【正文】 航空公司部門績效考核管理體系 航空公司部門績效考核管理體系 低價轉(zhuǎn)讓 : 超低價轉(zhuǎn)讓 3800469939。000469939。0 元買回的管理咨詢資料 ,有興趣的朋友請聯(lián)系 . mail: mengyingmy200469939。000469939。01@sina4ff66ff39。 : 282148179 “咨詢?nèi)纲Y料完整版” 與市面上流行的零散的幾百元的一些所謂咨詢報告 PPT 文件絕不相同 與其他出售資料書籍，網(wǎng)上下載的絕不相同 ! 此次開放的“咨詢?nèi)纲Y料”包括麥肯錫、波士頓、畢博、羅蘭貝格 、埃森哲等國際知名 咨詢公司和北大縱橫、新華信、遠(yuǎn)卓、漢普等優(yōu)秀的本土咨詢公司200469939。000469939。000469939。0年至 200469939。000469939。04年期間的咨詢 項目資料及相關(guān)方法、工具及成果。 “咨詢?nèi)纲Y料”中含有咨詢項目過程性文件和完整的提交文件，相信這些資料不論對于您本 人還是貴公司都有很好的參考價值和借鑒意義。 對于咨詢?nèi)耸縼碚f，“咨詢?nèi)纲Y料”更是撰寫項目建議書、編制咨詢報告、建立行業(yè)知識庫、 建立公司自身方法體系、咨詢項目接單及過程管理等活動的 有效支持工具。 “咨詢?nèi)纲Y料”列表請查閱附件。 為確保您放心購買，您可以提前驗證資料的真實性和價值性。您可以向我們索取資料詳盡目錄， 在目錄里任選兩份文檔，告訴我們這兩份文檔的標(biāo)題，我們會通過 或傳給您，方便您進(jìn)行 資料品質(zhì)的校驗。 導(dǎo)讀 績效考核概述 考核要素 考核維度 及指 標(biāo)的設(shè)定 考核程序 計分規(guī)則 及考核結(jié)果的應(yīng)用 高效的績效考核管理體系是企業(yè)實現(xiàn)運營目標(biāo)的重要的工具 績效考核體系是一套有機整合的流程和系統(tǒng)，專注于建立、收集、處理和監(jiān)控績效數(shù)據(jù)。它 既能增強企業(yè)的決策能力，又能通過一系列綜合平衡的測量指標(biāo)來幫助企業(yè)實現(xiàn)策略目標(biāo)和經(jīng)營計劃 績效考核管理體系的定義 績效考核管理體系怎樣幫助企業(yè)實現(xiàn)其目標(biāo)？ 能把企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)轉(zhuǎn)化為詳盡的，可測量的標(biāo)準(zhǔn) 能提供一條紐帶，把部門、員工的工作職責(zé)和公司的目標(biāo)相連接 能用量化的指標(biāo)追蹤跨部門的、跨時段的績效變化 能為有根據(jù)的決策提供支持信息 能幫助及時發(fā)現(xiàn)問題，鼓勵持續(xù)的改進(jìn) 對達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)的實際績效表現(xiàn)，分析原因 對公司的關(guān)鍵能力和需要改進(jìn)的地方做到一目了然 能評估公司業(yè)務(wù)流程改進(jìn)的有效性 能鼓勵團(tuán)隊和協(xié)作精神 能代表一個企業(yè)怎樣評價部門及員工 能為制定新的以績效為出發(fā)點的激勵機制提供工具 績效考核管理是聯(lián)系企業(yè)戰(zhàn)略、外部競爭環(huán)境、每個部門及員工個人表現(xiàn)的紐帶，這條紐帶使每個部門及在具體工作崗位上的員工看到個人的付出對企業(yè)成功與失敗的因果關(guān)系 績效考核管理是企業(yè)內(nèi)部部門及員工雙向交流的機制 績效考核管理是促進(jìn)企業(yè)競爭能力不斷提高的過程 也是一條連接企業(yè)目標(biāo)、部門目標(biāo)及個人的紐帶，將企業(yè)經(jīng)營業(yè)績同部門和員工個人業(yè)績緊密相連 業(yè)務(wù)流程指標(biāo) 企業(yè)核心 競爭能力 管理流程指標(biāo) 責(zé)任部門指標(biāo) 責(zé)任部門 競爭能力 責(zé) 任部門指標(biāo) 責(zé)任個人指標(biāo) 員工個人 競爭能力 責(zé)任個人指標(biāo) 績效考核循環(huán)及其環(huán)節(jié) 計劃 實 施 考核 激勵 績效 績效 計劃 輔 導(dǎo) 檢查 激勵 （宏觀績效考核） （微觀績效考核） 績效考核的原則 與戰(zhàn)略相匹配 重要性原則 定性與定量考核相結(jié)合 