【正文】 渠道管理之集萃與綱要很少有專門講述“渠道管理”的教科書，很少有論及渠道的專著，然而在中國(guó)市場(chǎng)，渠道常被稱作“安身立命之本”，因?yàn)橹袊?guó)市場(chǎng)這樣廣博，區(qū)域差異這樣明顯。 作為專注于渠道和合作伙伴的媒體，我們走過(guò)了5年的歷程，5年來(lái)我們常常探討著這樣的話題：廠商如何創(chuàng)建一個(gè)適合自己的渠道，如何制訂渠道政策以達(dá)到刺激渠道銷售最大化，如何管理渠道以達(dá)到雙方的和諧；分銷商又如何發(fā)展自己，是該發(fā)展和強(qiáng)化物流能力，還是逐漸擴(kuò)大自己在供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)上的覆蓋，在經(jīng)營(yíng)環(huán)境逐漸惡化，管理日益成為分銷商的第一要著的時(shí)候，分銷商又該如何強(qiáng)化自己的內(nèi)部管理？ 然而，如果說(shuō)過(guò)去我們寫的文章有如一顆顆散落的珍珠，那么我們現(xiàn)在要做的，就是把她們穿成串兒。我們搜集過(guò)去的資料和案例進(jìn)行加工整理和提煉，進(jìn)行知識(shí)的沉淀和積累，然后將其中綱要內(nèi)容集結(jié)成冊(cè)—《渠道管理》。 我們希望通過(guò)這樣的一個(gè)集子告訴人們：作為一個(gè)廠商，您如何開始做渠道，如何開始著手分析和規(guī)劃，如何搭建起管理體系，如何統(tǒng)領(lǐng)全局；作為一個(gè)渠道商，您如何加強(qiáng)自己的產(chǎn)品管理、現(xiàn)金流和信息流管理，如何在這樣利潤(rùn)日趨微薄的時(shí)期獲得更多的利潤(rùn)？在闡述理論的同時(shí)，我們會(huì)佐以眾多案例進(jìn)行說(shuō)明，以便搭建起溝通理論和實(shí)踐的橋梁?？梢哉f(shuō)，這是我們過(guò)去多年功力和心血的結(jié)晶。這絕不是僅僅寫給大廠商和大分銷商看的集子，因?yàn)椋袊?guó)無(wú)數(shù)渠道商或多或少有著分銷的功能，有著管理渠道的需求；越來(lái)越多的本土的中小公司，有了自己的品牌，開始自己的市場(chǎng)和渠道拓展，例如華旗；越來(lái)越多的ISV需要將自己的軟件產(chǎn)品化，并且大范圍的甚至借助渠道來(lái)推廣；所有的渠道商都需要加強(qiáng)和提升自己的內(nèi)部管理，所有的渠道商也都需要了解自己在供應(yīng)鏈中的角色，了解自己的上游和下游，以便調(diào)整自己，獲取更多的合作和利益。相信廣大的經(jīng)銷商朋友都會(huì)從該書中獲益?！肚拦芾怼啡木V要全書共分六部分。前四部分主要內(nèi)容為渠道發(fā)展和管理，適合于以渠道安生立命的大的供應(yīng)商，國(guó)內(nèi)正在蓬勃成長(zhǎng)的有自己產(chǎn)品和品牌的中小公司，以分銷為主業(yè)或部分業(yè)務(wù)的渠道商。第五部分為分銷商內(nèi)部管理，適合于大大小小的有分銷業(yè)務(wù)的渠道商。第六部分則是關(guān)于對(duì)中國(guó)渠道現(xiàn)狀的總體描述和對(duì)其他渠道的涉獵。 本期特刊摘選了書中十個(gè)題目的部分內(nèi)容以饗讀者。 第一部分 渠道概述第一節(jié) 渠道成員及其功能第二節(jié) 國(guó)內(nèi)各種渠道成員的發(fā)展?fàn)顩r及趨勢(shì)第三節(jié) 渠道模式 渠道模式按照層次可分為單層模式、雙層模式、多層模式和混合模式；按照廠商對(duì)渠道的區(qū)域劃分，分為總代理制、區(qū)域代理制、省級(jí)代理制和城市代理制。不同的模式有什么區(qū)別，各自的優(yōu)劣是怎樣的？