【正文】 n更多企業(yè)學(xué)院： 《中小企業(yè)管理全能版》183套講座+89700份資料《總經(jīng)理、高層管理》49套講座+16388份資料《中層管理學(xué)院》46套講座+6020份資料《國學(xué)智慧、易經(jīng)》46套講座《人力資源學(xué)院》56套講座+27123份資料《各階段員工培訓(xùn)學(xué)院》77套講座+ 324份資料《員工管理企業(yè)學(xué)院》67套講座+ 8720份資料《工廠生產(chǎn)管理學(xué)院》52套講座+ 13920份資料《財務(wù)管理學(xué)院》53套講座+ 17945份資料《銷售經(jīng)理學(xué)院》56套講座+ 14350份資料《銷售人員培訓(xùn)學(xué)院》72套講座+ 4879份資料某股份有限公司預(yù)算管理方案 （討論稿）某軟件股份有限公司成大項目咨詢組提交日期：2009年8月12日版本號：拷貝份數(shù)：1 背景與目標(biāo)某股份有限公司（以下簡稱“某”），是在改組3月創(chuàng)立的遼寧省針棉毛織品進(jìn)出口公司的基礎(chǔ)上，于8月創(chuàng)立的。1996年8月，某在上交所掛牌上市（600739）。公司總部成大大廈位于金融、商貿(mào)業(yè)集中的黃金地段——中山區(qū)人民路71號。 某內(nèi)設(shè)專門從事國內(nèi)外業(yè)務(wù)的某國際貿(mào)易有限公司和某貿(mào)易發(fā)展有限公司。另設(shè)有某生物股份有限公司、某方圓醫(yī)藥連鎖有限公司、吉林成大弘晟能源有限公司等從事生物制藥、醫(yī)藥連鎖零售和能源開發(fā)利用的。 公司現(xiàn)總資產(chǎn)為65億元人民幣；為48億元；年進(jìn)出口總額近4億；年銷售收入近60億元人民幣。某系“中國進(jìn)出口額最大的500家企業(yè)之一”，一直保持“AAA”級信譽(yù)和“守信用重合同”單位稱號。 通過經(jīng)營結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略性調(diào)整，某已由過去單一經(jīng)營國際貿(mào)易業(yè)務(wù)，發(fā)展成為集國內(nèi)外貿(mào)易、醫(yī)藥連鎖、能源投資、金融投資、商業(yè)投資多業(yè)并舉、協(xié)調(diào)發(fā)展的跨行業(yè)、跨地區(qū)的綜合型大型。展望未來，某將進(jìn)一步，轉(zhuǎn)變觀念，開拓創(chuàng)新，艱苦奮斗，在促進(jìn)公司各項經(jīng)營業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)突破性發(fā)展的同時，報效國家，造福社會，盡快把某建成全國更有價值和更具影響力的大型企業(yè)。 公司總體戰(zhàn)略以科學(xué)發(fā)展觀統(tǒng)領(lǐng)全局，實(shí)行產(chǎn)業(yè)有限多元化。致力于商貿(mào)流通、生物制藥、能源開發(fā)、金融服務(wù)四個經(jīng)營領(lǐng)域發(fā)展。強(qiáng)化資源配置功能，推動內(nèi)部資源共享、價值鏈協(xié)同和團(tuán)隊協(xié)作。在各個經(jīng)營領(lǐng)域內(nèi)，實(shí)行專業(yè)化。致力于供應(yīng)鏈管理、成本領(lǐng)先、技術(shù)創(chuàng)新，努力培育核心能力，打造行業(yè)地位突出、影響力顯著、競爭力強(qiáng)勁的一流專業(yè)化企業(yè)。通過不懈的努力，實(shí)現(xiàn)規(guī)模、質(zhì)量、效益協(xié)調(diào)可持續(xù)發(fā)展，創(chuàng)建員工更加熱愛、股東更加滿意、合作伙伴更加信賴、社會公眾更加尊敬并對國家有突出貢獻(xiàn)的和諧百年成大。使命和愿景創(chuàng)建和諧百年成大。使員工更加富足，為股東創(chuàng)造更多財富，為社會奉獻(xiàn)感恩之心，為國家竭盡綿薄之力。