結(jié)果導(dǎo)向與過程導(dǎo)向相結(jié)合 公平、公正、公開 原則 財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合 導(dǎo)讀 績效考核概述 考核要素 考核維度及指 標(biāo)的設(shè)定 考核程序 計分規(guī)則 及考核結(jié)果的應(yīng)用 考核機構(gòu) 機構(gòu) 成立部門考核領(lǐng)導(dǎo)小組 (非正式常設(shè)機構(gòu) )作為部門 考核工作的領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu) 部門考核領(lǐng)導(dǎo)小組構(gòu)成：由董事長、副董事長、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總飛行師、總工程師、總會計師等組成 企管證券部負(fù)責(zé)部門考核的組織和具體執(zhí)行； 由財務(wù)部、人力資源部、安全監(jiān)察部、運行中心等部門負(fù)責(zé)考核數(shù)據(jù)的提供及考核工作的配合 考核周期及時間安排 季度 第一季度考核： 4 月 1 日 — 100469939。0 日； 第二季度考核： 7 月 1 日 — 100469939。0 日； 第三季度考核： 9月 200469939。0 日 — 300469939。0 日或 100469939。0月 8 日－ 18 日； 第 四季度考核： 1 月 1 日 — 100469939。0 日 年度 時間： 1月 1 日 — 200469939。0 日 注：具體時間安排由公司根據(jù)實際情況進(jìn)行調(diào)整 考核主體及權(quán)重 300469939。0% 200469939。0% 25% 25% 400469939。0% 300469939。0% 300469939。0% 300469939。0% 300469939。0% 400469939。0% 權(quán)重 直接分管領(lǐng)導(dǎo) 總經(jīng)理 副董事長 總經(jīng)理 副董事長 總經(jīng)理 副董事長 其它高級管理人員分管部門 董事長 董 事長分管部門 董事長 總經(jīng)理分管部門 董事長 被考核對象 考核主體 導(dǎo)讀 績效考核概述 考核要素 考核維度及指 標(biāo)的設(shè)定 考核程序 計分規(guī)則 及考核結(jié)果的應(yīng)用 以財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與成長四個維度為核心的平衡積分卡是建立部門績效考核體系最為有效的工具 客戶 我們的客戶如何看待我們？ 內(nèi)部運營 我們必須在什么方面有卓越表現(xiàn)？ 財務(wù) 我們的股東如何看待我們？ 學(xué)習(xí)成長 我們能否持續(xù)提高員工的技能，并為客戶持續(xù)創(chuàng)造價值？ 企業(yè)愿景和戰(zhàn)略 平衡記分卡是建立部門績效考核體系最為有 效的工具 平衡記分卡是一種全面的績效考核體系，除了傳統(tǒng)的財務(wù)衡量指標(biāo)之外，還提出了三個新的考核領(lǐng)域：客戶，內(nèi)部運營和學(xué)習(xí)成長： 財務(wù)層面－公司是否能夠為股東創(chuàng)造價值？ 客戶層面－購買公司提供的產(chǎn)品和服務(wù)的直接客戶是如何評判公司的業(yè)績表現(xiàn)的？ 內(nèi)部運營－公司如何管理內(nèi)部業(yè)務(wù)運作以滿足客戶的期望？這些內(nèi)部運作包括滿足客戶需求，保留客戶，財務(wù)計劃等。 學(xué)習(xí)成長－公司是否有能力不斷創(chuàng)新，改善，從而實現(xiàn)持續(xù)增長？ 平衡記分卡體系包括事前和事后指標(biāo) 平衡記分卡體系強調(diào)不同績效領(lǐng)域之間的協(xié)調(diào)和平衡；在一個特定領(lǐng)域的優(yōu)良業(yè) 績表現(xiàn)往往不能補償其他領(lǐng)域的糟糕表現(xiàn) 公司戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)決定了選擇什么樣的衡量指標(biāo) 從公司戰(zhàn)略出發(fā)，確定這些考核領(lǐng)域的關(guān)鍵成功因素，進(jìn)而確定具體的考核指標(biāo)；并充分利用這些考核結(jié)果衡量企業(yè)戰(zhàn)略的完成情況 以平衡記分卡為核心的績效管理體系的推廣 平衡記分卡體系的實施 1. 