【正文】 Six Sigma for Manager 目 錄36 歷史6 發(fā)展 6 概念 6 追求六西格瑪 7 89　　真正關(guān)注顧客9　　以數(shù)據(jù)和事實(shí)驅(qū)動(dòng)管理9　　采取的措施應(yīng)針對(duì)過(guò)程9　　預(yù)防性的管理9　　無(wú)邊界的合作10　　力求完美；容忍失敗1011 強(qiáng)有力的倡導(dǎo)者11 闡明推行道理，使組織樹(shù)立堅(jiān)定的信念11 親力親為11 制定發(fā)展戰(zhàn)略，設(shè)立目標(biāo)11 與成效直接掛鉤。11 保證結(jié)果的度量真實(shí)12 定期溝通。12(Champion),黑帶(Black Belt)及黑帶大師(Master BB)13 確定13 地位13 條件14 標(biāo)準(zhǔn)1416 教育訓(xùn)練16 確認(rèn)成效指標(biāo)17 建立預(yù)警式管理系統(tǒng)17 建構(gòu)6σ系統(tǒng)架構(gòu)1819 質(zhì)量經(jīng)濟(jì)性19 質(zhì)量經(jīng)濟(jì)性原理19 6σ質(zhì)量20 管理原則21 實(shí)施239. 6σ中所用的DMAIC業(yè)績(jī)改進(jìn)模型 25 定義 — 測(cè) 量 — 分 析 — 改 進(jìn) — 控 制 26實(shí)施條件26管理三部曲26測(cè)量階段32 測(cè)量業(yè)績(jī)并描述過(guò)程32　數(shù)據(jù)的收集36　驗(yàn)證測(cè)量系統(tǒng)37　測(cè)量過(guò)程能力37分析階段38 收集并分析數(shù)據(jù)39　提出并驗(yàn)證假設(shè)40　確定決定因素41附件: 43　　偏差 σ43　　過(guò)程能力PC與過(guò)程能力指數(shù)Cp：43 長(zhǎng)期過(guò)程能力指數(shù)與短期過(guò)程能力指數(shù)44　　單位產(chǎn)品的平均缺陷數(shù)DPU45　　每個(gè)機(jī)會(huì)的缺陷數(shù)DPOM與百萬(wàn)個(gè)機(jī)會(huì)的缺陷數(shù)DPMO45　　流通合格率RTY45　　 4748 缺少激勵(lì)機(jī)制48 評(píng)審與授權(quán)不足48 推動(dòng)與拉動(dòng)48 財(cái)務(wù)支持48 形式主義或者僅僅使用6σ的一些工具49 來(lái)自部門(mén)間的壁壘或人為的抵觸49 開(kāi)源與節(jié)流并存49 必要的投資49附1: 6σin Motorola51附2: 常見(jiàn)問(wèn)題解答 61質(zhì)量管理水平主要管理特征與績(jī)效第一級(jí)　 　檢驗(yàn)級(jí)　 　管理特征： 通過(guò)檢驗(yàn)保證質(zhì)量； 缺乏質(zhì)量意識(shí)和專業(yè)知識(shí)； 對(duì)質(zhì)量的要求僅限于廢品率和返工率； 高層管理層不參與質(zhì)量活動(dòng)，通常只介入重要顧客意見(jiàn)的處理過(guò)程； 質(zhì)量管理職能與其他職能分離，幾乎由質(zhì)量保證部獨(dú)立負(fù)責(zé)產(chǎn)品質(zhì)量。質(zhì)量與可靠性技術(shù)的應(yīng)用： 主要應(yīng)用檢驗(yàn)技術(shù)； 在生產(chǎn)過(guò)程中應(yīng)用了有限的預(yù)防措施，只占質(zhì)量成本的13%； 不了解使生產(chǎn)過(guò)程穩(wěn)定的措施方法。