【正文】 。從包裝上到前期的推廣、發(fā)布、培訓(xùn)都完成的很精彩。紅旗計劃的核心就是要把資源相對集中到高級別的代理商中間，一方面扶植核心代理商迅速成長，另一方面，也在渠道中形成良性競爭的環(huán)境。請看下面這個案例：2001年7月14日，康柏正式明確其當(dāng)年的三大渠道計劃：紅旗計劃、E－渠道平臺建設(shè)和內(nèi)部/地區(qū)渠道銷售管理。渠道計劃的推出很像法律的制定頒布，雖然可以隨時補(bǔ)充和完善，但最好不要隨便終結(jié)計劃。同時，通過這一計劃，在客觀上把渠道分成了級別，高級別銷量大的渠道商因為返點高，因而可以拿出更好的價格，在一定程度上避免了渠道間大范圍的價格戰(zhàn)。而負(fù)責(zé)渠道的經(jīng)理敏感地發(fā)現(xiàn)，其代理商做100萬的生意可能很簡單，但200萬的生意就會難度比較大，而如果做到300萬生意就會難度很大。變化計劃肯定要跟著變化跑，甚至有時根本比不上變化快。傳播與交流媒介很廣泛。第四，IBM為增值代理商提供了零距離的溝通渠道。首先是培訓(xùn)，希望通過培訓(xùn)，使增值代理商加深對IBM技術(shù)、產(chǎn)品以及整個解決方案產(chǎn)品之間相互組合方面的認(rèn)識。在落實一個渠道計劃時，應(yīng)該首先明確一些必要的指標(biāo)，并在整個落實的進(jìn)程中，根據(jù)這些指標(biāo)去檢討工作。其目的之一可能是減少分銷商和二級代理的數(shù)量，用該公司渠道負(fù)責(zé)人的話說，“兵貴精不貴多”。雖然表面上AVAYA二級代理商的授權(quán)資格“門檻”有所提高，但代理商可以在全國范圍內(nèi)得到10家總代的支持。 請看下面這個案例：2002年11月26日，AVAYA（中國）在京召開面向二級渠道的代理商大會，正式公布名為“融匯工程”的渠道計劃。大部分渠道計劃的內(nèi)容制定可參考“PREER方法”。第六部分 附錄附錄一 汽車、家電、手機(jī)渠道和IT渠道的對比分析附錄二 中國IT渠道白皮書附錄三 廠商與渠道合作協(xié)議文本范例渠道計劃7個基本點渠道計劃有廣義和狹義之分，廣義的渠道計劃可等同于渠道政策，狹義的則只是一項具體措施。我們細(xì)致地分析了渠道沖突的來源，如何防治，包括水平性沖突，垂直性沖突，不僅有我們身邊的案例，還有來自國際市場的案例；我們對返點等相對隱秘而又關(guān)鍵的獎勵措施作了較深入地探究，概括其手法和優(yōu)劣，傳授一些企業(yè)的經(jīng)驗之談，頗具實踐性；雖然現(xiàn)在業(yè)界很少進(jìn)行渠道評估，但是我們依然相信這是一個未來對渠道精耕細(xì)作的必須學(xué)習(xí)的工作，因此我們介紹了渠道運行評估，溝通效率評估和財務(wù)評估等方法。第二部分 渠道規(guī)劃第一節(jié) 以客戶為中心確定渠道結(jié)構(gòu)第二節(jié) 產(chǎn)品對渠道模式的影響第三節(jié) 渠道規(guī)劃中的利潤考量第四節(jié) 何時需要渠道伙伴第五節(jié) 渠道組合的藝術(shù)這部分為讀者提供“價值觀”：渠道規(guī)劃和哪些問題相關(guān)？渠道規(guī)劃首先和客戶的購買行為相關(guān)，例如，當(dāng)人們還不習(xí)慣到商場買電腦的時候，商?li勻荒巖猿晌狿C的主流渠道；渠道規(guī)劃和產(chǎn)品的特型相關(guān)，具體的特性包括技術(shù)復(fù)雜度，市場成熟度等等一系列因素；渠道規(guī)劃和企業(yè)愿意支付的成本相關(guān)……這里我們?yōu)樽x者一一剖析，我們還會提供案例，為什么飛利浦、三星、LG和明基，僅僅這些顯示器廠商的渠道規(guī)劃會差異這么大？