企業(yè)戰(zhàn)略 從面向企業(yè)中長期經(jīng)營目標(biāo)和發(fā)展方向的企業(yè)戰(zhàn)略入手 2. 不同領(lǐng)域的關(guān)鍵成功要素 確定實現(xiàn)上述目標(biāo)所必需滿足的在不同領(lǐng)域中的關(guān)鍵成功要素和目標(biāo) 3. 衡量標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)值 基于這些成功要素，有針對性的制定相應(yīng)的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值，以跟蹤企業(yè)在這些方面取得的進(jìn)步 4. 實施 收集實際績效數(shù)據(jù)，形成平衡記分卡并以此作為對部門考核的基礎(chǔ)。同時，通過績效指標(biāo)的方向引導(dǎo)，使企業(yè)獲得持續(xù)性改進(jìn)的能力 從公司戰(zhàn)略出發(fā)，確認(rèn)需要達(dá)到戰(zhàn)略要求所必需的關(guān)鍵成功要素 從這些關(guān)鍵成功要素出發(fā)，明確相應(yīng)的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值 利用這些衡量指標(biāo)體系構(gòu)成的平衡記分卡體系進(jìn)行績效管理 通過平衡記分卡判斷部門是否達(dá)到了績效要求，以及在實施過程中指標(biāo)選確是否恰當(dāng) 利用在這些關(guān)鍵成功要素領(lǐng)域的實際績效結(jié)果評估是否究竟在多大程度上實現(xiàn)了在這些領(lǐng)域的既定目標(biāo) 通過對這些關(guān)鍵成功要素領(lǐng)域目 標(biāo)達(dá)成情況評估公司戰(zhàn)略的實施情況 結(jié)果性指標(biāo) 過程性指標(biāo) 財務(wù)面 客戶面 內(nèi)部營運面 學(xué)習(xí)與成長面 平衡計分卡 財務(wù)性績效指標(biāo)可顯示出策略和執(zhí)行是否改善了公司利潤。典型的財務(wù)目標(biāo)和盈利、成長及股東價值有關(guān)。財務(wù)性指標(biāo)是一般企業(yè)常用於績效評估的傳統(tǒng)指標(biāo) 但是，不是所有的長期策略都能很快產(chǎn)生短期的財務(wù)盈利 企業(yè)應(yīng)利用其對外部世界的獨特認(rèn)識和對成功關(guān)鍵因素的理解來幫助自己對客戶滿意度、內(nèi)部運營效率、創(chuàng)新和進(jìn)步作出分析。這些最終在財務(wù)指標(biāo)得到反映 企業(yè)應(yīng)以目標(biāo)顧客和目標(biāo)市場為方向，客戶面的考核是檢視滿足核心顧客的關(guān) 鍵方面 平衡計分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關(guān)的目標(biāo)和要點 客戶最關(guān)心的不外于五個方面：航班、時間、安全、服務(wù)和成本 。要使平衡計分卡有效地發(fā)揮作用，公司必須為這五個方面樹立清晰的目標(biāo)，然后將這些目標(biāo)細(xì)化為具體的指標(biāo) 發(fā)展平衡計分卡的順序，通常是在先制定財務(wù)和客戶方面的目標(biāo)與指標(biāo)后，才制定企業(yè)內(nèi)部流程面的目標(biāo)與指標(biāo)，這個順序使企業(yè)能夠抓住重點，專心衡量那些與股東和客戶目標(biāo)息息相關(guān)的流程 以客戶需求為基礎(chǔ)而建立目標(biāo)固然重要，但如何滿足客戶的需求則對公司的內(nèi)部營運提出要求。在這方面應(yīng)以對客戶滿意度 產(chǎn)生最大影響的業(yè)務(wù)流程為中心 應(yīng)該努力去確認(rèn)公司的主要能力以及為了保持市場領(lǐng)先地位所需的關(guān)鍵技術(shù)，進(jìn)而細(xì)化成各項指標(biāo) 關(guān)于學(xué)習(xí)與成長的目標(biāo)為其他三個方面的宏大目標(biāo)提供了基礎(chǔ)架構(gòu)，是驅(qū)使前述計分卡三個方面獲得卓越成果的動力 平衡計分卡強調(diào)投資未來的重要性。為增強長期競爭力，企業(yè)不可只投資于傳統(tǒng)的