【正文】 圣光投資(環(huán)境、裝飾)公司績效管理體系方案（終稿）第一部分 總則一、 目的企業(yè)績效管理體系目的眾多，本公司績效管理體系目的鎖定為：1. 落實公司、部門年度工作計劃和工作指標，確保公司發(fā)展的戰(zhàn)略態(tài)勢。2. 作為崗位調(diào)整、培訓(xùn)、獎懲、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的依據(jù)。3. 提高組織績效，調(diào)控組織行為。4. 通過績效考核的過程管理，不斷提高各級員工的工作與管理能力。二、 原則公開、公正、公平三、 適用范圍適用于公司全體員工四、 管理與執(zhí)行機構(gòu)為了不斷修正該管理體系，并切實落實該方案，公司成立“績效與薪酬管理小組”，該小組為績效與薪酬管理方案的管理與執(zhí)行機構(gòu)。組長（1名）：總經(jīng)理常務(wù)副組長（1名）：圣光公司人力資源部經(jīng)理組員（若干）：圣光公司總經(jīng)理助理、圣光公司總經(jīng)辦主任、圣美公司高管人員、圣美公司管理部經(jīng)理、圣美公司管理部人事主管（1） 根據(jù)公司不同時期的發(fā)展狀況和外部競爭環(huán)境，不斷修訂該管理方案。（2） 由常務(wù)副組長牽頭主持日常績效管理活動。（3） 常務(wù)副組長負責收集公司高管人員績效指標完成信息；管理部經(jīng)理負責收集公司各部門績效指標完成信息。（4） 檢查公司各部門、高管人員績效指標及重點工作進展情況，并通報其本人（部門）和相關(guān)主管。（5） 確定各部門和高管人員的績效成績。（6） 處理各級人員對于績效的投訴案件：圣光人力資源部負責圣美公司部門副理以上人員的投訴案件的處理，其余人員投訴案件由圣美管理部處理。第二部分 績效考核辦法根據(jù)圣美公司目前（）企業(yè)發(fā)展階段，將公司員工績效考核體系分為業(yè)績考核和能力考核兩大部分進行。五、 員工業(yè)績考核員工業(yè)績考核是指，基于員工工作結(jié)果的考核，其考核成績將用于考核期績效獎金的發(fā)放。根據(jù)員工工作內(nèi)容的不同，現(xiàn)將業(yè)績考核分為以下三類：對職能部門的考核、對項目部的考核和對市場開發(fā)部的考核。 對職能部門的考核對職能部門的考核分為以下四類：對高管人員的考核、對中層經(jīng)理的考核、對主管（或副理）等參與從事部門建設(shè)性工作（即重點工作）的人員的考核、對從事日常事務(wù)性工作人員的考核。 對高管人員的考核 考核形式 高管人員任職前需與公司簽訂《任職合同》，約束公司與高管人員雙方的權(quán)力、責任與義務(wù)；對高管人員的階段性（6個月）業(yè)績考核，采用《個人業(yè)績合約》的形式（《個人業(yè)績合約》 考核內(nèi)容）。 考核內(nèi)容 考核內(nèi)容由該階段（6個月）重點工作、基礎(chǔ)性工作、能力潛質(zhì)三個部分組成。重點工作包括該階段（6個月）建設(shè)性工作（根據(jù)年度計劃分解而得）和部屬培育兩部分；基礎(chǔ)性工作包括所分管部門工作及其成本控制；能力潛質(zhì)指完成上述兩類工作所需的能力和素質(zhì)。根據(jù)2006年部門年度工作計劃及高管人員設(shè)置，各高管崗位三項考核指標權(quán)重為：重點工作基礎(chǔ)性工作能力潛質(zhì)建設(shè)性工作部屬培育分管部門工作分管部門成本控制市場總監(jiān)2010401020副總經(jīng)理（職能管理）3010301020副總經(jīng)理（工程項目管理）2010401020注：1. 建設(shè)性工作考核表見表12. 部屬培育、分管部門成本控制、能力潛質(zhì)考核表見表2 考核周期 6個月 考核步驟l 階段（6個月）初，各高管人員根據(jù)重點工作、基礎(chǔ)性工作、能力潛質(zhì)三項內(nèi)容制定本階段（6個月）工作計劃。重點工作包括本階段計劃和上階段未完成的建設(shè)性工作（考核分值為上階段該項工作所扣的分值，但不計入該階段100分的總分）；基礎(chǔ)性工作包括上階段公司考核對本崗所分管部門不滿意之處的改進措施；能力潛質(zhì)包括本人應(yīng)著力提高能力的計劃措施。