每一種模式我們將提供一些范例進(jìn)行說(shuō)明。其中我們也涉及不同渠道成員的定位和發(fā)展問(wèn)題，以供對(duì)照和借鑒。第二部分 渠道規(guī)劃第一節(jié) 以客戶為中心確定渠道結(jié)構(gòu)第二節(jié) 產(chǎn)品對(duì)渠道模式的影響第三節(jié) 渠道規(guī)劃中的利潤(rùn)考量第四節(jié) 何時(shí)需要渠道伙伴第五節(jié) 渠道組合的藝術(shù)這部分為讀者提供“價(jià)值觀”：渠道規(guī)劃和哪些問(wèn)題相關(guān)？渠道規(guī)劃首先和客戶的購(gòu)買行為相關(guān)，例如，當(dāng)人們還不習(xí)慣到商場(chǎng)買電腦的時(shí)候，商?li勻荒巖猿晌狿C的主流渠道；渠道規(guī)劃和產(chǎn)品的特型相關(guān)，具體的特性包括技術(shù)復(fù)雜度，市場(chǎng)成熟度等等一系列因素；渠道規(guī)劃和企業(yè)愿意支付的成本相關(guān)……這里我們?yōu)樽x者一一剖析，我們還會(huì)提供案例，為什么飛利浦、三星、LG和明基，僅僅這些顯示器廠商的渠道規(guī)劃會(huì)差異這么大？第三部分 渠道市場(chǎng)與發(fā)展第一節(jié) 渠道計(jì)劃附錄一 美國(guó)2003年渠道計(jì)劃分析第二節(jié) 渠道招募第四節(jié) 渠道支持附錄二 ISV對(duì)供應(yīng)商渠道支持的需求調(diào)查第四節(jié) 渠道培訓(xùn)第五節(jié) 渠道認(rèn)證第五節(jié) 渠道激勵(lì)附錄三 渠道計(jì)劃文本范例渠道市場(chǎng)與發(fā)展是一個(gè)從制訂渠道計(jì)劃到招募、認(rèn)證、渠道支持，最終達(dá)到形成穩(wěn)定合作關(guān)系的閉環(huán)。這里我們會(huì)提供制訂好的渠道計(jì)劃的方法論以及對(duì)各種渠道計(jì)劃的點(diǎn)評(píng)，我們將對(duì)招募活動(dòng)進(jìn)行深入分析和歸類，對(duì)經(jīng)銷商認(rèn)證工作進(jìn)行歸納和總結(jié)……很多對(duì)IT渠道經(jīng)理來(lái)說(shuō)耳熟能詳，卻又沒(méi)有深究的詞匯，我們?cè)诖诉M(jìn)行了深入分析和界定。渠道商可以通過(guò)了解廠商對(duì)于渠道的各種計(jì)劃，以利用和管理廠商資源。第四部分 渠道管理第一節(jié) 沖突管理附錄一 串貨的管理及防治第二節(jié) 渠道獎(jiǎng)勵(lì)第三節(jié) 渠道評(píng)估第四節(jié) 信用管理第五節(jié) 分公司設(shè)置及人員安排附錄二 如何防止渠道管理人員腐敗渠道管理包括對(duì)渠道的細(xì)分，防治沖突，渠道獎(jiǎng)勵(lì)和評(píng)估等等工作。我們細(xì)致地分析了渠道沖突的來(lái)源，如何防治，包括水平性沖突，垂直性沖突，不僅有我們身邊的案例，還有來(lái)自國(guó)際市場(chǎng)的案例；我們對(duì)返點(diǎn)等相對(duì)隱秘而又關(guān)鍵的獎(jiǎng)勵(lì)措施作了較深入地探究，概括其手法和優(yōu)劣，傳授一些企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)之談，頗具實(shí)踐性；雖然現(xiàn)在業(yè)界很少進(jìn)行渠道評(píng)估，但是我們依然相信這是一個(gè)未來(lái)對(duì)渠道精耕細(xì)作的必須學(xué)習(xí)的工作，因此我們介紹了渠道運(yùn)行評(píng)估，溝通效率評(píng)估和財(cái)務(wù)評(píng)估等方法。