【正文】 企業(yè)運(yùn)營管理 體系管理類 1 公司管理體系運(yùn)作策劃方案 一、目的： 根據(jù)制造業(yè)公司的實(shí)際運(yùn)行情況，為進(jìn)一步提升管理效率，解決公司在運(yùn)行過程中存在的管理問題，將公司內(nèi)部運(yùn)作管理合理的進(jìn)行劃分和理順，逐步完成公司內(nèi)部運(yùn)作管理的規(guī)范化和秩序化。 二、范圍： 適用于公司內(nèi)部運(yùn)作的所有部門和業(yè)務(wù)流程。 適用于分公司和直屬職能部門及分公司下屬部門的管理與銜接。 適用于公司質(zhì)量管理體系和技術(shù)管理體系及供應(yīng)管理體系的銜接。 三、框架內(nèi)容： 公司管理體系一般情況下劃分為以下四個(gè)方面，一是業(yè)務(wù)流程管理；二是工作任務(wù)流程管理；三是日常工作管理；四 是職能與職責(zé)管理。 業(yè)務(wù)流程管理。 主要是指公司在經(jīng)營過程中，從輸入至輸出過程流程的管理，通常分為：生產(chǎn)計(jì)劃流程管理；供應(yīng)流程管理；財(cái)務(wù)計(jì)劃流程管理；銷售預(yù)測計(jì)劃流程管理；質(zhì)量管理流程管理；技術(shù)控制流程管理；行政辦公流程管理和人力資源流程管理。 （ 1）生產(chǎn)計(jì)劃流程管理。是公司內(nèi)部運(yùn)行管理的核心之一，通常是指從客戶訂單受理至產(chǎn)品交付的計(jì)劃流程管理，一般情況下包括生產(chǎn)計(jì)劃的制訂和生產(chǎn)計(jì)劃執(zhí)行二大部分，按生產(chǎn)計(jì)劃的時(shí)間段可以分為年度目標(biāo)計(jì)劃、季度生產(chǎn)目標(biāo)計(jì)劃、月度生產(chǎn)主計(jì)劃、每周生產(chǎn)計(jì)劃和每天生產(chǎn)作業(yè)指令，作為 公司內(nèi)部生產(chǎn)計(jì)劃流程管理應(yīng)側(cè)重于月度生產(chǎn)計(jì)劃、每周生產(chǎn)計(jì)劃和每日生產(chǎn)作業(yè)指令的制訂與執(zhí)行銜接。生產(chǎn)計(jì)劃在制訂與執(zhí)行過程中，會(huì)受到內(nèi)在和外在因素的影響，內(nèi)在因素主要有生產(chǎn)條件、生產(chǎn)能力、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、工序安排及人員技術(shù)結(jié)構(gòu)等；外在因素主要包括銷售計(jì)劃的準(zhǔn)確性和及時(shí)性、配套供應(yīng)能力、客戶對(duì)產(chǎn)品的特殊需求等。尤其在制訂月度生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)，必須全面考慮上述內(nèi)外影響因素。對(duì)在生產(chǎn)計(jì)劃執(zhí)行過程的監(jiān)控中，需要注意及時(shí)收集技術(shù)、質(zhì)檢、供應(yīng)方面的信息，不能忽視技術(shù)與質(zhì)檢對(duì)生產(chǎn)計(jì)劃的反饋信息。 （ 2）供應(yīng)流程管理。是公司生產(chǎn)計(jì)劃的最為 重要的配套流程管理，直接關(guān)系到生產(chǎn)計(jì)劃執(zhí)行效率和配套成本控制。供應(yīng)計(jì)劃通常是指與供應(yīng)商洽談配套供應(yīng)至配套驗(yàn)收進(jìn)入公司倉庫的流程管理，一般包括配套市場開發(fā)（或供應(yīng)商開發(fā)）流程和配套供應(yīng)過程控制流程二個(gè)方面，在配套市場開發(fā)流程管理中，主要包括：供應(yīng)商的選擇評(píng)審控制流程、供應(yīng)合同管理流程；在配套供應(yīng)過程流程控制方面包括：物質(zhì)實(shí)際采購實(shí)施管理流程、配套供應(yīng)計(jì)劃管理流程。供應(yīng)流程管理中其中對(duì)配套供應(yīng)市場開發(fā)流程和配套供應(yīng)計(jì)劃流程管理尤為重要，前者是保證，后企業(yè)運(yùn)營管理 體系管理類 2 者是對(duì)生產(chǎn)計(jì)劃是否能夠順利開展的基礎(chǔ)。對(duì)供應(yīng)商的選擇既要按照“ 質(zhì)量、價(jià)格與服務(wù)”進(jìn)行考慮，同時(shí)應(yīng)需要延伸至后期對(duì)供應(yīng)市場的動(dòng)態(tài)選擇，即所謂的后備供應(yīng)市場的選擇。