【正文】 一前言課程一共分三個部分：跨部門溝通問題的根源；十六個溝通技巧；二十個解決之道。課程整個提煉成三個分享：第一，溝通中怎么提煉？只提煉一個問題，就問一句話。第二個就是：在多難的問題中，怎樣找到最佳答案？第三個就是跟我自己的心得有關(guān)的，我們怎么樣快速地提升自己的能力？在目前我們中層這個級別，都是溝通的高手，怎么樣成為高手中的高手既然學(xué)溝通，就要學(xué)技巧。第二個部分，就看看跨部門溝通中這些問題是怎么解決的。分享其他企業(yè)溝通好的，是一種什么模式？在這張圖里我們現(xiàn)在很多我們中層來聽技巧的，給我一個新的啟發(fā)。調(diào)研這個公司， 13個高管他們用數(shù)據(jù)打出來的一個結(jié)果是什么呢？36%的人認(rèn)為跨部門溝通問題的根源第一個在文化上。我們不是要聽技巧嗎？但是發(fā)覺，原來在技巧上面，首先想聽的，是跟文化有關(guān)的這個部分。第二個部分就是來分享的說溝通的機制方面怎么形成一套好的體系給到我們來用。第三個部分有18%的人探討了就是制度層面的問題因為有制度沒執(zhí)行，所以問題反復(fù)發(fā)生。所以同樣一個事情議而不決，那么依然還是有9%的人關(guān)注溝通技巧是在一種困惑的前提下打出了這個比例。談到目前有沒有一個更好的技巧、更好的工具方法、怎樣快速地提升？如果用一句話來看：跨部門溝通中有沒有問題？問各位，公司現(xiàn)在跨部門的會議多不多？如果是跨部門的會議非常多，并且這個會議如果是救火會的話，毫無疑問的是跨部門溝通所有的體系出了問題。再問一個問題：同樣一個問題是否反復(fù)發(fā)生，比如今天我們品質(zhì)發(fā)現(xiàn)問題，這個問題反復(fù)出現(xiàn)，沒有解決，客戶投訴率還是很高。我們今天各部門在溝通協(xié)調(diào)的時候，運作的效率很慢，那么我們應(yīng)該反思：跨部門體系是不是有必要進(jìn)行整體進(jìn)行檢測？那如果說在這個方面，感覺到好像有這個現(xiàn)象，那跨部門溝通這一塊有一個問題能做中層的人，都是溝通的高手，經(jīng)過多年的錘煉、甚至也聽了大量的溝通的課程，為什么在這個環(huán)節(jié)中跨部門溝通環(huán)節(jié)中我們感覺到好像溝通的時候有些力不從心呢？好像有些問題各種方法都嘗試過但是結(jié)果好像仍然不太滿意。如果今天我們有這樣的一種想法的話，那么依然是還要探討跨部門這塊溝通到底用哪種方法更好。關(guān)于這一塊，那我在跟這十幾個高管在分享的時候，他們就把自己的心得體會分享出來。這些問題體現(xiàn)后，再看這家公司發(fā)生的一個實際問題，也是近期仍發(fā)生的問題，和大家分享一下：二案例：一場投訴引發(fā)的思考經(jīng)常談到跨部門，受于我們中層人員自己這個局限。而中層上面還有領(lǐng)導(dǎo)，下面有員工。在中間這個層面，來看看高層有沒有困惑呢？這張圖我相信你可能看到過，你一定看到過這張溝通過程的模型。但是這張過程的模型在跨部門里被再次地演繹了出來，發(fā)覺什么？發(fā)覺有很多問題，最后返本求源的時候，發(fā)覺了個問題——源頭有問題！發(fā)布信息的人這塊出了問題，這個是大忌！如果我們把事情都做了一次以后，發(fā)覺最初原來這個事情沒搞清楚，那問題就大了。那么這里邊咱們分享一個小的案例：某一企業(yè)要舉辦一個比較有規(guī)模的游泳比賽，要進(jìn)行品牌宣傳，讓更多的人知道。高層只告訴我們一句話：品牌管理部、人力部和現(xiàn)在的幾個管理骨干組成一個項目組，去做這項工作。現(xiàn)在思考一下，這個安排清不清晰？交代安排是哪些人、是誰、干什么。說得很清楚。這幾個人去做，但困惑來了：發(fā)覺這個事情，應(yīng)該由品牌部主導(dǎo)。但是品牌部主導(dǎo)的過程中，品牌部有問題——調(diào)不動資源。大家?guī)讉€部門，工程龐大，要人怎么辦？要錢怎么辦？外部的關(guān)系怎么協(xié)調(diào)、找誰？幾人商量：這事說是說清楚了，但是細(xì)節(jié)要落地。