【正文】 第四章 物業(yè)管理模式第一節(jié) 目前我國物業(yè)管理模式第二節(jié) 傳統(tǒng)的房屋管理與市場化的物業(yè)管理的區(qū)別第三節(jié) 中國物業(yè)管理體制發(fā)展趨勢第四節(jié) 物業(yè)管理市場的管理體制 第四章 物業(yè)管理模式 在傳統(tǒng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，物業(yè)管理的概念在我國尚未形成，常規(guī)的管理也是以行政管 理的方式進(jìn)行的，即一個(gè)單位的房屋由單位的行政辦公室或后勤部門負(fù)責(zé)，進(jìn)行一些日常的 房屋維修等。改革開放以后，尤其是以土地的使用權(quán)有償有期出讓的改革為契機(jī)，國家加大 了房改的力度，房屋產(chǎn)權(quán)由過去的單一形式變?yōu)槎嘣院?，給房屋的管理帶來了難度。我 國南方經(jīng)濟(jì)特區(qū)城市逐步引進(jìn)并推廣了以經(jīng)濟(jì)手段對(duì)物業(yè)進(jìn)行管理的概念和方法，并逐步建 立了以經(jīng)濟(jì)手段為主，法律和行政手段為輔的物業(yè)管理體制。由于我國歷史等一些原因，東 西部經(jīng)濟(jì)發(fā)展有較大的差異，即使在同一個(gè)城市中，也存在著經(jīng)濟(jì)懸殊過大的現(xiàn)象，這就決 定了我國目前物業(yè)管理的多樣性。一、房屋管理的六種模式 根據(jù)不同地區(qū)的經(jīng)濟(jì)狀況，我國住宅小區(qū)(樓宇)的管理模式大體有以下六種： (1)以區(qū)、街道辦事處以及居委會(huì)為主成立的物業(yè)管理公司開展物業(yè)管理工作； (2)以房地產(chǎn)管理部門轉(zhuǎn)制成立的物業(yè)管理公司開展物業(yè)管理工作； (3)房地產(chǎn)開發(fā)公司組建的物業(yè)管理公司開展物業(yè)管理工作；(4)單位直管公房管理模 式； (5)完全按照現(xiàn)代企業(yè)制度建立起來的物業(yè)管理公司開展物業(yè)管理工作；(6)由街道居 委會(huì)、社區(qū)服務(wù)站以及物業(yè)管理公司以合三為一的一種管理模式開展物業(yè)管理。 二、六種管理模式的比較 模式這種模式的優(yōu)點(diǎn)在于突出了地方政府的行政管理作用，因其管理機(jī)構(gòu)與政權(quán)基層組織 相一致，在實(shí)施管理時(shí)具有權(quán)威性，制約力強(qiáng)。專業(yè)管理機(jī)構(gòu)在小區(qū)管委會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下，各自履 行自己的職責(zé)，能做到統(tǒng)一安排，分工明確，專業(yè)協(xié)作，各負(fù)其責(zé)，使小區(qū)成為一個(gè)完整的 管理體制，而且基層組織的穩(wěn)定性有利于小區(qū)管理的長期性和穩(wěn)定性。這種模式在單一產(chǎn)權(quán) 房屋管理中，尤其能體現(xiàn)它的行政管理的效用。在產(chǎn)權(quán)多元的情況下，這種以行政為主體的 管理模式，應(yīng)避免管理委員會(huì)大包大攬，要充分發(fā)揮專業(yè)管理部門的職責(zé)和功能，要防止行 政管理代替一切的情況。目前小區(qū)中的違章搭建房屋，據(jù)有關(guān)部門統(tǒng)計(jì)，占56％左右的違章 房屋是屬于行政組織——居委會(huì)、街道辦事處所為。 這種模式的優(yōu)點(diǎn)是發(fā)揮了房地產(chǎn)管理部門的管房專業(yè)之所長。小區(qū)以房屋管理為主體， 對(duì)房屋進(jìn)行科學(xué)管理，保持房屋較高的完好率，有利于保護(hù)小區(qū)的整體風(fēng)貌。但這種模式難以協(xié)調(diào)各專業(yè)部門，在小區(qū)總體管理上各專業(yè)部門容易各自為政，不能齊心合作，而房管部 門又缺乏權(quán)威性，扯皮現(xiàn)象較多。同時(shí)，由于長期以來房管部門對(duì)房屋采取的是行政管理，隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，住房商品化后，如何對(duì)待小區(qū)內(nèi)的居民購房者，如何開展全方位服務(wù) 則還需要有一個(gè)轉(zhuǎn)變過程。