供應(yīng)計(jì)劃方面應(yīng)考慮采購周期、生產(chǎn)計(jì)劃的周期、配套的屬性（通用配套、單一配套）、安全庫存等方面的因素，在考慮供應(yīng)計(jì)劃時(shí)，一定要有明確的計(jì)劃分解與任務(wù)分工，注意過程的監(jiān)控，原則上由供應(yīng)條線的總助和供應(yīng)部經(jīng)理共同負(fù)責(zé)監(jiān)督。 （ 3）財(cái)務(wù)計(jì)劃管理流程。是對(duì)公司運(yùn)行效率的分析與控制，通過財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)與分析的手段來監(jiān)控公司的運(yùn)行狀況，其計(jì)劃流程一般包括：一是財(cái)務(wù)預(yù)算計(jì)劃流程控制；二是財(cái)務(wù)結(jié)算計(jì)劃流程。財(cái)務(wù)預(yù)算計(jì)劃管理流程側(cè)重 于對(duì)公司資本運(yùn)作和實(shí)際成本控制預(yù)算二個(gè)方面，前者必須圍繞公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)或發(fā)展規(guī)劃進(jìn)行，主要涉及資本的投入與回報(bào)率及回報(bào)周期的預(yù)算，后者是對(duì)實(shí)際已發(fā)生的生產(chǎn)運(yùn)作及銷售、管理等成本的控制預(yù)算，對(duì)于公司現(xiàn)有的經(jīng)營體系是十分重要的工作內(nèi)容，也是分公司及各部門運(yùn)作管理的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)此，財(cái)務(wù)部門應(yīng)將以前所發(fā)生的實(shí)際成本逐項(xiàng)進(jìn)行分類，并與分公司及各部門進(jìn)行必要的溝通與協(xié)調(diào)，作出合理的成本預(yù)算管理流程方案。對(duì)于財(cái)務(wù)結(jié)算計(jì)劃流程的控制，不能簡單地只對(duì)結(jié)果進(jìn)行評(píng)估，而是要在其過程中，劃分相應(yīng)課目和階段加以分析和控制，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題 ，及時(shí)進(jìn)行評(píng)估，并將其分析評(píng)估結(jié)果及時(shí)告之公司管理層和其對(duì)應(yīng)的分公司和職能部門，便于在其過程中，加以進(jìn)行必要的調(diào)整和修正，目前一般公司比較重視其全部的結(jié)果，或者是全部項(xiàng)目的分析，而缺少分類項(xiàng)目的分析，因此，財(cái)務(wù)部門應(yīng)考慮實(shí)際情況，做好財(cái)務(wù)結(jié)算流程的項(xiàng)目具體的分類明細(xì)。 （ 4）銷售預(yù)測計(jì)劃流程管理。銷售預(yù)測計(jì)劃是對(duì)現(xiàn)有經(jīng)銷網(wǎng)點(diǎn)、以往銷量、公司主要產(chǎn)品類型和公司內(nèi)部生產(chǎn)能力等諸多因素進(jìn)行綜合分析的基礎(chǔ)上形成，通常與經(jīng)銷代理商達(dá)成的預(yù)計(jì)銷售任務(wù)目標(biāo)就是月度銷售預(yù)測計(jì)劃，銷售預(yù)測計(jì)劃對(duì)于公司的整體經(jīng)營的改善是十分必 要的，主要包括：銷售預(yù)測計(jì)劃因素的統(tǒng)計(jì)與分析流程管理；銷售預(yù)測計(jì)劃工作流程的管理。而銷售預(yù)測計(jì)劃因素的統(tǒng)計(jì)與分析流程是基礎(chǔ)性的工作，主要涉及到對(duì)經(jīng)營網(wǎng)點(diǎn)過去情況的統(tǒng)計(jì)分析，一般情況下，可以考慮分為半年、三個(gè)月或一個(gè)月為一個(gè)周期，應(yīng)與經(jīng)銷點(diǎn)進(jìn)行必要溝通；對(duì)公司內(nèi)部生產(chǎn)情況進(jìn)行分析，主要是對(duì)生產(chǎn)的產(chǎn)品類型、庫存情況進(jìn)行分析，也就是對(duì)客戶訂單實(shí)際完成與交付情況的統(tǒng)計(jì)與分析，尤其是對(duì)生產(chǎn)周期和采購周期要充分考慮；對(duì)銷售市場預(yù)測進(jìn)行分析，必需考慮經(jīng)銷網(wǎng)點(diǎn)直接的產(chǎn)品市場信息，需要區(qū)分各銷售網(wǎng)點(diǎn)的銷售淡旺季，以及銷售網(wǎng)點(diǎn) 自身的潛在市場的發(fā)展趨勢，公司銷售部門應(yīng)加強(qiáng)與各經(jīng)銷網(wǎng)點(diǎn)的信息溝通與聯(lián)系，這是做好銷售預(yù)測計(jì)劃的首要條件。