l 績效與薪酬管理小組召開會議，各高管人員分別公平闡述自己的工作計劃。l 討論形成各高管人員階段（6個月）工作計劃。l 重點工作、基礎(chǔ)性工作、能力潛質(zhì)三項內(nèi)容的考核內(nèi)容組成該階段《個人業(yè)績合約》；公司與個人簽定該階段《個人業(yè)績合約》，作為本階段工作指導(dǎo)和考核標準。l 階段進行中，常務(wù)副組長（圣光人力資源經(jīng)理）就形成的工作計劃每個月進行檢查，并召開會議進行公布與糾偏，參加會議的人員為績效與薪酬管理小組全體成員。l 階段（6個月）結(jié)束時，各高管人員述職、匯報本階段工作。l 常務(wù)副組長公布收集的重點工作完成情況信息。l 高管人員答辯l 總經(jīng)理、圣光公司總經(jīng)理助理、圣光公司人力資源經(jīng)理、圣光公司總經(jīng)辦主任根據(jù)以上信息對建設(shè)性工作（不含部屬培育，但包括本階段和上階段未完成兩部分建設(shè)性工作）給出最終評分。如果上階段未完成建設(shè)性工作，本階段仍未全部完成，扣上階段該項工作所扣分數(shù)的兩倍，該分數(shù)從階段綜合成績中減除。l 高管人員所分管部門階段（3個月）考核平均成績作為該階段（6個月）基礎(chǔ)性工作成績中分管部門成績。l 事先常務(wù)副組長所回收的能力潛質(zhì)和部屬培育考核表的成績以及分管部門成本控制情況（表2）分別作為此三項的階段性（6個月）成績。l 常務(wù)副組長計算階段綜合成績，并完成高管人員《個人業(yè)績合約》。 對部門經(jīng)理的考核 對部門工作進行階段性（3個月）考核 考核成績作為部門經(jīng)理的該階段業(yè)績考核成績。 考核內(nèi)容 由該階段（3個月）重點工作和基礎(chǔ)性工作兩部分組成：重點工作是指建設(shè)性工作，內(nèi)容由部門年度工作計劃分解而得；基礎(chǔ)性工作是指該部門日常所從事的職能工作。重點工作考核表見表3，各部門基礎(chǔ)性工作考核指標見表4。根據(jù)2006年各部門工作計劃，各部門重點工作和基礎(chǔ)性工作的權(quán)重分別為：工程部管理部品管部設(shè)計部采購部預(yù)決算部財務(wù)部重點工作60%60%20%30%50%30%40%基礎(chǔ)性工作40%40%80%70%50%70%60% 考核周期 三個月 考核步驟l 階段（3個月）初，績效與薪酬管理小組主持會議，各部門經(jīng)理闡述本期工作計劃，包括：重點工作（本期計劃進行和上期未完成）和對上期公司對部門基礎(chǔ)性工作不滿意之處的改進措施（見表表6）。作用是在制定計劃時，加強部門之間的溝通、核實和監(jiān)督。其考核分值為上階段該項工作所扣的分值，但不計入該階段100分的總分。l 討論形成各部門本期（3個月）工作計劃。l 階段進行中，績效與薪酬管理小組（具體執(zhí)行為圣美管理部經(jīng)理）就形成的工作計劃每月進行檢查，并召開會議進行公布與糾偏。參加人員包括績效與薪酬管理小組成員和各部門經(jīng)理。l 階段（3個月）末，績效與薪酬管理小組主持會議，各部門經(jīng)理述職，匯報本階段工作；l 圣美管理部經(jīng)理公布收集到的該部門重點工作完成情況。l 績效與薪酬管理小組成員提問；l 部門經(jīng)理答辯；l 部門經(jīng)理退場，績效與薪酬管理小組討論；l 績效與薪酬管理小組成員背對背評出該部門重點工作最終得分。l 績效與薪酬管理小組常務(wù)副組長綜合評出該部門重點工作得分。如果上階段未完成建設(shè)性工作，本階段仍未全部完成，扣上階段該項工作所扣分數(shù)的兩倍，該分數(shù)從階段綜合成績中減除。根據(jù)事先回收的該部門基礎(chǔ)性工作考核表評出基礎(chǔ)性工作得分。l 得出該部門最終該階段（3個月）考核成績。 對主管（或副理）等參與部門重點工作的人員的考核 人員界定 此類人員是指不僅從事日常事務(wù)性工作（即部門基礎(chǔ)性工作）而且是部門重點工作的主要從事人員。他們的職位一般為副理或主管，但不排除其它職位。 