上，由于他們沒有公司股份，也無法對總裁的決策進(jìn)行干預(yù)。巨人集團(tuán)雖設(shè)立了董事會，顯然，也是件擺設(shè)。決策由總裁辦公會議做出。辦公會議又是怎樣的呢？如史玉柱坦言 “決策會議實行民主集中制，大家可以暢所欲言，然后我拍板，這個總裁會議雖可以影響我的決策，但左右不了我的決策，事實上我拍板的事，就這么定了。 ” 巨人大廈建設(shè)過程中的決策看來就像場兒 戲，資金籌措缺乏周詳?shù)目紤]。施工前也沒有一個完整的可行性方案。巨人集團(tuán)給國內(nèi)同行上了太慘烈的一課。 從決策的角度看，你認(rèn)為巨人集團(tuán)出了什么問題？從中應(yīng)吸取什么教訓(xùn)？ 分析要點(diǎn)： 僅從決策的角度看，巨人集團(tuán)存在的問題：一是決策方案的不科學(xué)，施工前也沒有一個完整的可行性方案，方案的更改過于隨意；二是決策的高度集中，領(lǐng)導(dǎo)者決策行為的獨(dú)斷專行；三是該企業(yè)無健全的決策機(jī)制。