質(zhì)量業(yè)績(jī)水平： 平均缺陷率：≈ 4,800 ppm （即 % 注：ppm百萬(wàn)分之缺陷率） 廢品率：5% 返工率：3% 過(guò)程能力指數(shù) Cpk：沒(méi)有測(cè)定　 第二級(jí)　　 質(zhì)量保證級(jí)　管理特征： 質(zhì)量保證活動(dòng)貫穿于企業(yè)的整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程，注重生產(chǎn)過(guò)程的穩(wěn)定性，但在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和設(shè)計(jì)方面較弱； 質(zhì)量保證職能主要集中在與生產(chǎn)活動(dòng)有關(guān)的方面，開(kāi)發(fā)部門(mén)很少介入； 對(duì)采購(gòu)、生產(chǎn)和最終產(chǎn)品有較明晰的質(zhì)量目標(biāo)，但通常設(shè)立的質(zhì)量目標(biāo)要求不高； 存在質(zhì)量改進(jìn)活動(dòng)，如“質(zhì)量小組”和“問(wèn)題解決小組”等用于解決質(zhì)量問(wèn)題，但并不是企業(yè)文化的永久組成部分，所以就效果來(lái)說(shuō)，不像第三、第四級(jí)那樣有效； 通常出了質(zhì)量問(wèn)題才著手解決，絕大部分質(zhì)量問(wèn)題由質(zhì)量保證方面的專業(yè)人員來(lái)處理。質(zhì)量與可靠性技術(shù)的應(yīng)用： 使用了基于數(shù)據(jù)的分析技術(shù)，如：Pareto圖、因果圖、SPC、生產(chǎn)過(guò)程的風(fēng)險(xiǎn)分析等，但僅一般性地用于提高生產(chǎn)過(guò)程的質(zhì)量； QFD、田口方法、實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)等“質(zhì)量設(shè)計(jì)”的方法，沒(méi)有系統(tǒng)地被采用。質(zhì)量業(yè)績(jī)水平： 平均缺陷率：≈ 900 ppm 廢品率：≈% 返工率：≈% 過(guò)程能力指數(shù) Cpk：第三級(jí)　 　預(yù)防級(jí)　 　管理特征： 管理層認(rèn)識(shí)到“設(shè)計(jì)”對(duì)質(zhì)量的影響是至關(guān)重要的，注重開(kāi)發(fā)階段并投入大量人力物力提高設(shè)計(jì)質(zhì)量，采用了“質(zhì)量設(shè)計(jì)”和“預(yù)防措施”，以保證質(zhì)量問(wèn)題在“源頭”得到根本解決； 不僅生產(chǎn)和采購(gòu)部門(mén)，而且包括開(kāi)發(fā)部門(mén)都制定了高標(biāo)準(zhǔn)的質(zhì)量目標(biāo)； 將質(zhì)量職責(zé)授權(quán)到所有職能領(lǐng)域，中央質(zhì)量保證部門(mén)轉(zhuǎn)化為質(zhì)量顧問(wèn)的角色； 引入“并行工程”的“跨職能工作組”方法，各個(gè)職能部門(mén)參與開(kāi)發(fā)過(guò)程，使質(zhì)量問(wèn)題在源頭得以解決。質(zhì)量與可靠性技術(shù)的應(yīng)用： 大量地應(yīng)用了質(zhì)量設(shè)計(jì)的方法，如：QFD、田口方法、質(zhì)量損失函數(shù)分析、實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)、DFMEA、PFMEA、FTA、過(guò)程能力分析等； 大量應(yīng)用了預(yù)防性質(zhì)量措施，如防錯(cuò)措施(PokaYoke)等；質(zhì)量業(yè)績(jī)水平： 平均缺陷率：≈300 ppm 廢品率：≈% 返工率：≈% 過(guò)程能力指數(shù)Cpk：第四級(jí)　 　完美級(jí)　 　管理特征： 高層管理者設(shè)定了及其嚴(yán)格的質(zhì)量目標(biāo)，如：“零缺陷”。