第三部分 渠道市場與發(fā)展第一節(jié) 渠道計劃附錄一 美國2003年渠道計劃分析第二節(jié) 渠道招募第四節(jié) 渠道支持附錄二 ISV對供應(yīng)商渠道支持的需求調(diào)查第四節(jié) 渠道培訓(xùn)第五節(jié) 渠道認(rèn)證第五節(jié) 渠道激勵附錄三 渠道計劃文本范例渠道市場與發(fā)展是一個從制訂渠道計劃到招募、認(rèn)證、渠道支持，最終達(dá)到形成穩(wěn)定合作關(guān)系的閉環(huán)。 本期特刊摘選了書中十個題目的部分內(nèi)容以饗讀者。《渠道管理》全文綱要全書共分六部分。 我們希望通過這樣的一個集子告訴人們：作為一個廠商，您如何開始做渠道，如何開始著手分析和規(guī)劃，如何搭建起管理體系，如何統(tǒng)領(lǐng)全局；作為一個渠道商，您如何加強(qiáng)自己的產(chǎn)品管理、現(xiàn)金流和信息流管理，如何在這樣利潤日趨微薄的時期獲得更多的利潤？在闡述理論的同時，我們會佐以眾多案例進(jìn)行說明，以便搭建起溝通理論和實踐的橋梁。渠道管理之集萃與綱要很少有專門講述“渠道管理”的教科書，很少有論及渠道的專著，然而在中國市場，渠道常被稱作“安身立命之本”，因為中國市場這樣廣博，區(qū)域差異這樣明顯?？梢哉f，這是我們過去多年功力和心血的結(jié)晶。前四部分主要內(nèi)容為渠道發(fā)展和管理，適合于以渠道安生立命的大的供應(yīng)商，國內(nèi)正在蓬勃成長的有自己產(chǎn)品和品牌的中小公司，以分銷為主業(yè)或部分業(yè)務(wù)的渠道商。 第一部分 渠道概述第一節(jié) 渠道成員及其功能第二節(jié) 國內(nèi)各種渠道成員的發(fā)展?fàn)顩r及趨勢第三節(jié) 渠道模式 渠道模式按照層次可分為單層模式、雙層模式、多層模式和混合模式；按照廠商對渠道的區(qū)域劃分，分為總代理制、區(qū)域代理制、省級代理制和城市代理制。這里我們會提供制訂好的渠道計劃的方法論以及對各種渠道計劃的點評，我們將對招募活動進(jìn)行深入分析和歸類，對經(jīng)銷商認(rèn)證工作進(jìn)行歸納和總結(jié)……很多對IT渠道經(jīng)理來說耳熟能詳，卻又沒有深究的詞匯，我們在此進(jìn)行了深入分析和界定。第五部分 分銷商內(nèi)部管理第一節(jié) 組織結(jié)構(gòu)附錄一 組織設(shè)計的9個檢驗指標(biāo)第二節(jié) 產(chǎn)品管理第三節(jié) 現(xiàn)金流管理第四節(jié) 信息流管理第五節(jié) 人力資源的績效管理（KPI和平衡積分卡）第六節(jié) 國外分銷商發(fā)展趨勢附錄二 抓住利潤的生命周期附錄三 渠道中的價格控制“分銷商內(nèi)部管理”其實是講企業(yè)管理，但是分銷商這樣一群特定的企業(yè)的管理。如果一個渠道計劃可以考慮到以下幾項原則，就至少可以打80分了。即position、recruit、enable、engage、review。如果某集成商有一個項目，該項目中涉及到AVAYA網(wǎng)絡(luò)設(shè)備，并且金額達(dá)到或超過50萬元，該集成商就立刻擁有了成為AVAYA二級代理商的資格。實際情況是，AVAYA希望通過對渠道政策的調(diào)整，找出真正有誠意與AVAYA合作的渠道商，從而使AVAYA面向下級渠道提供的各種支持作到“有的放矢”。但與很多渠道計劃不同的是，這些主要內(nèi)容并沒有直接寫在渠道計劃中，而是希望通過對計劃內(nèi)容的深層理解和市場杠桿來實現(xiàn)自己的目的。