第五部分 分銷商內(nèi)部管理第一節(jié) 組織結(jié)構(gòu)附錄一 組織設(shè)計(jì)的9個(gè)檢驗(yàn)指標(biāo)第二節(jié) 產(chǎn)品管理第三節(jié) 現(xiàn)金流管理第四節(jié) 信息流管理第五節(jié) 人力資源的績(jī)效管理（KPI和平衡積分卡）第六節(jié) 國(guó)外分銷商發(fā)展趨勢(shì)附錄二 抓住利潤(rùn)的生命周期附錄三 渠道中的價(jià)格控制“分銷商內(nèi)部管理”其實(shí)是講企業(yè)管理，但是分銷商這樣一群特定的企業(yè)的管理。傳授企業(yè)管理的教科書汗牛充棟，但是真正貼近“分銷商”這個(gè)群體的又有多少呢？我們精選了對(duì)分銷商關(guān)系重大的幾個(gè)方面，例如產(chǎn)品管理，現(xiàn)金流管理，信息流管理，組織結(jié)構(gòu)設(shè)置等進(jìn)行了深入闡述。我們也貼近渠道商，總結(jié)了一些渠道控制價(jià)格，利用產(chǎn)品生命周期獲利的一些秘訣。第六部分 附錄附錄一 汽車、家電、手機(jī)渠道和IT渠道的對(duì)比分析附錄二 中國(guó)IT渠道白皮書附錄三 廠商與渠道合作協(xié)議文本范例渠道計(jì)劃7個(gè)基本點(diǎn)渠道計(jì)劃有廣義和狹義之分，廣義的渠道計(jì)劃可等同于渠道政策，狹義的則只是一項(xiàng)具體措施。如果一個(gè)渠道計(jì)劃可以考慮到以下幾項(xiàng)原則，就至少可以打80分了。無(wú)論廣義還是狹義。 內(nèi)容一個(gè)渠道計(jì)劃是否吸引人，本質(zhì)上是好的內(nèi)容在起作用。大部分渠道計(jì)劃的內(nèi)容制定可參考“PREER方法”。即position、recruit、enable、engage、review。渠道計(jì)劃首先要定位明確，其次是招募方法，然后要開展培訓(xùn)，接著是加強(qiáng)溝通與互動(dòng)，最后是總結(jié)。當(dāng)然，如果是一些針對(duì)性的渠道計(jì)劃，可能就無(wú)須采用上述的方法，但內(nèi)容一定要吸引人。 請(qǐng)看下面這個(gè)案例：2002年11月26日，AVAYA（中國(guó)）在京召開面向二級(jí)渠道的代理商大會(huì)，正式公布名為“融匯工程”的渠道計(jì)劃。如果某集成商有一個(gè)項(xiàng)目，該項(xiàng)目中涉及到AVAYA網(wǎng)絡(luò)設(shè)備，并且金額達(dá)到或超過(guò)50萬(wàn)元，該集成商就立刻擁有了成為AVAYA二級(jí)代理商的資格。集成商自愿成為二級(jí)代理后，可享受AVAYA提供的基于市場(chǎng)、技術(shù)方面的支持。 雖然廣泛吸引二級(jí)代理是AVAYA目前的第一要著，但該公司卻為渠道策略制定了“外松內(nèi)緊”的基調(diào)。雖然表面上AVAYA二級(jí)代理商的授權(quán)資格“門檻”有所提高，但代理商可以在全國(guó)范圍內(nèi)得到10家總代的支持。實(shí)際情況是，AVAYA希望通過(guò)對(duì)渠道政策的調(diào)整，找出真正有誠(chéng)意與AVAYA合作的渠道商，從而使AVAYA面向下級(jí)渠道提供的各種支持作到“有的放矢”。AVAYA新的整體策略中，給予了二級(jí)渠道更多的自由選擇空間，而總代一層的壓力則相對(duì)較重?？梢哉f(shuō)，融匯工程是一個(gè)帶有一定收縮意味的渠道計(jì)劃。其目的之一可能是減少分銷商和二級(jí)代理的數(shù)量，用該公司渠道負(fù)責(zé)人的話說(shuō)，“兵貴精不貴多”。