【正文】 第一講 全面預(yù)算的概述什么是預(yù)算？簡單地說，預(yù)算是用貨幣和數(shù)字表示的各類計劃。銷售計劃用貨幣和數(shù)據(jù)表示就是銷售預(yù)算，生產(chǎn)計劃用貨幣和數(shù)據(jù)表示生產(chǎn)預(yù)算，財務(wù)計劃用貨幣和數(shù)據(jù)表示就是財務(wù)預(yù)算。上世紀60年代，西方國家的一些企業(yè)開始推行全面預(yù)算管理。到了80年代，全面預(yù)算管理在西方國家的大多數(shù)企業(yè)中得到全面推廣。80年代改革開放以后，西方的管理會計、財務(wù)管理數(shù)據(jù)被引進中國，同時也就把全面預(yù)算的概念引進了中國。上世紀80年代初，在改革開放的一開始，國有企業(yè)面臨兩個問題：198。轉(zhuǎn)型：生產(chǎn)型轉(zhuǎn)到生產(chǎn)經(jīng)營型從生產(chǎn)型轉(zhuǎn)到生產(chǎn)經(jīng)營型，就是企業(yè)要從生產(chǎn)者變成經(jīng)營者，包括變成生產(chǎn)商品的經(jīng)營者。當時很多國有企業(yè)沒有完全轉(zhuǎn)型過來，結(jié)果難以適應(yīng)市場經(jīng)濟的需要。198。改制：從國有制改成股份制從改制的深度講，很多企業(yè)雖然改制完了,但深度是不夠的。改制，不只是名稱變成了股份有限公司，而是要真正變成生產(chǎn)者、經(jīng)營者，擁有企業(yè)股份。因此，從生產(chǎn)關(guān)系重大變革角度看，改制還沒完全到位。企業(yè)經(jīng)營管理發(fā)展趨勢現(xiàn)在，一些擁有相當資產(chǎn)的老板已經(jīng)越來越重視全面預(yù)算管理了。因為全面預(yù)算管理與整個經(jīng)營環(huán)境和經(jīng)營管理的要求有很大的關(guān)系，密不可分。（一）經(jīng)營環(huán)境趨勢很多企業(yè)之所以關(guān)注全面預(yù)算管理，這與經(jīng)營發(fā)展趨勢有很大關(guān)系。企業(yè)規(guī)模越來越大，很多企業(yè)成為跨地區(qū)，甚至跨國經(jīng)營的公司。企業(yè)的分工越來越細，層次越來越多，給企業(yè)協(xié)調(diào)管理帶來一定難度。很多企業(yè)一運作就是幾個億、幾十個億。有的投資者，一投就是幾個億，投資數(shù)額也是越來越大?，F(xiàn)在的市場需求，變化越來越快。，成本費用控制難度增加現(xiàn)在的企業(yè)，費用越來越多。要花的錢越來越多，費用控制的項目也越來越多，控制難度也越來越大。由于激烈的市場競爭，企業(yè)利潤空間越來越小。現(xiàn)在很多企業(yè)的利潤率都在下降，毛利率又很低。2005年，青島海爾產(chǎn)品的毛利率為13%。2006年，一汽轎車的毛利率也是13%。毛利率低，利潤空間小，這跟成本費用增加有很大關(guān)系。（二）經(jīng)營管理趨勢加入世界貿(mào)易組織后，我們和國際間的競爭越來越激烈。經(jīng)營形勢的變化也引起了經(jīng)營管理趨勢的變化：粗放式是廣種薄收，集約式是精耕細作。集約式精工細作是增加單面積產(chǎn)量，粗放式是廣種薄收，很多企業(yè)在管理中只要求數(shù)量。我國生產(chǎn)型企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量的管理水平、內(nèi)部管理水平都比較差，內(nèi)耗也比較多。所以，現(xiàn)在要從粗放式到集約式，就要提高產(chǎn)品檔次，提高質(zhì)量，降低消耗。過去的管理以外部約束為主，尤其在產(chǎn)品計劃經(jīng)濟的時候，企業(yè)都是由國家下達生產(chǎn)任務(wù)，由國家進行檢查考核。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，國家主要通過法律手段來約束企業(yè)，企業(yè)具體經(jīng)營不再是國家考核，而是由企業(yè)自我進行約束。過去的生產(chǎn)經(jīng)營主要管理產(chǎn)品的生產(chǎn)銷售。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，逐漸轉(zhuǎn)為價值形態(tài)。