請看下面這個案例：2000年初，IBM開始推行“增值伙伴2000計劃”，旨在通過培養(yǎng)和扶持增值代理商，使之能夠在不同的行業(yè)、不同的地區(qū)、針對不同的產(chǎn)品，在IBM產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，為客戶提供全面的解決方案和增值服務(wù)。此外，IBM還提供很多認(rèn)證課程。我們可以看看IBM的例子，這個一向計劃性很強(qiáng)的巨人，一出手就一環(huán)扣一環(huán)，像一部機(jī)器一樣不停的轉(zhuǎn)動。但即使如此，在當(dāng)時，依然有渠道商表示，不清楚這個計劃，也沒覺得這個計劃給自己帶來了什么。每個計劃都在設(shè)計層面像一部理想主義的鴻篇正劇，但在具體的操作層面就成了一部現(xiàn)實主義的悲喜劇。因為，當(dāng)生意越做越大時，其成本和客戶服務(wù)難度都越來越高，這樣，簡單地計算返點其實是種不完備的激勵方法，大家往往覺得我做100萬就夠了，沒有再向上沖的意愿了。及時的變化使得渠道計劃發(fā)揮了更大的價值。當(dāng)計劃遇到阻力時，應(yīng)該認(rèn)真分析阻力來自何方，并想出針對的解決辦法；當(dāng)計劃并未起到任何作用時（當(dāng)然不包括起到了壞作用），應(yīng)該至少耐心地再等1個月，并在這一個月中加強(qiáng)與渠道的溝通。其中以紅旗計劃為主。翻開康柏2001年渠道平臺建設(shè)及渠道拓展計劃，里面寫滿了各類支持、培訓(xùn)、獎勵和市場計劃。為了認(rèn)真兌現(xiàn)承諾，康柏公司渠道團(tuán)隊投入了很大的精力以保障計劃的正常實施，并全力爭取整體公司資源的支持。當(dāng)然渠道計劃涉及渠道政策的方面需要在相當(dāng)長的時間內(nèi)保持延續(xù)性，但也不意味著它不需要根據(jù)現(xiàn)實情況做一些微調(diào)。2000年9月，思科又在北京發(fā)布了其最新財年中的渠道計劃：其中包括思科二級代理商升級計劃和核心高級認(rèn)證代理商獎勵計劃。2003年，由于整體IT市場在經(jīng)歷了幾年的低潮之后，不少廠商開始采取精簡合作伙伴的作法，思科也因此采取了精簡渠道的措施。LT當(dāng)初的計劃是在短時間內(nèi)，在全國發(fā)展10個遍布全國各大區(qū)的大型物流中心，100家大型授權(quán)營銷中心（AMSC）和1000家LT網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品專賣店。LT要求每個加盟專賣店必須有1名以上的LCSE，由本地的LCSE為客戶提供技術(shù)支持服務(wù)?！笨梢哉f，中國人經(jīng)歷過很多很多宏偉的計劃，但關(guān)鍵是計劃是拿來做的，不是拿來說的。公司建立專賣店后原來的經(jīng)營內(nèi)容沒有任何變化，只不過專門辟出了場地和人員來負(fù)責(zé)LT的事業(yè)發(fā)展。渠道認(rèn)證在IT界來說，狹義上的認(rèn)證可以理解為“廠商證實某一經(jīng)鑒定的產(chǎn)品或服務(wù)符合其特定標(biāo)準(zhǔn)的活動?？己藙t包括對技術(shù)人員的掌握某種技術(shù)的能力、下游經(jīng)銷商的銷售能力以及為用戶提供解決方案和技術(shù)服務(wù)的能力等方面。 認(rèn)證的分類IT業(yè)的認(rèn)證大體可以分為個人認(rèn)證和經(jīng)銷商（包括SI、ISV等）認(rèn)證。對經(jīng)銷商的認(rèn)證大致可以分為三類：技術(shù)性認(rèn)證、銷售性認(rèn)證及服務(wù)認(rèn)證。服務(wù)認(rèn)證則主要是對一家經(jīng)銷商服務(wù)能力的考核。