但與很多渠道計(jì)劃不同的是，這些主要內(nèi)容并沒(méi)有直接寫在渠道計(jì)劃中，而是希望通過(guò)對(duì)計(jì)劃內(nèi)容的深層理解和市場(chǎng)杠桿來(lái)實(shí)現(xiàn)自己的目的。落實(shí)很簡(jiǎn)單，渠道計(jì)劃不是給媒體和老板看的，是要嚴(yán)格執(zhí)行的。但是，我們?cè)?年前對(duì)國(guó)內(nèi)推行的一批渠道計(jì)劃進(jìn)行了追蹤和分析，讓我們非常吃驚的是，很多渠道受眾對(duì)大多數(shù)計(jì)劃不清楚，不理解，不合作，這應(yīng)該并不是渠道的問(wèn)題。在落實(shí)一個(gè)渠道計(jì)劃時(shí)，應(yīng)該首先明確一些必要的指標(biāo)，并在整個(gè)落實(shí)的進(jìn)程中，根據(jù)這些指標(biāo)去檢討工作。請(qǐng)看下面這個(gè)案例：2000年初，IBM開始推行“增值伙伴2000計(jì)劃”，旨在通過(guò)培養(yǎng)和扶持增值代理商，使之能夠在不同的行業(yè)、不同的地區(qū)、針對(duì)不同的產(chǎn)品，在IBM產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，為客戶提供全面的解決方案和增值服務(wù)。因?yàn)镮BM要在不同的地區(qū)、不同的行業(yè)，提供IBM不同的產(chǎn)品解決方案，所以需要2000這樣一個(gè)看似龐大的數(shù)字。 該計(jì)劃的主要內(nèi)容是IBM針對(duì)增值代理商提供的一系列支持。首先是培訓(xùn)，希望通過(guò)培訓(xùn)，使增值代理商加深對(duì)IBM技術(shù)、產(chǎn)品以及整個(gè)解決方案產(chǎn)品之間相互組合方面的認(rèn)識(shí)。此外，IBM還提供很多認(rèn)證課程。第二，IBM在市場(chǎng)推廣方面努力對(duì)增值代理商進(jìn)行大力度的支持。第三，希望渠道利用IBM的軟硬件開發(fā)平臺(tái)，增值代理商可以提高自身的應(yīng)用解決方案水平和競(jìng)爭(zhēng)力，樹立自身的品牌優(yōu)勢(shì)，促進(jìn)增值代理商本身的轉(zhuǎn)型，從以前純粹的賣機(jī)器，轉(zhuǎn)變?yōu)樘峁┰鲋捣?wù)。第四，IBM為增值代理商提供了零距離的溝通渠道。我們可以看看IBM的例子，這個(gè)一向計(jì)劃性很強(qiáng)的巨人，一出手就一環(huán)扣一環(huán)，像一部機(jī)器一樣不停的轉(zhuǎn)動(dòng)。本次計(jì)劃僅啟動(dòng)活動(dòng)就包括了諸如“IBMRS/6000增值代理商培訓(xùn)會(huì)”等活動(dòng)。后續(xù)的活動(dòng)也步步緊跟，包括積極參與SPF活動(dòng)，與廣大渠道廠商直接交流。傳播與交流媒介很廣泛。但即使如此，在當(dāng)時(shí)，依然有渠道商表示，不清楚這個(gè)計(jì)劃，也沒(méi)覺得這個(gè)計(jì)劃給自己帶來(lái)了什么。由于中國(guó)國(guó)土面積遼闊，要想真正實(shí)現(xiàn)增值伙伴2000家的意愿，廠商需要提供更多的實(shí)惠和更密集的溝通，而且方案也應(yīng)該更具體細(xì)致，關(guān)鍵是一定要把各項(xiàng)支持落到實(shí)處。既然是一個(gè)大規(guī)模的渠道拓展和培訓(xùn)活動(dòng)，就不能僅僅圍繞最活躍的渠道商開展工作，那樣，似乎就和2000這個(gè)目標(biāo)背離了。變化計(jì)劃肯定要跟著變化跑，甚至有時(shí)根本比不上變化快。