核心價值觀正直誠信 仁愛和諧 管理模式定位 集團(tuán)管控是集團(tuán)化企業(yè)運(yùn)作管理的基本要求，成大股份基本確定集團(tuán)管控的模式為“戰(zhàn)略管控型”； 按照戰(zhàn)略管控型的基本要求，成大總部的管理主要分為三個層次：第一層為戰(zhàn)略決策與管理，主要包括：集團(tuán)戰(zhàn)略的選擇、確定，戰(zhàn)略投資及管理等；第二層“管”和“控”；第三層為共享服務(wù)的提供，例如：法律事務(wù)、稅務(wù)策劃、金融服務(wù)等； 集團(tuán)管控中的“管”，可歸納為“三管一考核”，即“管人、管錢、管資產(chǎn)和業(yè)績考核”，其中資金管理和業(yè)績考核是重點(diǎn)之重； 集團(tuán)管控中的“控”也包括三個方面：一是對各成員企業(yè)經(jīng)營管理戰(zhàn)略和策略的確定與具體執(zhí)行的監(jiān)控，二是對各成員企業(yè)資源部署的確定和監(jiān)控，三是對各成員企業(yè)經(jīng)營管理責(zé)任履行的考核； 集團(tuán)管控中的“控”，體現(xiàn)了集團(tuán)企業(yè)總部與成員企業(yè)“集權(quán)與分權(quán)”的統(tǒng)一，企業(yè)的具體經(jīng)營管理權(quán)和業(yè)務(wù)決策權(quán)賦予了各成員企業(yè)的經(jīng)營管理班子，但經(jīng)營管理戰(zhàn)略和策略的審批、資源部署的審批、經(jīng)營管理責(zé)任的考核卻是總部的權(quán)利，預(yù)算管理是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)管控中的“控”和上述“集團(tuán)與分權(quán)”管理的“工具”，或者說是“集團(tuán)化企業(yè)戰(zhàn)略落實(shí)與執(zhí)行的管理工具”。 預(yù)算管理方案設(shè)計的目標(biāo)定位本預(yù)算管理方案設(shè)計的主要目標(biāo)包括：優(yōu)化完善成大股份集團(tuán)化的預(yù)算的管理模式，從而從預(yù)算管理的角度實(shí)現(xiàn)集團(tuán)管控模式的具體落地；優(yōu)化完善成大股份及其下屬企業(yè)預(yù)算管理的決策組織、責(zé)任組織和核算與報告組織；優(yōu)化完善預(yù)算管理的相關(guān)制度；優(yōu)化完善預(yù)算管理的各類業(yè)務(wù)流程；優(yōu)化完善預(yù)算控制的機(jī)制和體系；優(yōu)化完善預(yù)算分析體系和報告體系。2 預(yù)算管理的總體思路預(yù)算管理作為戰(zhàn)略管理的基本工具，是企業(yè)落實(shí)戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)年度戰(zhàn)略目標(biāo)的經(jīng)營管理工具。成大股份預(yù)算管理的總體思路如下： 依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略發(fā)展要求，以預(yù)算管理為工具，形成集團(tuán)化企業(yè)經(jīng)營管理的主線和總體思路； 以成大股份總體年度戰(zhàn)略執(zhí)行計劃為起點(diǎn)，確定成大股份的年度總體經(jīng)營管理策略和計劃，投資策略和計劃，以及配套的資源部署和分配，從而確定預(yù)算目標(biāo)和預(yù)算綱要； 以各成員企業(yè)的年度戰(zhàn)略執(zhí)行計劃為起點(diǎn)，確定各企業(yè)的年度經(jīng)營管理策略和計劃，以及資源部署，從而確定預(yù)算目標(biāo)和預(yù)算綱要； 依據(jù)預(yù)算目標(biāo)和預(yù)算綱要，編制確定企業(yè)具體預(yù)算； 以預(yù)算為依據(jù)，控制企業(yè)的資源占用和調(diào)配，監(jiān)控企業(yè)的經(jīng)營管理計劃的落實(shí)和執(zhí)行，控制企業(yè)的資金和費(fèi)用； 通過定期的預(yù)算執(zhí)行分析報告，為各級經(jīng)營管理者提供預(yù)算落實(shí)的詳細(xì)情況和經(jīng)營管理計劃的具體完成情況，為總部監(jiān)控各下屬企業(yè)的經(jīng)營管理奠定基礎(chǔ)； 通過預(yù)算及預(yù)算實(shí)際執(zhí)行情況的對比，為從總部到一線的各級組織績效管理提供基礎(chǔ)。