考核內(nèi)容 由該階段（3個月）重點工作和基礎(chǔ)性工作兩部分組成：重點工作是指該階段部門建設(shè)性工作，由部門年度工作計劃分解而得；基礎(chǔ)性工作是指該崗日常職能性工作。重點工作考核表見表7，各部門各崗基礎(chǔ)性工作考核指標見表8。重點工作與基礎(chǔ)性工作的權(quán)重比為4：6。 考核周期 三個月 考核人 各部門經(jīng)理 人員界定 此類人員是指主要工作只是日常性、重復(fù)性、規(guī)律性事務(wù)，對于部門的重點工作參與程度很小的崗位人員。 考核內(nèi)容 考核內(nèi)容為該崗位日常職能工作，考核指標為從崗位工作中總結(jié)出來的能代表其業(yè)績的關(guān)鍵性業(yè)績指標（KPI），見表8。 考核周期 一個月（三個月考核的平均成績同部門階段成績相掛鉤作為績效獎金發(fā)放的依據(jù)） 考核人 部門經(jīng)理注：部門成績同部門內(nèi)部員工個人成績掛鉤辦法，見公式51Ai= 員工i的三個月平均成績Bi= 員工i的三個月績效獎金之和n= 部門員工人數(shù)（不算經(jīng)理）SD = 部門階段（三個月）成績 Ai%Bi nMi= （∑Bi）SD% n i=1 ∑（Ai%Bi） i=1 MiSi= 100 （51） BiMi為該員工該階段績效獎金；Si為該員工該階段績效考核成績。注：當有員工調(diào)出時，n以考核時的實際數(shù)為準；當有員工調(diào)入時，n也以考核時的實際數(shù)為準，但是員工階段性績效獎金= （Mi/3）實際工作月數(shù)。 對項目部的考核 對項目部工作進行階段性（1個月）。 考核類別 根據(jù)項目進展，項目部考核分為在施期間考核和項目竣工考核兩類。在施期間考核每月進行一次；項目竣工考核在項目竣工后四周內(nèi)進行。 考核內(nèi)容 考核內(nèi)容見表9《項目月度績效考核評價表》和表10《項目竣工考核表》。 考核步驟 對項目部工作的考核步驟與職能部門階段性考核步驟（）相同，其內(nèi)容根據(jù)考核表做相應(yīng)調(diào)整。 項目部其它構(gòu)成人員的考核 項目部其他成員的考核以各崗位關(guān)鍵性業(yè)績指標（KPI）為基礎(chǔ)，詳見表8。每月由項目部經(jīng)理評分，所得分值同該項目部該月成績掛鉤（詳見公式51）。 項目部人員的績效獎金每月發(fā)放。 對市場開發(fā)部的考核 對市場總監(jiān)的考核 對市場總監(jiān)的考核形式、考核內(nèi)容、考核周期、考核步驟見“對高管人員的考核”（）。其中考核內(nèi)容中的基礎(chǔ)性工作是指其所分擔的市場開發(fā)業(yè)績指標，考核指標見表11。 對市場開發(fā)部經(jīng)理的考核 對該崗位的考核內(nèi)容分為個人市場開發(fā)業(yè)績（見表11）和部門重點工作（見表3）兩個主要內(nèi)容，權(quán)重比例為6：4，考核周期為三個月，考核人及步驟同職能部門考核（）相同。 對市場開發(fā)部開發(fā)人員的考核 對該崗位人員的考核內(nèi)容僅為個人市場開發(fā)業(yè)績（詳見表11）。考核周期為三個月，考評人為市場總監(jiān)和市場開發(fā)部經(jīng)理。 對市場開發(fā)部內(nèi)勤的考核 對該崗人員的考核內(nèi)容僅為該崗位的KPI（詳見表8）?？己酥芷跒橐粋€月，考評人為市場總監(jiān)和市場開發(fā)部經(jīng)理。 市場開發(fā)部階段性考核不考核部門總體業(yè)績，只考核分解后的員工個人業(yè)績。 員工個人考核成績同階段績效獎金掛鉤，按考核周期（3個月）發(fā)放。六、 能力考核 能力考核的作用 能力考核的作用主要有三個：一是進一步促使員工挖掘自身業(yè)績表現(xiàn)的深層次原因，從而提升自身素質(zhì)和能力，改進業(yè)績；二是其考核成績參與員工年終獎勵的發(fā)放（市場開發(fā)人員和項目人員除外）；三是作為公司培訓(xùn)員工，規(guī)劃員工職業(yè)生涯的重要依據(jù)。 考核范圍 公司全體員工 考核內(nèi)容 根據(jù)員工層級不同，所需能力的差別，能力考核分為高層管理人員、中層管理人員（部門經(jīng)理、副經(jīng)理）及其他員工三類，分別見表1表1表14。 考核周期