同時銷售性認(rèn)證也有助于衡量廠商與其不同經(jīng)銷商間關(guān)系的緊密程度，從而使廠商可以更好地使用其有限的資源。這樣做的目的有二：一是規(guī)范經(jīng)銷商隊伍，二是希望能給經(jīng)銷商以更好的支持。總體來說，銷售性認(rèn)證有利于廠商更好的凈化渠道、管理渠道，更有效的使用資源。一方面，供應(yīng)商越來越重視經(jīng)銷商的忠誠度，一些新興的供應(yīng)商甚至將經(jīng)銷商100%忠誠放在選擇渠道的第一位。一般來說，技術(shù)含量越高的產(chǎn)品認(rèn)證的需求越大。這些公司的認(rèn)證政策則依不同的產(chǎn)品線而制定。Cisco有十分豐富的產(chǎn)品線，其認(rèn)證政策也十分周密。Cisco對集成商或銷售商的認(rèn)證是一個金字塔結(jié)構(gòu)：由上而下是金牌代理、銀牌代理、認(rèn)證代理商。對于金牌代理、銀牌代理和高級認(rèn)證代理，其營業(yè)額最低限分別為600萬、200萬和50萬人民幣，這是一個很容易達(dá)到的數(shù)字。供應(yīng)商往往會培養(yǎng)一些技術(shù)實力較強(qiáng)的經(jīng)銷商，并對其進(jìn)行認(rèn)證，通過經(jīng)銷商為用戶提供服務(wù)。經(jīng)銷商通過相應(yīng)的考試認(rèn)證后，方正將向其發(fā)放《方正科技“全程服務(wù)”聯(lián)盟成員資質(zhì)證書》，并為其提供包括定期發(fā)放新產(chǎn)品技術(shù)資料，定期組織各種形式的技能培訓(xùn)、向有購買意向的用戶優(yōu)先推薦聯(lián)盟成員在內(nèi)的各種服務(wù)。對一些專業(yè)性較強(qiáng)的公司來說，服務(wù)認(rèn)證與技術(shù)、銷售認(rèn)證一起成為廠商劃分渠道層級的一項重要指標(biāo)。對廠商（認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)制訂者）來說，認(rèn)證則至少可以起到三個方面的作用：首先，認(rèn)證形成技術(shù)壁壘，提高了競爭門檻。在這方面，認(rèn)證具有三個功能：分類功能 比如，IBM在服務(wù)器方面通過認(rèn)證將代理商分為兩類：認(rèn)證行業(yè)代理商和區(qū)域經(jīng)銷商。東芝筆記本的故事就是一個例子。資源調(diào)配功能 由于資源的稀缺，供應(yīng)商往往需要合理調(diào)配資源。要通過供應(yīng)商的各種級別的認(rèn)證，獲得廠商更多的資源和更大的支持，經(jīng)銷商必須將其大部分資源傾斜到這一供應(yīng)商身上，形成對該供應(yīng)商的依賴。對經(jīng)銷商而言，在獲得不同級別認(rèn)證的背后往往是來自廠商的政策和資源的支持。當(dāng)一種產(chǎn)品十分搶手時，這樣的代理商肯定能獲得更充足的供應(yīng)。例如，經(jīng)過Cisco認(rèn)證的工程師都經(jīng)過嚴(yán)格的筆試和實際操作考試，對所代理的產(chǎn)品系列有很強(qiáng)的應(yīng)用能力，這會大大提高其工程質(zhì)量，增加用戶的信任感，減少售后維護(hù)的成本。這種認(rèn)證甚至簡單到只用發(fā)一個牌子，但銷售商也會高興地將這塊牌子放在柜臺或辦公室最顯眼的地方，以此暗示用戶：第一，我是這個知名品牌產(chǎn)品的合法銷售者；第二，我的售后服務(wù)是有保障的；第三，我們的價格應(yīng)比較合理。渠道就是關(guān)系，認(rèn)證可以幫助密切這種關(guān)系，至少它是一個有力的手段。