3 預(yù)算組織預(yù)算組織是預(yù)算管理得以落實(shí)的基本保證，成大股份及其下屬企業(yè)預(yù)算管理的組織主要分為三類：決策組織、責(zé)任組織、核算與報告組織。 預(yù)算決策組織 總部的預(yù)算決策組織組織構(gòu)成組織名稱：預(yù)算工作委員會上級組織：公司董事會主任：總裁副主任：分管財務(wù)的副總裁、分管規(guī)劃發(fā)展的副總裁委員：分管人力資源的副總裁、分管投資與資產(chǎn)管理的副總裁、集團(tuán)財務(wù)總監(jiān)、規(guī)劃發(fā)展部部長、投資與資產(chǎn)管理部部長、風(fēng)險管理部部長、人力資源部部長、計劃財務(wù)部分管預(yù)算的副部長；可考慮外聘12名預(yù)算管理專家作為兼職委員。下設(shè)機(jī)構(gòu)：規(guī)劃發(fā)展部和預(yù)算部作為預(yù)算工作委員會預(yù)算管理的日常工作管理部門和辦公室。組織職責(zé)預(yù)算工作委員及其下設(shè)機(jī)構(gòu)在預(yù)算管理決策方面的主要職責(zé)如下表所示。組織名稱職責(zé)備注預(yù)算工作委員會 依據(jù)成大股份的總體發(fā)展戰(zhàn)略，確定成大股份的年度戰(zhàn)略目標(biāo)，從而確定本年度的總體預(yù)算目標(biāo)； 聽取各成員企業(yè)年度戰(zhàn)略、經(jīng)營策略的匯報（按年度戰(zhàn)略執(zhí)行計劃模版要求匯報），討論確定各成員企業(yè)的年度戰(zhàn)略、經(jīng)營策略和具體戰(zhàn)略計劃； 討論確定各成員企業(yè)年度預(yù)算目標(biāo)和資源部署； 編制確定總部的預(yù)算目標(biāo)和資源部署； 定期檢查各成員企業(yè)預(yù)算的執(zhí)行情況，控制預(yù)算執(zhí)行中的問題。戰(zhàn)略規(guī)劃部 組織年度戰(zhàn)略執(zhí)行計劃工作會議，并做會議紀(jì)要； 組織落實(shí)預(yù)算工作委員會安排的有關(guān)年度戰(zhàn)略目標(biāo)的相關(guān)研究和資料收集，并提供相關(guān)建議方案； 定期組織預(yù)算委員會要求的各類預(yù)算管理工作會議。預(yù)算部 編制本年度總體預(yù)算目標(biāo)； 編制預(yù)算編制綱要； 組織編制總部的具體預(yù)算； 組織編制各下屬企業(yè)的具體預(yù)算； 審批并備案各下屬企業(yè)的具體預(yù)算； 組織各級預(yù)算分析報告的及時提交； 按預(yù)算控制要求，控制資金使用和費(fèi)用； 及時發(fā)現(xiàn)并報告其他超預(yù)算的事項。 各下屬企業(yè)的預(yù)算決策組織組織構(gòu)成組織名稱：預(yù)算工作小組上級組織：總部的預(yù)算工作委員會、本企業(yè)的董事會組長：總經(jīng)理成員：本企業(yè)總經(jīng)理會成員加財務(wù)部負(fù)責(zé)人下設(shè)機(jī)構(gòu)：財務(wù)部組織職責(zé)預(yù)算工作小組及其下設(shè)機(jī)構(gòu)在預(yù)算管理決策方面的主要職責(zé)如下表所示。組織名稱職責(zé)備注預(yù)算工作小組 依據(jù)成大股份的年度戰(zhàn)略目標(biāo)要求，確定本企業(yè)的年度戰(zhàn)略目標(biāo)，從而確定本企業(yè)的年度預(yù)算目標(biāo)； 依據(jù)年度戰(zhàn)略計劃模板的編制要求，編制本企業(yè)的年度經(jīng)營計劃和經(jīng)營管理策略及資源部署，并向總部預(yù)算工作委員會匯報； 定期向總部預(yù)算工作委員會匯報階段預(yù)算的執(zhí)行情況，分析預(yù)算執(zhí)行中的問題和解決辦法； 審批確定本企業(yè)的預(yù)算編制方案； 定期檢查本企業(yè)的預(yù)算執(zhí)行情況，控制預(yù)算執(zhí)行中的問題。財務(wù)部 編制本企業(yè)本