沒辦法，幾人趕緊連夜搞了一套方案：整體的策劃案。再報一次、研討，可以了吧？探討外部的事誰負(fù)責(zé)、內(nèi)部的事誰負(fù)責(zé)、資金有多少，然后遇到什么問題？這個問題哪些需要高層解決的，哪些需要外部關(guān)系來輔助的，這樣又清晰一些。問題又來了：所有的事情都安排了，發(fā)覺原來這個事大家都沒有做過。第一次探討，幾個項目組，承辦這么大一個事、責(zé)任重大，而且這個事情又是第一次做，要找看看人家怎么做的。新的問題點一個一個的層出不窮地出來了...分析到這里，回過頭來看：源頭的一個問題，今天我們只安排由誰去做，告訴你，幾個人、夠不夠、如果不夠，在第一個發(fā)布源頭信息這一塊，我們是否需要重新來檢討和檢測。所以我們站在高管的角度，因為我們更多的時間管理和分配，一個大的問題就是你看，假如我把這個事情，安排給你了，我說完了就要做完了。是不是所有的事情說完了都能做完了呢。如果不是的話那么來探討的就是你在做這件事情時，就要有一個衡量，首先要清楚的：你安排的這些人和這件事，他們能做到什么程度，你要進(jìn)行關(guān)鍵點的把控。如果這個點你不去控，在你的源頭信息這個環(huán)節(jié)，他們一定會遇到問題。在一對多溝通中，這張圖哪個環(huán)節(jié)一定是出問題的？來看一下，既然說源頭的信息源，你發(fā)布信息的這個人，如果不說清楚可能有問題的話，這是需要我們第一個反思的。我們所有的中層、高層，一定非常清楚地知道：這件事他能做到什么程度？這個是第一個點。第二點，說怎么說的問題？我相信在這塊，都非常清楚——怎么把話說明白？第三點，這個通道的問題，我們經(jīng)常在通道上。背后演繹的是什么？是障礙的兩個字。障礙，在跨部門溝通中的心理障礙，和實際溝通中運作中的問題的障礙。在這塊恰恰的在跨部門溝通中體現(xiàn)得非常多。會議是一種通道、一對多的溝通。我們的會議開到了什么程度：開了還要再開；再開一次不行，還要再開第二次。如果這樣的一個通道，最后出現(xiàn)的是先做了再說。如果是這種結(jié)果，障礙在這塊留下了伏筆。把這個問題留在了后邊的過程之中，跨部門中有新的點又出來了。最麻煩的是這個解碼的問題。因為有一個非常重要的現(xiàn)象：我們所有溝通中，一個說了敏感但是事實又不得不說的一句話，可能說了會得罪很多人，但是它一定存在的。好消息的時候，大家都愿意說。留給我們分享的。潛臺詞有一句話：既然有好事的時候我們都愿意說；那有了麻煩呢？這個麻煩跟我有關(guān)。來我是品質(zhì)部經(jīng)理，我發(fā)覺我的下屬，居然把品質(zhì)已經(jīng)做到了這種程度，這樣他都自己要跳下去了。怎么辦？來再看一下，我們今天有沒有研發(fā)的高管轉(zhuǎn)了一圈發(fā)覺原來是這樣的問題，結(jié)構(gòu)出了問題。我們大膽地站出來：是我的錯，都是我的錯。這個損失承擔(dān)得起嗎？在這個點上，涉及到你的檢測機制。對你要求的就更多了。解碼這個環(huán)節(jié)。再看反饋：其實經(jīng)?？绮块T溝通中，就在這個反饋上經(jīng)常提疑義。反饋我告訴你，你告訴我，不就叫反饋就完了嗎？但是試想一下，一對多溝通的時候，我一個人要面對十幾個經(jīng)理、八個經(jīng)理；我剛剛要做反饋的時候，我們品質(zhì)部經(jīng)理在開會；剛剛要反饋的時候，我們生產(chǎn)部經(jīng)理還在出差；剛剛遺了個小問題，就在這個環(huán)節(jié)出問題了…想一想，想做反饋很難，不容易。如果你沒有一套非常好的方法，一定讓每個人在第一時刻知道的話，這塊一定出問題！這張圖里，檢測回來，所有的環(huán)節(jié)完全應(yīng)該在這張圖里。有一個經(jīng)理跟我分享了這樣一句話：我自己的體會，往往問題都出在發(fā)起者真的沒有把話說明白。所以今天給我們一個很大啟示：我們在跨部門溝通中的第一要事：就是一定要非常清晰地告訴他，說明白。那么一對多的難點總結(jié)起來，第一，發(fā)起者一定要考慮一對多的受眾：他能到什么程度，是否新員工，對企業(yè)非常了解，是否做過這件事？