目前全國已開始加大、加快房改步伐，鼓勵(lì)老百姓購買房產(chǎn)以后，房管部門的體制、服務(wù)對(duì)象、內(nèi)容都將發(fā)生巨大的變化，建設(shè)部要求所有房管部門要在20 00年前完成轉(zhuǎn)制，這就要求轉(zhuǎn)制的物業(yè)管理公司跟上形勢發(fā)展，否則就有可能被淘汰。 這種模式在商品經(jīng)濟(jì)比較發(fā)達(dá)的地方容易推廣。它發(fā)揮了房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的經(jīng)營所長， 從開發(fā)、建設(shè)到管理是一條龍，管理與經(jīng)營活動(dòng)結(jié)合起來，可以為住戶提供全方位服務(wù)，不僅包括市政、環(huán)衛(wèi)、治安、供水、供電等公共服務(wù)，還可以為住戶提供特殊需要服務(wù)，由于 這類公司依附于開發(fā)商，物業(yè)管理公司經(jīng)營得好與壞、盈與虧都由開發(fā)商負(fù)責(zé)，造成物業(yè)管理公司自身獨(dú)立性差，自主意識(shí)差，市場競爭意識(shí)弱。從近期看，這種依附還是可以的，但 從長遠(yuǎn)來看，物業(yè)管理公司總有一天要“斷奶”。因此這類物業(yè)管理公司應(yīng)盡快增強(qiáng)自主意識(shí)、獨(dú)立意識(shí)和市場競爭意識(shí)，真正成為自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧的經(jīng)濟(jì)實(shí)體。此外，這種模式 應(yīng)注重經(jīng)濟(jì)效益、社會(huì)效益與環(huán)境效益相結(jié)合，加強(qiáng)政府的監(jiān)督、指導(dǎo)，維護(hù)居民正當(dāng)?shù)暮戏?quán)益，并注重處理好與街道辦事處、居委會(huì)的關(guān)系，充分發(fā)揮基層政權(quán)組織的作用。 這種模式的優(yōu)點(diǎn)是企業(yè)比較重視，住房已成為企業(yè)十分重要的問題和工作，配有專職企 業(yè)負(fù)責(zé)人進(jìn)行管理，管理對(duì)象是本單位的職工和本單位的房產(chǎn)，比較單一。經(jīng)費(fèi)來源是以企業(yè)福利基金為后盾，比較充裕，住戶如有意見或公共設(shè)施出現(xiàn)損壞需要修理時(shí)，可以直接向 有關(guān)部門反映，并能盡快地得到解決。由于領(lǐng)導(dǎo)一元化，出現(xiàn)問題行政領(lǐng)導(dǎo)可以干預(yù)，從管理到經(jīng)費(fèi)籌措都比較方便。這種模式只能在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行。存在的問題是隨著人事制度的改 革、單位用工自主權(quán)的增加，解聘、招聘、辭職等人才大量流動(dòng)，給企業(yè)福利性住房管理帶來了不便，不能適應(yīng)我國的住房制度改革和發(fā)展社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)的需要。此外，本企業(yè)后 勤部門成立的物業(yè)管理公司不是獨(dú)立法人單位，在經(jīng)濟(jì)利益上難以和原單位脫鉤，經(jīng)營管理工作也受到較大限制，難以實(shí)行職能分解、政企分離，也不利于面向社會(huì)，形成規(guī)模經(jīng)營。 這種模式的優(yōu)點(diǎn)：首先是管理思路清晰、市場意識(shí)強(qiáng)烈，明確服務(wù)對(duì)象是業(yè)主(使用人) ，辦事熱情、認(rèn)真；其次，物業(yè)管理企業(yè)成本概念清楚，他們完全按照“獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧、自我運(yùn)轉(zhuǎn)、自我發(fā)展”的方式進(jìn)行，可解決多年來行政管理缺乏資金的大問題；再次， 這種按照現(xiàn)代企業(yè)制度建立起來的物業(yè)管理公司機(jī)制靈活，運(yùn)用市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律采用優(yōu)勝劣汰的競爭機(jī)制，對(duì)企業(yè)職工采用聘用制、合同工制，定期考核，定期評(píng)定，充分調(diào)動(dòng)全體員工 的積極性，徹底打破過去國有企業(yè)那種吃“大鍋飯”的懶惰思想；最后，這種企業(yè)為業(yè)主( 使用人)服務(wù)思想牢固，服務(wù)質(zhì)量高。