狹義的渠道支持是指針對渠道之不足，廠商給經(jīng)銷商直接提供的支援，主要包括融資支持、技術(shù)支持、市場支持。未來，渠道支持仍將是拉近廠商與渠道的一條最重要的紐帶，是構(gòu)建健康、誠信渠道體系的重要基石。比如幫助個別區(qū)域代理召開渠道大會，從會場布置到一切的活動安排，都是廠商在做，彌補(bǔ)了區(qū)域代理在這方面能力的不足。價格政策中的廣告費用為了鼓勵甚至強(qiáng)制代理商在區(qū)域的廣告投放力度，廣告費會被作為返點的一部分，以便于對代理商投放廣告的監(jiān)督和管理。但由于廣告的作用主要還是對廠商品牌的宣傳，對市場拓展的作用不大，再加上部分代理商對廣告作用認(rèn)識與廠商有偏差，導(dǎo)致部分代理商在廣告投入上做假（如與廣告公司或媒體勾結(jié)虛開發(fā)票等），“騙”取廣告費用。產(chǎn)品線較多的廠商，通常會按照產(chǎn)品線劃分技術(shù)支持，由不同技術(shù)人員負(fù)責(zé)不同產(chǎn)品線的技術(shù)支持。融資支持的操作方式由廠商牽線搭橋為渠道伙伴尋找資金來源，或者在融資談判過程中廠商提供信譽(yù)擔(dān)保，最終幫助渠道伙伴獲得所需資金。以ISP采購為例，由于其業(yè)務(wù)特點決定其對網(wǎng)絡(luò)設(shè)備有很大需求，但一次性投資購買是有相當(dāng)難度的。國外公司的發(fā)展通常能有很高的財務(wù)杠桿，借雞生蛋，而以民營為主體的中國IT渠道卻長期因為金融體系的不完善而融資不暢。 過去，渠道獎勵一般是以銷售業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)，這一點在今天依然是主題。渠道獎勵所追求的目標(biāo)和提供的內(nèi)容與廠商的市場目標(biāo)、所營產(chǎn)品，以及用戶構(gòu)成等許多問題都有關(guān)聯(lián)，并受其制約。渠道獎勵被賦予了更多元化的目標(biāo)。吸引渠道商，維護(hù)渠道忠誠度在競爭激烈的市場環(huán)境下，渠道的利潤空間受到了擠壓。以渠道獎勵為手段，對渠道進(jìn)行管理渠道獎勵作為廠商提供給渠道的資源，無疑增加了廠商手中的砝碼。明確和強(qiáng)調(diào)廠商或分銷商的渠道、市場、產(chǎn)品策略渠道獎勵目標(biāo)多元化其實說明了渠道獎勵有了更多的指向性。這一案例體現(xiàn)了IBM軟件提升渠道技術(shù)能力的渠道策略。例如在某家電企業(yè)的一次大額招標(biāo)中，一家競標(biāo)代理商打出價格牌，使與這一客戶原來保持著緊密關(guān)系的另一代理商和其上游廠商非常被動。多樣性的渠道需要不同的支持內(nèi)容。渠道獎勵作為廠商提供給渠道的一種資源，完全可以得到更好地利用。返點的玩法不斷推陳出新，返點的形式千變?nèi)f化。對廠商而言，其利在于：容易操作、易于管理。同時，在對渠道的返點拉力上形成環(huán)環(huán)相扣的局面。對于我們代理商來說，資金的周轉(zhuǎn)和利用率是非常重要的。廠商指出：“渠道對于返點，最希望廠商以現(xiàn)金形式支付。另外，也可以把獎勵資金提供給受到違規(guī)傷害的代理商進(jìn)行一定程度上的補(bǔ)償?！狈迭c與市場宣傳、培訓(xùn)掛鉤清華紫光正在使用這一模式?！睆拇砩痰姆答亖砜矗砩虒τ谶@種模式還是比較認(rèn)可。”明返與暗返一些廠商把返點分為透明與不透明的兩部分：明返：明確告訴代理商在某個時間段內(nèi)的累積提貨量對應(yīng)的返點數(shù)量。而一旦代理商達(dá)到了廠商暗中制定的標(biāo)準(zhǔn)，就會得到意外的驚喜。五花八門的返點方式難以一一枚舉，但從以上幾種