銷售預(yù)測計(jì)劃工作流程的管理，可以由銷售部牽頭組織或由公司總經(jīng)理親自牽頭組織進(jìn)行其工作流程實(shí)施控制流程，包括數(shù)據(jù)與分析的收集整理，評(píng)估分析會(huì)議的組織，任務(wù)目標(biāo)的確定與實(shí)現(xiàn)過程的監(jiān)控等。 (5)質(zhì)量管理流程管理。是公司對(duì)其產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量的流程管理，根據(jù)公企業(yè)運(yùn)營管理 體系管理類 3 司的實(shí)際情況，公司應(yīng)嚴(yán)格以 ISO9000 質(zhì)量管理體系的要求為指導(dǎo)原則，公司現(xiàn)有的質(zhì)量手冊、程序文件和作業(yè)指導(dǎo)書對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量管理流程都有相應(yīng)的明確，一般可 以劃分為：產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過程的質(zhì)量控制流程和對(duì)客戶服務(wù)的質(zhì)量控制流程二部分。這里需要補(bǔ)充的是對(duì)產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過程流程的銜接管理流程，涉及到質(zhì)量檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)的制訂、檢驗(yàn)崗位的設(shè)置、檢驗(yàn)方法與程序?qū)嵤?、質(zhì)量問題的發(fā)現(xiàn)與處理、質(zhì)量信息的反饋與改進(jìn)。從產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過程來看，可以分為配套質(zhì)量的檢驗(yàn)與控制流程、公司內(nèi)部生產(chǎn)裝配發(fā)貨的質(zhì)量檢驗(yàn)與控制流程。作為公司目前以配套加工為主導(dǎo)的生產(chǎn)模式，對(duì)配套質(zhì)量的檢驗(yàn)與控制流程十分重要，需要由技術(shù)部門、質(zhì)檢部與供應(yīng)部門共同配合，技術(shù)部門完成配套技術(shù)工藝標(biāo)準(zhǔn)，必要時(shí)對(duì)配套廠家的生產(chǎn)工藝標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行確定；質(zhì) 檢部門應(yīng)設(shè)置對(duì)配套供應(yīng)商生產(chǎn)過程產(chǎn)品質(zhì)量實(shí)施監(jiān)控的計(jì)劃流程，應(yīng)采取首檢、中間跟蹤檢驗(yàn)和最后的驗(yàn)收檢驗(yàn)相結(jié)合的方式根據(jù)產(chǎn)品加工的特性，檢驗(yàn)的批次量，并要求供應(yīng)商加強(qiáng)生產(chǎn)過程的自檢，可根據(jù)產(chǎn)品生產(chǎn)的特性所確定，其檢驗(yàn)控制流程計(jì)劃，應(yīng)告之供應(yīng)部和配套供應(yīng)商，對(duì)供應(yīng)商的配套質(zhì)量情況應(yīng)在每一訂批次完成后進(jìn)行必要的評(píng)估，在配套加工或入廠檢驗(yàn)時(shí)發(fā)現(xiàn)嚴(yán)重不合格時(shí)等特殊情況時(shí)，必需及時(shí)進(jìn)行質(zhì)量評(píng)估。在公司內(nèi)部裝配生產(chǎn)過程中的產(chǎn)品質(zhì)量控制流程中，特別要注意對(duì)每天至每周產(chǎn)品質(zhì)量情況進(jìn)行統(tǒng)計(jì)報(bào)表和分析評(píng)估。對(duì)客戶服務(wù)的質(zhì)量控制流程 ，包括與客戶溝通、產(chǎn)品質(zhì)量主動(dòng)跟蹤、產(chǎn)品質(zhì)量信息反饋分析評(píng)估與改進(jìn)的控制辦法等。 (6)技術(shù)流程控制管理。技術(shù)運(yùn)作是公司持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力核心之一，技術(shù)控制流程的管理就是最大限度地發(fā)揮技術(shù)的整體效應(yīng)，技術(shù)控制流程管理可以分為產(chǎn)品技術(shù)設(shè)計(jì)與開發(fā)控制管理流程、生產(chǎn)實(shí)際過程的技術(shù)指導(dǎo)與監(jiān)控的管理流程、技術(shù)評(píng)估與改進(jìn)的管理流程。對(duì)于產(chǎn)品技術(shù)設(shè)