所謂價值形態(tài)為主的管理，實際上就是財務(wù)管理，也因此，財務(wù)管理在企業(yè)中的地位越來越重要?，F(xiàn)代管理以財務(wù)管理為中心，財務(wù)管理以資金管理為中心，資金在經(jīng)營管理中的作用越來越重要，財務(wù)管理在企業(yè)的地位也越來越重要。價值形態(tài)為什么重要呢？它是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的綜合反映。抓住了財務(wù)管理，就相當抓住了企業(yè)管理的“牛鼻子”。預(yù)算管理實際上是財務(wù)管理一個重要內(nèi)容。事后管理比較多，尤其在財務(wù)管理方面，過去財務(wù)部門主要以事后算賬為主?，F(xiàn)在的財務(wù)部門，必須從事后轉(zhuǎn)到事前，財務(wù)的預(yù)測、決策、計劃控制，包括財務(wù)預(yù)算，只有從事后管理轉(zhuǎn)到事前管理，財務(wù)管理才能有效。很多人認為財務(wù)就是記賬、算賬、編制報表。人們一說到財務(wù)，就總是認為只是財務(wù)人員的事情，這是很大的誤區(qū)?，F(xiàn)在很多企業(yè)搞預(yù)算管理，很多人不愿意參與。其實預(yù)算必須全體員工參與。誰花錢，誰算賬，要變成全員算賬。經(jīng)營管理還有其他內(nèi)容轉(zhuǎn)變，這就要求企業(yè)必須加強預(yù)算的管理。第二講 全面預(yù)算的功能與目標全面預(yù)算的功能全面預(yù)算是以戰(zhàn)略目標為出發(fā)點，以市場需求為導(dǎo)向，全體員工參與，涉及到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全部內(nèi)容的預(yù)算體系。西方的許多國家是從20世紀70年代開始提出戰(zhàn)略問題的。最早講戰(zhàn)略的是美國的麥克?波特，他主要提出了兩個戰(zhàn)略：市場差異化戰(zhàn)略與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。隨著市場需求變化越來越快，企業(yè)沒有長遠的觀點，就無法應(yīng)對眼前的變化。所以，企業(yè)必須從5年、10年，甚至更長時間的角度來考慮企業(yè)的發(fā)展問題。于是戰(zhàn)略問題就產(chǎn)生了。企業(yè)戰(zhàn)略目標是很長的，要把它變成現(xiàn)實，要通過年度預(yù)算把指標分解，變成各年度都能夠執(zhí)行?！景咐?】四川電力公司“十一五戰(zhàn)略規(guī)劃”提出“三個一”的目標：總資產(chǎn)達到1000億。這需要投資620億，相當過去50多年資產(chǎn)的總和，不可能一步到位，必須在這5年內(nèi)分期投，這就要轉(zhuǎn)換成年度的預(yù)算；銷售電量1000億千瓦時。這需要銷售額達到600億，利稅60億。在華中地區(qū)電力供應(yīng)行業(yè)地位第一。第一個是戰(zhàn)略擴張目標，第二是經(jīng)營戰(zhàn)略目標，第三個是競爭定位目標。這個目標的實現(xiàn)，不是一步到位的，必須通過一年一年的預(yù)算把它實現(xiàn)。（一）為什么叫全面預(yù)算全面預(yù)算絕對不是財務(wù)部門一個部門的事情，也不是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)少數(shù)人的事情，必須要全體員工參與，全面預(yù)算是財務(wù)管理中很重要的一個方法。財務(wù)是企業(yè)籌集資金，運用資金，分配資金的活動，僅僅體現(xiàn)的經(jīng)濟關(guān)系。資金是社會再生產(chǎn)的墊支價值、周轉(zhuǎn)價值。辦企業(yè)總是要先投入后產(chǎn)出的，沒有投入就沒有產(chǎn)出。周轉(zhuǎn)價值是什么？投入企業(yè)資金，不能今天投進去，明天就拿走，要在企業(yè)業(yè)務(wù)行為中不斷地周轉(zhuǎn)。錢生錢，籌集資金，運用資金，分配資金的活動，實際是資金運用全過程，是價值形式反應(yīng)的生產(chǎn)經(jīng)營過程。工業(yè)企業(yè)買了做，做了賣，商業(yè)企業(yè)買了賣，都是要使企業(yè)投入的資金得到增值。