質(zhì)量問(wèn)題不可或缺地被列入高層管理者的議事日程； 每一個(gè)職能部門(mén)和層次都制定了各自具體的質(zhì)量目標(biāo)，如果這些目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的話，產(chǎn)品即可達(dá)到“零缺陷”質(zhì)量； 70%~80%的員工，包括最高管理者，參與“質(zhì)量改進(jìn)”活動(dòng)。質(zhì)量改進(jìn)活動(dòng)成為日常工作的一個(gè)組成部分。質(zhì)量改進(jìn)不僅針對(duì)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)等一線部門(mén)，而且擴(kuò)展到所有部門(mén)； 創(chuàng)造一種有助于質(zhì)量提高的企業(yè)文化氛圍，每一位員工都意識(shí)到“質(zhì)量”對(duì)企業(yè)的重要性，并為之努力。這種企業(yè)文化氛圍形成了對(duì)每一位員工的無(wú)形的激勵(lì)機(jī)制； 形成了跨職能的團(tuán)隊(duì)協(xié)作，以達(dá)到質(zhì)量目標(biāo)； 形成核心流程：零缺陷生產(chǎn)與質(zhì)量設(shè)計(jì)。質(zhì)量與可靠性技術(shù)的應(yīng)用： 質(zhì)量與可靠性工程技術(shù)以及實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量的方法最大程度地被應(yīng)用質(zhì)量業(yè)績(jī)水平： 平均缺陷率：100 ppm 廢品率：% 返工率：% 過(guò)程能力指數(shù)：≈附：6SIGMA與TQM6SIGMA：TQM：企業(yè)和顧客利益企業(yè)利益領(lǐng)導(dǎo)層的參與領(lǐng)導(dǎo)層的領(lǐng)導(dǎo)清晰且具挑戰(zhàn)的目標(biāo)追求全面關(guān)注經(jīng)濟(jì)關(guān)注技術(shù)跨職能流程管理職能部門(mén)管理瞄準(zhǔn)核心流程聚焦產(chǎn)品質(zhì)量綠帶、黑帶和黑帶主管全員 歷史 六西格瑪（6σ 或 Six Sigma）最早作為一種突破性的質(zhì)量管理戰(zhàn)略在八十年代末在摩托羅拉公司（Motorola）成型并付諸實(shí)踐，三年后該公司的六西格瑪質(zhì)量戰(zhàn)略取得了空前的成功：產(chǎn)品的不合格率從百萬(wàn)分之6210件（大約四西格瑪）減少到百萬(wàn)分之32（），在此過(guò)程中節(jié)約成本超過(guò)20億美金。隨后即有德儀公司（Texas Instruments）和聯(lián)信公司（Allied Signal，后與霍尼維爾 Honeywell 合并）在各自的制造流程全面推廣六西格瑪質(zhì)量戰(zhàn)略。但真正把這一高度有效的質(zhì)量戰(zhàn)略變成管理哲學(xué)和實(shí)踐，從而形成一種企業(yè)文化的是在杰克韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)下的通用電氣公司（General Electric Company）。該公司在1996年初開(kāi)始把六西格瑪作為一種管理戰(zhàn)略列在其三大公司戰(zhàn)略舉措之首（另外兩個(gè)是全球化和服務(wù)業(yè)）在公司全面推行六西格瑪?shù)牧鞒套兏锓椒ā６鞲瘳斠仓饾u從一種質(zhì)量管理方法變成了一個(gè)高度有效的企業(yè)流程設(shè)計(jì)、改造和優(yōu)化技術(shù)，繼而成為世界上追求管理卓越性的企業(yè)最為重要的戰(zhàn)略舉措，這些公司迅速運(yùn)用六西格瑪?shù)墓芾硭枷胗谄髽I(yè)管理的各個(gè)方面，為組織在全球化、信息化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中處于不敗之地建立了堅(jiān)實(shí)的管理和領(lǐng)導(dǎo)基礎(chǔ)。 