【正文】 目　　　　錄內(nèi)容簡(jiǎn)介………………………………………………………3經(jīng)典名詞語(yǔ)錄…………………………………………………4管理理論………………………………………………………5 2. TOC解決約束的流程3. TOC聚焦五大核心步驟： 4. 三個(gè)基本概念科學(xué)家看企業(yè)問(wèn)題……………………………………………8打破復(fù)雜的舊框框……………………………………………9蘇格拉底的指導(dǎo)方法…………………………………………9福特汽車(chē)公司電器分部的案例………………………………10TOC制約法……………………………………………………11延伸……………………………………………………………12個(gè)人感受………………………………………………………13內(nèi)容簡(jiǎn)介《目標(biāo)》這本書(shū)談的是科學(xué)與教育。我相信一直以來(lái)，這兩個(gè)名詞都被過(guò)度濫用，被拱上了崇高的地位和神秘的迷霧中，以至于盡失原意。對(duì)我和許多受人尊敬的科學(xué)家而言，科學(xué)談的不是大自然的奧秘，或甚至真理，科學(xué)只不過(guò)是我們用來(lái)嘗試推敲出基本假設(shè)的方式，透過(guò)直截了當(dāng)?shù)倪壿嬐蒲?，這些假設(shè)能解釋許多自然現(xiàn)象為何存在。 物理學(xué)的能量守恒定律不是真理，只不過(guò)是能用來(lái)解釋許多自然現(xiàn)象的假設(shè)。我們永遠(yuǎn)無(wú)法證明這樣的假設(shè)，因?yàn)榧词刮覀兡苡眠@個(gè)假設(shè)來(lái)解釋無(wú)數(shù)自然現(xiàn)象，我們還是無(wú)法證明它是放諸四海皆準(zhǔn)的另一方面，只要有一個(gè)現(xiàn)象是這個(gè)定律所無(wú)法解釋的，這個(gè)假設(shè)就立刻被推翻了。推翻這個(gè)假設(shè)絲毫無(wú)損于假設(shè)的效力，而只不過(guò)是凸顯了另外還有一個(gè)更有效力的假設(shè)存在，或是我們需要去找到其他假設(shè)?！赌繕?biāo)》這本書(shū)反映了一位科學(xué)家對(duì)管理問(wèn)題的種種思考。高德拉特原本設(shè)計(jì)了一套昂貴的軟件來(lái)幫助企業(yè)提高經(jīng)營(yíng)績(jī)效，為了說(shuō)明軟件的功能，他寫(xiě)了《目標(biāo)》這本書(shū)，來(lái)解釋他獨(dú)創(chuàng)的“制約法”（TOC，Theoryof Constraints），但是起初根本得不到出版商青睞。他們質(zhì)疑：“由物理學(xué)家寫(xiě)的企管小說(shuō)？把科學(xué)方法應(yīng)用在企業(yè)管理上？沒(méi)有人會(huì)讀這樣一本書(shū)的?！?高德拉特不氣餒，利用商展和各種機(jī)會(huì)，自己推廣這本書(shū)。不久信件就如雪片般飛來(lái)，一位企業(yè)主管在信上告訴他：“這正是我一直在尋找的書(shū)！”這是一本真真正正的小說(shuō)，脈絡(luò)分明，有危機(jī)，有高潮，有沖突，有矛盾，有懸疑，有令人意想不到的峰回路轉(zhuǎn)，同時(shí)也妙趣橫生。但是最令廣大讀者驚嘆的是它的真實(shí)感和親切感。很多讀者說(shuō)，他們可很容易地將書(shū)中的人和事，套入他們自己的企業(yè)單位中。小說(shuō)的情節(jié)和他們?nèi)粘Ｓ龅降膯?wèn)題太相似了，因此產(chǎn)生了高度的共鳴。讀者一直陪伴著羅哥，看這位受過(guò)專業(yè)技術(shù)及管理訓(xùn)練的廠長(zhǎng)，如何墮入困境，再如何從谷底一步步爬出來(lái)，每解答一個(gè)鐘納的問(wèn)題，他要克服多少困難，化解多少壓力、挑戰(zhàn)和推翻多少條被奉為金科玉律、但卻十分有害的管理概念。在這過(guò)程中，讀者深刻體會(huì)到TOC 的每個(gè)概念是怎樣產(chǎn)生的，以及它針對(duì)的是什么問(wèn)題等等。蘇格拉底的思考方式，真是最有趣味和有效的學(xué)習(xí)方法。讀者們不妨和主角羅哥來(lái)個(gè)比賽，試試您能不能比他更快、更直接地回答鐘納的問(wèn)題，然后比較答案，您一定會(huì)得益不淺。還必須再三強(qiáng)調(diào)的是，本書(shū)是為了各類型企業(yè)而寫(xiě)的，而不是只為了制造業(yè)，否則制造業(yè)以外的朋友會(huì)失諸交臂。盡管這本小說(shuō)是以工廠作為故事背景，但故事引發(fā)出來(lái)的TOC 法則卻能適用于所有的組織，包括所有營(yíng)利和非營(yíng)利機(jī)構(gòu)，如醫(yī)院、學(xué)校等。