如果沒有的話，你一定要對你自己的發(fā)起后續(xù)進(jìn)程進(jìn)行跟蹤、檢測、督導(dǎo)。第二個問題就是通道的選擇，如果今天的通道選擇，不是最適合他的，不是最適合企業(yè)的，不是最適合你目前要做的這件事的，它的障礙就出來了。核心點：千萬不要留心理障礙。心理障礙怎么體現(xiàn)？用一件小事來說，如果你的經(jīng)理出去之前是皺著眉走的、出門的聲音、關(guān)門的聲音比較大、走路的步驟比較重，你就要反思自己是否在這塊心理出了障礙：你看明明我做不了這件事，一定要我來扛。資源又不匹配，告訴我：那個市場是一片藍(lán)海，你就去打吧！要人沒人，要槍沒槍，又不得不接。要用一個字：扛！什么叫中層？中層就是忠誠嗎！中層就是中堅的力量，有些地方要扛。好，硬扛的東西，兩種結(jié)果：要么成功——很多的中層人員就是這樣，什么資源都很少的情況下成功；但也有很多在這一塊力不從心的，所以這一百多個經(jīng)理，在這塊的體會是苦澀。再看一下．這個反饋．其實人人都知道反饋，我們相信有很多的制度。一定都有的：24小時／第一時間／郵件的方式，各種各樣的方式，這些就夠了嗎？如果這些就夠了，跨部門就沒有問題了。這些不夠。所以再反饋上來，后面再對這一張就要打一個點。究竟哪些方式反饋是最有效的，那這張圖是可記憶的。你有任何問題的時候，來檢測就檢測這張圖，這張圖應(yīng)該是可以給你一些啟發(fā)。一跨部門溝通中的常見詞跨部門溝通中，如果用幾個詞來形容的話，哪些詞出現(xiàn)的頻率比較高？經(jīng)常在跨部門中一個詞來總結(jié)的話，有哪些？我們經(jīng)常遇到一個事，我們高層跑過來：李經(jīng)理，你的報告給我了嗎？李經(jīng)理說：我早都給你了！前天，上一周就給你了！高層：是嗎，那再回去看一下。這件小事問題出在哪里？1． 主動主動的原因，也有。總經(jīng)理很主動，下來問：這個事有沒有？部門經(jīng)理也很主動，第一時間就給到總經(jīng)理。但這個主動加在一起出了問題。所以這一個主動：雖然溝通中它是第一要義，在跨部門里更關(guān)鍵的也是這個主動。2． 推諉第二個詞，你一定非常熟悉。但是要說句公道話，是否說推諉＝不負(fù)責(zé)任、不承擔(dān)責(zé)任？話題這么嚴(yán)重、敏感，我們哪一個中層沒承擔(dān)過責(zé)任，在我看來，沒有。我想的話，談這兩個字要談四個字。談什么？談責(zé)、權(quán)、利益。如果今天我們只去談責(zé)，責(zé)——不是哪一個人能來承擔(dān)的。經(jīng)常在跨部門里邊，出現(xiàn)的一些不承擔(dān)責(zé)任的一點小事總結(jié)后發(fā)覺，有些企業(yè)中是沒有的，有些企業(yè)中層管理者、部門經(jīng)理不出現(xiàn)這個問題。為什么？比如說他有經(jīng)濟的權(quán)力，500塊錢以下他可以批；他有人權(quán)，下管一級。可以來提出，人員的選拔、確定、更換。再看一下利的問題，部門我可以有一部分獎金來分配。但這些都沒有，來探討承擔(dān)責(zé)任。這四個字，責(zé)和任來扛在肩上。試問一下各位，扛得動嗎？今天有高管在，可能這句話會得罪人。但是這個問題要談，就要四個字一起談。為什么有些企業(yè)沒有，但有些企業(yè)有？所以我們經(jīng)常說，沒有什么推諉的事。但是有一點，一種尖銳話題：這算不算推諉呢？品質(zhì)出了問題，需要向領(lǐng)導(dǎo)匯報嗎？如果匯報：他告訴我，你不承擔(dān)責(zé)任、你推諉，是不是我的錯？這個是不是我們的錯呢我覺得這個不應(yīng)該是我們中層人員的錯。因為如果這件事，你沒有足夠的授權(quán)給你，你是不敢做主的。大客戶告訴我，這塊必須50%都給我返修，全部給我更換。損失一算下，誰都知道這筆賬，幾十萬沒有了，讓我們做這個主？我們能不能做這個主？但是如果高層給我們這樣幾句話：你可以做，以后這樣的事情，你安排！這件事情由你全權(quán)處理！這件事情，公司文件的形式告訴你可以由你來負(fù)責(zé)的！既然由你負(fù)責(zé)，下次不要找我！