【正文】 目　　　　錄內(nèi)容簡介………………………………………………………3經(jīng)典名詞語錄…………………………………………………4管理理論………………………………………………………5 2. TOC解決約束的流程3. TOC聚焦五大核心步驟： 4. 三個基本概念科學家看企業(yè)問題……………………………………………8打破復(fù)雜的舊框框……………………………………………9蘇格拉底的指導(dǎo)方法…………………………………………9福特汽車公司電器分部的案例………………………………10TOC制約法……………………………………………………11延伸……………………………………………………………12個人感受………………………………………………………13內(nèi)容簡介《目標》這本書談的是科學與教育。我相信一直以來，這兩個名詞都被過度濫用，被拱上了崇高的地位和神秘的迷霧中，以至于盡失原意。對我和許多受人尊敬的科學家而言，科學談的不是大自然的奧秘，或甚至真理，科學只不過是我們用來嘗試推敲出基本假設(shè)的方式，透過直截了當?shù)倪壿嬐蒲?，這些假設(shè)能解釋許多自然現(xiàn)象為何存在。 物理學的能量守恒定律不是真理，只不過是能用來解釋許多自然現(xiàn)象的假設(shè)。我們永遠無法證明這樣的假設(shè)，因為即使我們能用這個假設(shè)來解釋無數(shù)自然現(xiàn)象，我們還是無法證明它是放諸四海皆準的另一方面，只要有一個現(xiàn)象是這個定律所無法解釋的，這個假設(shè)就立刻被推翻了。推翻這個假設(shè)絲毫無損于假設(shè)的效力，而只不過是凸顯了另外還有一個更有效力的假設(shè)存在，或是我們需要去找到其他假設(shè)?！赌繕恕愤@本書反映了一位科學家對管理問題的種種思考。高德拉特原本設(shè)計了一套昂貴的軟件來幫助企業(yè)提高經(jīng)營績效，為了說明軟件的功能，他寫了《目標》這本書，來解釋他獨創(chuàng)的“制約法”（TOC，Theoryof Constraints），但是起初根本得不到出版商青睞。他們質(zhì)疑：“由物理學家寫的企管小說？把科學方法應(yīng)用在企業(yè)管理上？沒有人會讀這樣一本書的?！?高德拉特不氣餒，利用商展和各種機會，自己推廣這本書。不久信件就如雪片般飛來，一位企業(yè)主管在信上告訴他：“這正是我一直在尋找的書！”這是一本真真正正的小說，脈絡(luò)分明，有危機，有高潮，有沖突，有矛盾，有懸疑，有令人意想不到的峰回路轉(zhuǎn)，同時也妙趣橫生。但是最令廣大讀者驚嘆的是它的真實感和親切感。很多讀者說，他們可很容易地將書中的人和事，套入他們自己的企業(yè)單位中。小說的情節(jié)和他們?nèi)粘Ｓ龅降膯栴}太相似了，因此產(chǎn)生了高度的共鳴。讀者一直陪伴著羅哥，看這位受過專業(yè)技術(shù)及管理訓(xùn)練的廠長，如何墮入困境，再如何從谷底一步步爬出來，每解答一個鐘納的問題，他要克服多少困難，化解多少壓力、挑戰(zhàn)和推翻多少條被奉為金科玉律、但卻十分有害的管理概念。在這過程中，讀者深刻體會到TOC 的每個概念是怎樣產(chǎn)生的，以及它針對的是什么問題等等。蘇格拉底的思考方式，真是最有趣味和有效的學習方法。讀者們不妨和主角羅哥來個比賽，試試您能不能比他更快、更直接地回答鐘納的問題，然后比較答案，您一定會得益不淺。還必須再三強調(diào)的是，本書是為了各類型企業(yè)而寫的，而不是只為了制造業(yè)，否則制造業(yè)以外的朋友會失諸交臂。盡管這本小說是以工廠作為故事背景，但故事引發(fā)出來的TOC 法則卻能適用于所有的組織，包括所有營利和非營利機構(gòu)，如醫(yī)院、學校等。