全球數(shù)以千計(jì)實(shí)行TOC 的機(jī)構(gòu)中，各行各業(yè)都有，制造業(yè)只是其中一個(gè)部分。不斷的探索和實(shí)驗(yàn)在企業(yè)改革的過(guò)程中，需要不斷的思考、探索、實(shí)驗(yàn)，希望這本書(shū)能帶給讀者一點(diǎn)小小的推動(dòng)和啟發(fā)作用。經(jīng)典名詞語(yǔ)錄有效產(chǎn)出（throughput）:整個(gè)系統(tǒng)透過(guò)銷售而獲得金錢(qián)的速度存貨（inventory）：整個(gè)系統(tǒng)投資在采購(gòu)上的金錢(qián)，而采購(gòu)的是我們打算賣(mài)出去的東西營(yíng)運(yùn)費(fèi)用（operational expense）：為了把存貨轉(zhuǎn)化為有效產(chǎn)出而花的錢(qián)依存關(guān)系（dependent events）：一個(gè)事件或者一系列事件必須等待其他事件發(fā)生之后，才能發(fā)生，也就是有賴于前一事件發(fā)生，接下來(lái)的事件才會(huì)依序發(fā)生 瓶頸資源 瓶頸的流量 應(yīng)該接近于市場(chǎng)需求瓶頸特點(diǎn)： 存貨最多的地方先減少生產(chǎn)線開(kāi)端的產(chǎn)能，然后依次遞增 瓶頸工序 可以把不一定需要瓶頸處理的零件，轉(zhuǎn)移給其他的生產(chǎn)設(shè)備。有沒(méi)有其他承包商擁有相同的設(shè)備，以減輕瓶頸負(fù)擔(dān)。零件到達(dá)瓶頸之前，就先進(jìn)行質(zhì)量鑒定，以提高瓶頸工序的有效產(chǎn)出。控制瓶頸之后的工序，防止零件變成不良品。加大瓶頸工序的工作時(shí)間。瓶頸只處理對(duì)“今天”的有效產(chǎn)出有所貢獻(xiàn)的零件，而不是9個(gè)月之后才用的著的零件。非瓶頸資源的利用程度并不是由其生產(chǎn)潛力決定的，而是由系統(tǒng)中的其他制約因素來(lái)決定。當(dāng)非瓶頸的工作量超過(guò)瓶頸的工作量時(shí)，不但沒(méi)有提高生產(chǎn)力，反而制造出過(guò)多的存貨啟動(dòng)資源（activating）并不等于有效利用資源（exploiting）我們絕對(duì)不可以試圖把系統(tǒng)中的每一種資源都發(fā)揮到極致。追求局部效益的系統(tǒng)絕對(duì)不是好系統(tǒng)而是非常沒(méi)有效率的系統(tǒng)。時(shí)間管理 －－物流系統(tǒng)工程－－進(jìn)度管理 p161根據(jù)瓶頸的處理速度，推估所有物料的發(fā)出時(shí)間。所有的時(shí)間可以分成四個(gè)部分。第一個(gè)部分是操作準(zhǔn)備的時(shí)間，也就是當(dāng)資源為處理零件作各種準(zhǔn)備時(shí)，零件等候的時(shí)間。第二個(gè)部分是處理的時(shí)間，這段時(shí)間花在把零件變成更有價(jià)值的東西。第三個(gè)部分是排隊(duì)的時(shí)間，也就是當(dāng)資源忙著處理其他零件時(shí)，零件排隊(duì)等候的時(shí)間。第四個(gè)部分是等候的時(shí)間，也就是零件花在等待的時(shí)間，但不是為了等待資源，而是為了等待他零件，以便一起裝配為成品。怎樣說(shuō)服其他人，怎樣把通行的做法抽絲剝繭，怎樣克服人們對(duì)改革的抗拒。檢查瓶頸前排隊(duì)的零件，我們稱之為“緩沖”（buffer），確定中間沒(méi)有出現(xiàn)任何“洞”即新的瓶頸工序。出現(xiàn)“洞”，則跑到新瓶頸部門(mén)，告訴此工序新的優(yōu)先處理貨種。應(yīng)該先見(jiàn)見(jiàn)我的部屬：“大多數(shù)人你都認(rèn)識(shí)，但是你從來(lái)沒(méi)有和他們一起合作過(guò)。應(yīng)該先搜集一般的資料應(yīng)該弄清楚大家對(duì)現(xiàn)況的看法。他們覺(jué)得哪里有問(wèn)題，相對(duì)于我們的客戶，我們目前在市場(chǎng)上占據(jù)了什么位置?須對(duì)那里的政治氣候有一點(diǎn)感覺(jué)或許要巡視各個(gè)工廠，拜訪幾個(gè)大客戶，或甚至重要的供應(yīng)商。你必須掌握全貌。任何分類法如果只是想把某種秩序加之于事實(shí)之上，那么它唯一的是處，讓你因此可以用某種次序、表格或圖形來(lái)表達(dá)這些資料，有用的則是和事物的內(nèi)部特性相符我們從來(lái)沒(méi)有宣布任何改善計(jì)劃，改善的措施完全是因應(yīng)需要而產(chǎn)生的。步驟一：找出系統(tǒng)的瓶頸。(畢竟我們當(dāng)初辨認(rèn)出熱處理鍋爐和 NCX—10 是工廠的瓶頸，并不是太困難。)步驟二：決定如何挖盡瓶頸的潛能。(這部分很有趣。例如，機(jī)器不應(yīng)該在午餐時(shí)間休息等等。)