如果沒有這些話在后邊支撐，我們敢簽這個字嗎？我們敢處理這件事情嗎？3． 反饋再探討，反饋談的比較多了。但反饋中我們真的有一些機制嗎？有一些點對點的措施嗎？如果真的沒有反饋，你怎么辦呢？后邊我們會探討一些特殊的人，是做這種特殊的事的。如果你企業(yè)沒有，那可能要考慮，就這個問題依然還要強化解決。4． 執(zhí)行執(zhí)行?，F(xiàn)在滿天下談執(zhí)行力的時候，總認(rèn)為執(zhí)行出問題。但是執(zhí)行的打折扣和執(zhí)行的度，如何把握？后邊章節(jié)來探討?？匆豢淳烤乖趺礃幼鰣?zhí)行：什么樣的事情才是執(zhí)行有度？怎樣的方式才是真正的執(zhí)行力？如果真正說你不探討這個執(zhí)行力是正確的執(zhí)行力的話，你做出的東西是做的越多錯的越多，問題越大。所以往往會出現(xiàn)很經(jīng)典的一個故事：我們的一個叫監(jiān)察副總，老總說了一件事：這件事情你馬上要處理。好，我們的副總處理完跑過去以后，老總緊接著打電話告訴你：不行，這件事我還要再考慮考慮。問題來了，剛才不是告訴我們馬上要做嗎？我已經(jīng)做完了。告訴我，現(xiàn)在他要考慮考慮。這叫執(zhí)行。什么叫執(zhí)行有度，這就叫執(zhí)行有度。我們還經(jīng)?？吹竭^一種現(xiàn)象。說什么叫執(zhí)行力？老總說這塊的墻這個辦公室不Open，說這個墻不行，要砸掉。老總想了以后就走過去了。走完了以后，打電話：“不行，我還要考慮一下。我忘了，那后邊有機房?！眲偞蛲赀@個電話，我們部門經(jīng)理告訴他：老總，告訴你，所有這塊已經(jīng)全都處理好了——這也叫執(zhí)行。如果今天有這樣的執(zhí)行的話那就麻煩了。今天更多的是用腦做事的。做正確的事，像老總一樣做事就對了。有的時候快了有問題，有的時候慢了也有問題。所以今天的難點就在你這里，既然是承上啟下，今天就要把這個關(guān)。我們很多優(yōu)秀的管理者，就是這樣煉出來的。那么有這種煉法，真正要看一下，強化一下這種意識：有些管理者他是不做錯事的，但有些管理者也經(jīng)常是無奈的，對嗎？5．跟進(jìn)再探討一個詞，跟進(jìn)?？绮块T中經(jīng)常出現(xiàn)的就是跟進(jìn)。我們經(jīng)常聽到這樣兩個說法，說：我們公司有專門的負(fù)責(zé)人員，比如說總經(jīng)理助理，比如說我們的總助，我們還有執(zhí)行專員。那你看我們有專人做這個事，跟進(jìn)這塊就不會有問題？如果我們所有的管理者探討一下，都有人做這個事，跟進(jìn)會不會有問題？你聽聽秘書怎么說，秘書就說了這樣一句話：他說這件事情連老總都不敢管，這件事情讓我去管，我剛來這么久。告訴你，那個經(jīng)理做了12年，這個經(jīng)理做了15年，那個都是跟他一起打江山的人，他罵我出來的，我還敢去告訴他？后邊的問題比前邊的問題還重要。但是高層的想法就是今天有人在做這個事；做這個事的人告訴我，我今天沒有辦法做事。這個問題依然也是跨部門中，后邊留下來的你看安排了這件事。更可氣，就是這件事的反饋是做完了。我們是遇到過這樣的事情的，但是如果這件事情已經(jīng)做完了，這件事情如果真的做完了，為什么下次又發(fā)生了，而且還不止一次，下個月又探討這個事情。那么也是在跟進(jìn)這個環(huán)節(jié)，依然可能有問題的。這兩個字，我相信我們今天所有的人一定要記得。6．確認(rèn)掏心入腑地要確認(rèn)這兩個字，一定要記到心里。確認(rèn)的方式，用什么方式來說算確認(rèn)。確認(rèn)第一件事情，你要見到書面的東西。我們不談口頭的。第二個，最好有人簽這個名。就叫確認(rèn)了，就是這樣。如果今天不做到這一點，一個最大的麻煩，就是在打官司過程中，我們所有的中層沒有證據(jù)。當(dāng)時大家不是說好，會議決定好，會議紀(jì)要里也是這么記錄，但是沒有簽名。我當(dāng)時就有想法，你們沒聽，那現(xiàn)在的問題就是我來做的，那怎么辦？所以經(jīng)常，我們在做咨詢的過程中，更多的辦法就是這個確認(rèn)，一定是