每個(gè)計(jì)劃都在設(shè)計(jì)層面像一部理想主義的鴻篇正劇，但在具體的操作層面就成了一部現(xiàn)實(shí)主義的悲喜劇。有時(shí)是因?yàn)閲?guó)外的理論在國(guó)內(nèi)不兼容，有時(shí)是計(jì)劃對(duì)象突然升級(jí)了，有時(shí)是計(jì)劃本身需要超頻了……所以，渠道計(jì)劃其實(shí)是一種柔性戰(zhàn)略，所有內(nèi)容都可以在執(zhí)行過(guò)程中隨需而變，而不必拘泥于條條框框。請(qǐng)看下面這個(gè)案例：一個(gè)軟件廠商，一直以來(lái)主要依靠返點(diǎn)來(lái)激勵(lì)渠道，其原來(lái)的返點(diǎn)制度很簡(jiǎn)單，滿100萬(wàn)返3個(gè)點(diǎn)，以次類推，多做多得，這個(gè)計(jì)劃原來(lái)的期限是18個(gè)月。而負(fù)責(zé)渠道的經(jīng)理敏感地發(fā)現(xiàn)，其代理商做100萬(wàn)的生意可能很簡(jiǎn)單，但200萬(wàn)的生意就會(huì)難度比較大，而如果做到300萬(wàn)生意就會(huì)難度很大。因?yàn)?，?dāng)生意越做越大時(shí)，其成本和客戶服務(wù)難度都越來(lái)越高，這樣，簡(jiǎn)單地計(jì)算返點(diǎn)其實(shí)是種不完備的激勵(lì)方法，大家往往覺得我做100萬(wàn)就夠了，沒(méi)有再向上沖的意愿了。于是，這位經(jīng)理在原計(jì)劃實(shí)行6個(gè)月后改革了原來(lái)的渠道計(jì)劃，改革內(nèi)容包括滿100萬(wàn)返3個(gè)點(diǎn)，滿200萬(wàn)返8個(gè)點(diǎn)，滿300萬(wàn)返11個(gè)點(diǎn)，從而極大地調(diào)動(dòng)了渠道的積極性。這其實(shí)是一種現(xiàn)在很普遍的超額獎(jiǎng)勵(lì)制度，但在幾年前，這種制度讓很多代理誕生了“保100爭(zhēng)200拼300”的雄心大志。同時(shí)，通過(guò)這一計(jì)劃，在客觀上把渠道分成了級(jí)別，高級(jí)別銷量大的渠道商因?yàn)榉迭c(diǎn)高，因而可以拿出更好的價(jià)格，在一定程度上避免了渠道間大范圍的價(jià)格戰(zhàn)。及時(shí)的變化使得渠道計(jì)劃發(fā)揮了更大的價(jià)值。當(dāng)然，這種變化也肯定會(huì)帶來(lái)一定的負(fù)面影響，因此需要根據(jù)不同時(shí)期的重點(diǎn)去隨時(shí)調(diào)整。但是，請(qǐng)一定注意，及時(shí)變化并不意味著隨時(shí)終止。渠道計(jì)劃的推出很像法律的制定頒布，雖然可以隨時(shí)補(bǔ)充和完善，但最好不要隨便終結(jié)計(jì)劃。當(dāng)計(jì)劃遇到阻力時(shí)，應(yīng)該認(rèn)真分析阻力來(lái)自何方，并想出針對(duì)的解決辦法；當(dāng)計(jì)劃并未起到任何作用時(shí)（當(dāng)然不包括起到了壞作用），應(yīng)該至少耐心地再等1個(gè)月，并在這一個(gè)月中加強(qiáng)與渠道的溝通。一諾千金渠道計(jì)劃是一套書面的政策體系，甚至在某種程度上是渠道的基本法，首先一切問(wèn)題都應(yīng)該可以在計(jì)劃中找到答案，其次，得出答案并不是結(jié)果，遵照?qǐng)?zhí)行才是渠道計(jì)劃貫徹下去的根本。廠商的承諾必須兌現(xiàn)，否則，渠道計(jì)劃不過(guò)是一紙空文。請(qǐng)看下面這個(gè)案例：2001年7月14日，康柏正式明確其當(dāng)年的三大渠道計(jì)劃：紅旗計(jì)劃、E－渠道平臺(tái)建設(shè)和內(nèi)部/地區(qū)渠道銷售管理。