發(fā)展 繼摩托羅拉、德儀、聯(lián)信/霍尼維爾、通用電氣等先驅(qū)之后，幾乎所有的財(cái)富500強(qiáng)的制造型企業(yè)都陸續(xù)開(kāi)始實(shí)施六西格瑪管理戰(zhàn)略。值得注意的是，一直在質(zhì)量領(lǐng)域領(lǐng)先全球的日本企業(yè)也在九十年代后期紛紛加入實(shí)施六西格瑪?shù)男辛?，這其中包括索尼、東芝、本田等。韓國(guó)的三星、LG也開(kāi)始了向六西格瑪進(jìn)軍的旅程。另一值得注意的現(xiàn)象是自通用電氣之后，所有公司都將六西格瑪戰(zhàn)略應(yīng)用于組織的全部業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，而不僅僅局限于制造流程。更有越來(lái)越多的服務(wù)性企業(yè)，如美國(guó)最大的花旗銀行（CitiGroup）、維護(hù)高的客戶忠誠(chéng)度，所以六西格瑪已不再是一種單純的、面向制造性業(yè)務(wù)流程的質(zhì)量管理方法，同時(shí)也是一種有效的提高服務(wù)性業(yè)務(wù)流程的管理方法和戰(zhàn)略。更有一些政府機(jī)構(gòu)也開(kāi)始采用六西格瑪?shù)姆椒▉?lái)改善政府服務(wù)。目前，美國(guó)公司的平均水平已從十年前的三西格瑪上下提高到了接近五西格瑪?shù)某潭??？梢院敛豢鋸埖恼f(shuō)西格瑪水平已成為衡量一個(gè)國(guó)家綜合實(shí)力與競(jìng)爭(zhēng)力的最有效的指標(biāo)。 概念 西格瑪（希臘字母σ）在統(tǒng)計(jì)學(xué)中常用來(lái)表達(dá)數(shù)據(jù)的離散程度，即標(biāo)準(zhǔn)差。六西格瑪首先是一個(gè)衡量業(yè)務(wù)流程能力的尺度。業(yè)務(wù)流程的西格瑪值表示該流程的實(shí)際結(jié)果相對(duì)于期望、平均或所要求的結(jié)果的偏離程度。舉一個(gè)航空公司的例子，如果某一航班的預(yù)計(jì)到達(dá)時(shí)間是下午五點(diǎn)，由于各種原因，真正在五點(diǎn)準(zhǔn)時(shí)到達(dá)的情況是極少的。假如我們?cè)试S在五點(diǎn)半之前到達(dá)都算準(zhǔn)點(diǎn)到達(dá)，一年里該航班共運(yùn)營(yíng)了200次，顯然到達(dá)時(shí)間是個(gè)變量。如果其中的55次超過(guò)五點(diǎn)半到達(dá)，從質(zhì)量管理的角度來(lái)說(shuō)，這就是不良品，%。如果該航班的準(zhǔn)點(diǎn)率達(dá)到六西格瑪，如果該航班每天運(yùn)行一次，這相當(dāng)于每805年才出現(xiàn)一次晚點(diǎn)到達(dá)的現(xiàn)象。所以六西格瑪?shù)臉I(yè)務(wù)流程幾乎是完美的。對(duì)于制造性業(yè)務(wù)流程來(lái)說(shuō)。請(qǐng)注意，在六西格瑪中這叫做流程的長(zhǎng)期西格瑪值。 流程的西格瑪值與百萬(wàn)次機(jī)會(huì)所產(chǎn)生的不良品率(DPPM)有如下關(guān)系： 不良品率.....合格率（%）.....西格瑪值 ....................... ………6 230 .....................................5 6200 ............. .......................4 66800 ........... ………...........3追求六西格瑪 那么為什么要追求六西格瑪？停留在4或5西格瑪行不行？畢竟這已是超過(guò)99%的‘好’了。