所以，不懂得財務(wù)，就不懂得經(jīng)營的本質(zhì)。企業(yè)籌集資金、運用資金、分配資金的活動主體，不是一般財務(wù)人員，是總經(jīng)理為首的各級管理者，他們在組織生產(chǎn)經(jīng)營過程中消耗人力、物力、財力。預(yù)算為什么要全體員工參與？因為企業(yè)是各個管理部門，包括直接進行生產(chǎn)的一線職工也在花錢，全體員工參與得越深越透，預(yù)算越有成效。全面預(yù)算涉及到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全部內(nèi)容，不僅僅是財務(wù)指標，要涉及到企業(yè)所有的相關(guān)指標，產(chǎn)量指標、技術(shù)指標、質(zhì)量指標、安全指標，將來都在財務(wù)預(yù)算里涵蓋。（二）全面預(yù)算的功能全面預(yù)算可以比做是企業(yè)經(jīng)營管理和財務(wù)管理的綱，綱舉目張。它的功能如下：就是通過編制預(yù)算，明確企業(yè)總體經(jīng)營目標和各部門的具體目標，這個經(jīng)營目標實際上是企業(yè)未來經(jīng)營活動預(yù)期達到的成果。經(jīng)營目標通常誰來制訂呢？按照一般公司法規(guī)定，應(yīng)該是企業(yè)董事會來制定，董事會作為出資人代表，要求經(jīng)營者必須達到經(jīng)營目標。企業(yè)的經(jīng)營目標包括企業(yè)未來預(yù)期達到的利潤目標，要實現(xiàn)利潤目標，應(yīng)該完成的收入指標，要控制成本費用目標等等。為了達到收入目標，還要完成多少產(chǎn)量、銷量、市場占有率、質(zhì)量等等這些指標。為了控制成本費用的消耗指標、安全指標等等，都是我們經(jīng)營目標的重要內(nèi)容。實現(xiàn)經(jīng)營目標以后，經(jīng)營管理者和職工應(yīng)該得到什么利益，也應(yīng)該作為經(jīng)營目標的重要內(nèi)容。經(jīng)營目標雖然是由企業(yè)高管層來制訂，但經(jīng)營目標是全體職工共同努力才能實現(xiàn)的。所以，經(jīng)營目標要讓全體職工都清楚。為什么要強調(diào)目標呢？目標明確，有挑戰(zhàn)性，完成目標有成就感，才能最大限度激發(fā)職工積極性。編制預(yù)算的過程是根據(jù)企業(yè)經(jīng)營目標，合理地安排人力、物力、財力進行綜合平衡，使企業(yè)的經(jīng)濟資源得到合理配置的過程。資源對于大多數(shù)企業(yè)來說都是短缺的，怎么把有限的資源利用好，預(yù)算是非常重要的方法。預(yù)算就是計劃，計劃就是事先的安排，圍繞經(jīng)營目標把有限資源安排好，才能最大限度地發(fā)揮作用。所以，預(yù)算被認為是使企業(yè)的資源獲得最佳生產(chǎn)率和獲利能力的一種方法。通過編制預(yù)算，將企業(yè)各項目標分解為各個部門的責任和指標，這細分的責任指標就成為衡量各部門工作業(yè)績的具體標準。所以，預(yù)算管理和企業(yè)的績效考核、薪酬制度是完全統(tǒng)一的，可以說預(yù)算管理是績效考核、薪酬制度的基礎(chǔ)，沒有預(yù)算管理的指標體系，薪酬制度、績效考核就是無源之水、無根之木。就是運用預(yù)算規(guī)定的各項具體指標，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動進行監(jiān)督檢查，發(fā)現(xiàn)偏差，分析原因，從而采取措施，使生產(chǎn)經(jīng)營活動順利地進行。企業(yè)管理中，大量工作是控制工作，年度預(yù)算有三兩個月編制完了，月度預(yù)算有三五天編制出來了。但是執(zhí)行期很長，執(zhí)行過程中會出現(xiàn)很多偏離計劃的現(xiàn)象，計劃趕不上變化是是正常現(xiàn)象?！犊茖W(xué)管理》一書中說，計劃是管理的首要職能，沒有計劃就沒有管理。但是，計劃定的再科學(xué)，再實際，再準確，執(zhí)行過程中都會出現(xiàn)偏離計劃現(xiàn)象，計劃趕不上變化，這是正常現(xiàn)象。計劃和實際完全一樣是不可能的，所以計劃趕不上變化是常態(tài)。在這種情況下，不是要放棄計劃，而是要加強控制，監(jiān)督計劃行動過程，用計劃標準檢查計劃行動過程。