其中以紅旗計(jì)劃為主。7月17日，北京，歷時(shí)三天的康柏渠道銷售精英大聯(lián)盟認(rèn)證培訓(xùn)活動(dòng)拉開了序幕。培訓(xùn)內(nèi)容包括產(chǎn)品技術(shù)和銷售策略，會(huì)后考核頒發(fā)的康柏認(rèn)證銷售專家卡得到了代理商銷售骨干的珍視。紅旗計(jì)劃的核心就是要把資源相對(duì)集中到高級(jí)別的代理商中間，一方面扶植核心代理商迅速成長(zhǎng)，另一方面，也在渠道中形成良性競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境。翻開康柏2001年渠道平臺(tái)建設(shè)及渠道拓展計(jì)劃，里面寫滿了各類支持、培訓(xùn)、獎(jiǎng)勵(lì)和市場(chǎng)計(jì)劃。主要“動(dòng)作”有5項(xiàng)：建立行業(yè)代理和選件代理；在各區(qū)域分區(qū)運(yùn)作；建立全方位的渠道電子商務(wù)平臺(tái)；協(xié)調(diào)分銷商共同開發(fā)市場(chǎng)；加強(qiáng)自身Inside Sales的建設(shè)。這個(gè)計(jì)劃從設(shè)計(jì)角度上講，可以說(shuō)是一套較為完善的渠道建設(shè)和管理體系政策。從包裝上到前期的推廣、發(fā)布、培訓(xùn)都完成的很精彩。為了認(rèn)真兌現(xiàn)承諾，康柏公司渠道團(tuán)隊(duì)投入了很大的精力以保障計(jì)劃的正常實(shí)施，并全力爭(zhēng)取整體公司資源的支持。 非?？上У氖?，人算不如天算，由于惠普公司和康柏公司的“突然”合并，這個(gè)口號(hào)為“同志們，沖”的計(jì)劃又一次夭折了。時(shí)效性渠道計(jì)劃的期限不能過(guò)長(zhǎng)，最好不超過(guò)1年。請(qǐng)記住，經(jīng)年不變的企業(yè)是要被淘汰的企業(yè)。當(dāng)然渠道計(jì)劃涉及渠道政策的方面需要在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)保持延續(xù)性，但也不意味著它不需要根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況做一些微調(diào)。請(qǐng)看下面這個(gè)案例： 1999年9月14日，思科公司宣布在中國(guó)執(zhí)行招募合作伙伴的“鴻鵠計(jì)劃”，其最終目標(biāo)是將初級(jí)普通認(rèn)證代理商由目前的200余家增加到1000家左右。這項(xiàng)計(jì)劃將在25個(gè)城市實(shí)施，新招募的合作伙伴可以使Cisco中國(guó)公司的中小企業(yè)（SMB）業(yè)務(wù)延伸到國(guó)內(nèi)中小城市乃至邊遠(yuǎn)地區(qū)。具體措施包括展開大規(guī)模的市場(chǎng)攻勢(shì)；與總代理聯(lián)手招募支持；推出“CiscoReward”獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃并進(jìn)一步簡(jiǎn)化和完善培訓(xùn)認(rèn)證的普及等。2000年9月，思科又在北京發(fā)布了其最新財(cái)年中的渠道計(jì)劃：其中包括思科二級(jí)代理商升級(jí)計(jì)劃和核心高級(jí)認(rèn)證代理商獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。其中二級(jí)代理商升級(jí)計(jì)劃的實(shí)施旨在通過(guò)思科與合作伙伴