從企業(yè)內(nèi)部的效率與成本來(lái)看，所有的不良品要么成為廢品，要么需要返工或在客戶現(xiàn)場(chǎng)維修、調(diào)換，這些都是企業(yè)的成本。美國(guó)的統(tǒng)計(jì)資料表明，一個(gè)3西格瑪?shù)墓局苯优c質(zhì)量問(wèn)題有關(guān)的成本占其銷售收入的1015%！所以提高公司的綜合質(zhì)量水平對(duì)于公司的盈利性有直接的好處。當(dāng)然，最為重要的是高質(zhì)量、穩(wěn)定的業(yè)務(wù)流程是提高客戶滿意度的根本要素。用中國(guó)郵政的統(tǒng)計(jì)資料，如果信件的處理達(dá)到99%（）的準(zhǔn)確投遞率，這表明約每小時(shí)要投錯(cuò)或丟失郵件數(shù)超過(guò)9500件，六西格瑪意味著這一數(shù)字將降到3。可見(jiàn)六西格瑪并不是不現(xiàn)實(shí)的標(biāo)準(zhǔn)。從市場(chǎng)環(huán)境來(lái)看，世界經(jīng)濟(jì)一體化加劇了公司間的競(jìng)爭(zhēng)，一個(gè)停留在4或5西格瑪?shù)墓臼菬o(wú)法與一個(gè)六西格瑪?shù)墓靖?jìng)爭(zhēng)的。國(guó)家與國(guó)家之間的競(jìng)爭(zhēng)最終體現(xiàn)在綜合實(shí)力方面的競(jìng)爭(zhēng)。很顯然的，一個(gè)只有不到3西格瑪?shù)膰?guó)家，其內(nèi)部有大量的資源浪費(fèi)、憤怒的消費(fèi)者、在國(guó)際市場(chǎng)上缺乏競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品，等等，在新的世界經(jīng)濟(jì)中將很難與一個(gè)具有甚至6西格瑪?shù)膰?guó)度一較高下。 六西格瑪同時(shí)又是一個(gè)管理哲學(xué)和方法。六西格瑪戰(zhàn)略把管理的重點(diǎn)放在懂得客戶需要、產(chǎn)生缺陷的根本原因上，認(rèn)為質(zhì)量是靠流程的優(yōu)化，而不是通過(guò)嚴(yán)格的對(duì)最終產(chǎn)品的檢驗(yàn)來(lái)實(shí)現(xiàn)的。組織應(yīng)該把資源放在認(rèn)識(shí)、改善和控制原因上而不是放在售后服務(wù)、質(zhì)量檢查等活動(dòng)方面。六西格瑪管理戰(zhàn)略與從前的質(zhì)量方法和運(yùn)動(dòng)最大的不同就是質(zhì)量不是組織內(nèi)的一個(gè)部門(mén)或功能，質(zhì)量是每個(gè)人的工作，追求完美成為組織中每一個(gè)成員的行為。而六西格瑪更有一整套嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぞ吆头椒▉?lái)幫助組織推廣實(shí)施流程優(yōu)化工作。3. 6σ管理對(duì)企業(yè)文化的影響 說(shuō)起企業(yè)文化來(lái)，似乎讓人們感到很抽象。但是，仔細(xì)觀察你周圍的人在處理哪怕最簡(jiǎn)單細(xì)小的問(wèn)題上所共有的觀念、價(jià)值取向和行為準(zhǔn)則，你就不難感覺(jué)到它的存在。簡(jiǎn)單地說(shuō)，企業(yè)文化就是“我們這兒做事的方式”。當(dāng)你試圖去改進(jìn)質(zhì)量，特別是通過(guò)改進(jìn)工作過(guò)程（包括加工、服務(wù)、行政和管理等）以獲取最佳產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的時(shí)候，文化便顯示出巨大的阻力。 因此：（1）當(dāng)戰(zhàn)略與文化發(fā)生沖突時(shí)，文化恒勝；（2）當(dāng)企業(yè)文化與變革的精神不相容時(shí)，變革的努力將遭到失敗。 分析那些成功企業(yè)