這種按照現(xiàn)代企業(yè)制度建立的物業(yè)管理公司應(yīng)是我國 物業(yè)管理行業(yè)發(fā)展的方向，因?yàn)樗仙鐣?huì)主義市場經(jīng)濟(jì)的要求，有強(qiáng)大的生命力，但由于我國國情所限，一是人們的思想觀念還停留在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期的福利房上，對(duì)花錢買享受還不 理解；二是我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展還不平衡，生產(chǎn)力提高不快，人民生活水平相對(duì)較低，因此一些物業(yè)管理公司還處在低水平上運(yùn)轉(zhuǎn)。如果一些物業(yè)管理公司托管房產(chǎn)面積小的話還會(huì)出現(xiàn)虧損 經(jīng)營。必須引起物業(yè)管理公司高度重視，強(qiáng)練內(nèi)功，擴(kuò)大規(guī)模，扭虧為盈。 “三合一”組建的物業(yè)管理模式 “三合一”模式的優(yōu)點(diǎn)：首先是居委會(huì)參與，可以樹立物業(yè)管理公司的形象。因?yàn)榫游?會(huì)作為我國行政組織的最基本單位，它代表政府，有一定威信。其次，容易與政府各部門協(xié) 調(diào)。居委會(huì)可以代表物業(yè)管理公司與政府各職能部門進(jìn)行協(xié)調(diào)。因?yàn)榫游瘯?huì)對(duì)街道、政府較 為熟悉，協(xié)調(diào)較為容易。最后，居委會(huì)與物業(yè)管理公司在行政、經(jīng)濟(jì)上分工明確，小區(qū)行政 管理由居委會(huì)承擔(dān)，經(jīng)濟(jì)上由物業(yè)管理公司解決并支持居委會(huì)開展工作。這種模式的弊端： 一是領(lǐng)導(dǎo)體制不順：居委會(huì)主任由上級(jí)街道委派，物業(yè)管理公司經(jīng)理是企業(yè)法人，當(dāng)兩者工 作發(fā)生矛盾時(shí)，到底誰服從誰？沒有明確規(guī)定。二是存在權(quán)利與義務(wù)不符。對(duì)于居委會(huì)來講 ，經(jīng)費(fèi)上得到物業(yè)管理公司的支持(有些居委會(huì)工作人員還得到了一份補(bǔ)貼)，應(yīng)該承擔(dān)物業(yè) 管理公司的一部分工作，但事實(shí)上，很多物業(yè)管理公司認(rèn)為居委會(huì)權(quán)利要得多，義務(wù)承擔(dān)得 少，容易產(chǎn)生矛盾。三是產(chǎn)生了新的政企不分的局面。物業(yè)管理公司作為企業(yè)，自負(fù)盈虧； 居委會(huì)作為國家基礎(chǔ)行政組織，則以行為利益為重，企業(yè)利益與行政利益常發(fā)生沖突，領(lǐng)導(dǎo) 又常和稀泥。四是物業(yè)管理中出現(xiàn)重大失誤，業(yè)主把物業(yè)管理公司告上法庭時(shí)，由于體制不 清，許多物業(yè)管理公司經(jīng)理還兼任居委會(huì)主任，就出現(xiàn)業(yè)主狀告政府(居委會(huì)主任代表基層 政府)的被動(dòng)局面。第二節(jié) 傳統(tǒng)的房屋管理與市場化的物業(yè)管理的區(qū)別 為了更好地了解市場化的物業(yè)管理的特點(diǎn)，有必要同過去傳統(tǒng)的房屋行政管理進(jìn)行對(duì)照 與比較。 一、傳統(tǒng)的房屋管理 通常是以行政手段管理，其管理單位是政府的一個(gè)職能部門，如市、區(qū)房管局和基層單 位——房管所。傳統(tǒng)房屋管理單位屬于事業(yè)性質(zhì)。由于房管部門管理的房屋是國有財(cái)產(chǎn)(產(chǎn) 權(quán)單一)，而房管部門又是政府的一個(gè)職能部門，所以產(chǎn)權(quán)和管理權(quán)是合一的。一般是對(duì)房 屋及其附屬設(shè)備進(jìn)行維修、養(yǎng)護(hù)，工作比較單一，管理水平也不需要很高，通常房管所只要配“一員三工”便可以負(fù)責(zé)一個(gè)片的房屋維修管理?！耙粏T”為房管員，每月定期收房租， 如果住戶有問題，只負(fù)責(zé)傳遞信息，而且只圍繞房屋的維修方面；“三工”即瓦工