全球數(shù)以千計實行TOC 的機構(gòu)中，各行各業(yè)都有，制造業(yè)只是其中一個部分。不斷的探索和實驗在企業(yè)改革的過程中，需要不斷的思考、探索、實驗，希望這本書能帶給讀者一點小小的推動和啟發(fā)作用。經(jīng)典名詞語錄有效產(chǎn)出（throughput）:整個系統(tǒng)透過銷售而獲得金錢的速度存貨（inventory）：整個系統(tǒng)投資在采購上的金錢，而采購的是我們打算賣出去的東西營運費用（operational expense）：為了把存貨轉(zhuǎn)化為有效產(chǎn)出而花的錢依存關(guān)系（dependent events）：一個事件或者一系列事件必須等待其他事件發(fā)生之后，才能發(fā)生，也就是有賴于前一事件發(fā)生，接下來的事件才會依序發(fā)生 瓶頸資源 瓶頸的流量 應(yīng)該接近于市場需求瓶頸特點： 存貨最多的地方先減少生產(chǎn)線開端的產(chǎn)能，然后依次遞增 瓶頸工序 可以把不一定需要瓶頸處理的零件，轉(zhuǎn)移給其他的生產(chǎn)設(shè)備。有沒有其他承包商擁有相同的設(shè)備，以減輕瓶頸負擔。零件到達瓶頸之前，就先進行質(zhì)量鑒定，以提高瓶頸工序的有效產(chǎn)出?？刂破款i之后的工序，防止零件變成不良品。加大瓶頸工序的工作時間。瓶頸只處理對“今天”的有效產(chǎn)出有所貢獻的零件，而不是9個月之后才用的著的零件。非瓶頸資源的利用程度并不是由其生產(chǎn)潛力決定的，而是由系統(tǒng)中的其他制約因素來決定。當非瓶頸的工作量超過瓶頸的工作量時，不但沒有提高生產(chǎn)力，反而制造出過多的存貨啟動資源（activating）并不等于有效利用資源（exploiting）我們絕對不可以試圖把系統(tǒng)中的每一種資源都發(fā)揮到極致。追求局部效益的系統(tǒng)絕對不是好系統(tǒng)而是非常沒有效率的系統(tǒng)。時間管理 －－物流系統(tǒng)工程－－進度管理 p161根據(jù)瓶頸的處理速度，推估所有物料的發(fā)出時間。所有的時間可以分成四個部分。第一個部分是操作準備的時間，也就是當資源為處理零件作各種準備時，零件等候的時間。第二個部分是處理的時間，這段時間花在把零件變成更有價值的東西。第三個部分是排隊的時間，也就是當資源忙著處理其他零件時，零件排隊等候的時間。第四個部分是等候的時間，也就是零件花在等待的時間，但不是為了等待資源，而是為了等待他零件，以便一起裝配為成品。怎樣說服其他人，怎樣把通行的做法抽絲剝繭，怎樣克服人們對改革的抗拒。檢查瓶頸前排隊的零件，我們稱之為“緩沖”（buffer），確定中間沒有出現(xiàn)任何“洞”即新的瓶頸工序。出現(xiàn)“洞”，則跑到新瓶頸部門，告訴此工序新的優(yōu)先處理貨種。應(yīng)該先見見我的部屬：“大多數(shù)人你都認識，但是你從來沒有和他們一起合作過。應(yīng)該先搜集一般的資料應(yīng)該弄清楚大家對現(xiàn)況的看法。他們覺得哪里有問題，相對于我們的客戶，我們目前在市場上占據(jù)了什么位置?須對那里的政治氣候有一點感覺或許要巡視各個工廠，拜訪幾個大客戶，或甚至重要的供應(yīng)商。你必須掌握全貌。任何分類法如果只是想把某種秩序加之于事實之上，那么它唯一的是處，讓你因此可以用某種次序、表格或圖形來表達這些資料，有用的則是和事物的內(nèi)部特性相符我們從來沒有宣布任何改善計劃，改善的措施完全是因應(yīng)需要而產(chǎn)生的。步驟一：找出系統(tǒng)的瓶頸。(畢竟我們當初辨認出熱處理鍋爐和 NCX—10 是工廠的瓶頸，并不是太困難。)步驟二：決定如何挖盡瓶頸的潛能。(這部分很有趣。例如，機器不應(yīng)該在午餐時間休息等等。)