檢查的目的是要發(fā)現(xiàn)偏差，發(fā)現(xiàn)偏離計劃標準的各種問題，發(fā)現(xiàn)了問題以后，分析原因并采取措施加以糾正，使我們的經(jīng)營活動在計劃范圍內(nèi)進行。所以，預(yù)算管理在整個經(jīng)營管理中，它起到確定目標、配置資源、明確考核標準、控制依據(jù)的作用，是我們的綱。預(yù)算編制出來以后，企業(yè)各部門就清楚，我們應(yīng)該干什么，應(yīng)該達到什么標準，達到什么要求，管理就有了依據(jù)。預(yù)算管理達到的目標(一)預(yù)算在企業(yè)管理中確實非常重要，但是預(yù)算管理不是萬能的。想通過全面預(yù)算管理把企業(yè)的所有問題解決是不現(xiàn)實的。因為這其中涉及的環(huán)節(jié)很多，變數(shù)太大。這些年在幫助企業(yè)做預(yù)算管理中，歸納出預(yù)算管理能達到以下目標就有成效了：通過預(yù)算管理使企業(yè)各部門和全體職工，明確企業(yè)的經(jīng)營目標，和實現(xiàn)目標的具體措施，統(tǒng)一企業(yè)全體員工的思想認識和行動準則。為什么要強調(diào)統(tǒng)一企業(yè)思想行動呢？因為企業(yè)是由人組成的，人是有思想的動物。辦企業(yè)不能把職工思想統(tǒng)一了，企業(yè)是沒有希望的。優(yōu)秀的企業(yè)經(jīng)營者都是非常優(yōu)秀的思想工作者，能把職工的思想進行統(tǒng)一。當然，今天統(tǒng)一職工思想不是完全靠說教，還要靠企業(yè)體制的建設(shè)，制度的完善，還有其他，如企業(yè)文化建設(shè)等等一系列的措施?！景咐?】蒙牛集團的牛根生，最早從伊利的洗瓶工開始做起，一直做到伊利的副總裁。他當了副總裁后，感覺他跟高管層的思路不完全一致，就辭職下海，搞了個蒙?！，F(xiàn)在伊利比蒙牛只是稍微在銷量和產(chǎn)量方面大一點。牛根生出身成份比較高，他父親和母親在解放前想逃走，臨逃走之前，把帶不了的家產(chǎn)分給了親戚朋友，結(jié)果他媽沒跑掉。娘倆沒法生活時，就到親戚朋友家要東西，但是親戚朋友全翻了臉。所以，牛根生從小就懂得了一個道理，給人東西就不能再要回來了。他上小學(xué)時受別人欺負，就從家里偷錢，買了鉛筆、橡皮、糖塊送給同學(xué)，同學(xué)就不欺負他了，而且都聽他的話。所以，他是從小懂了這個道理——只有給人東西，別人才聽你的話。這道理最簡單，但是簡單的道理有時候最重要。蒙牛在境外上市之前，牛根生把他80%的資產(chǎn)分給了全廠職工，職工都有股份了，絕對好好干，這比說一千句話、一萬句話都起作用。預(yù)算不是一個簡單的計數(shù)方法，它是個過程，是上下磨合統(tǒng)一思想的過程。所以，西方的一些企業(yè)，做預(yù)算的周期都很長，年度預(yù)算一般每年10月份開始編制，早的八月份就開始編制?！景咐?】沃爾瑪公司，每年從8月份開始編制下年的預(yù)算。企業(yè)的高管層，根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展目標的要求，根據(jù)對市場的判斷，來確定年度目標。這個年度目標確定的時候，需要聽取各方面意見，要對市場做分析判斷，尤其要聽取職工內(nèi)部的一些反映。所以，做年度預(yù)算的時候，一般來講，要允許下級討價還價。企業(yè)規(guī)模做大以后，最高領(lǐng)導(dǎo)人不可能什么具體情況都很清楚，一線職工、中層管理者，他遇到的很多問題是領(lǐng)導(dǎo)不一定全面認識到的，通過討價還價，基層管理者、中層管理者把遇到的問題反映出來。在討價還價時要有個條件，要說理由，理由說得越多越好。問題反映出來以后，一起想辦法解決。如果問題確實影響指標的實現(xiàn)，要適當修改指標。經(jīng)過上下磨合形成的共識，這個目標才能得到承諾，才能去落實。指標要先進合理，要有挑戰(zhàn)性，要有成就感，才能把企業(yè)的潛能挖掘出來，才能使企業(yè)不斷取得成效?！景咐?】春蘭空調(diào)當年是十幾個人的一個小修理部，第一筆錢從哪兒掙的呢？是浙江寧波一家企業(yè)。這家企業(yè)從國外引進一批柜式空調(diào)的零部件進行組裝，但組裝后的質(zhì)量不太好，兩萬元一臺往外賣，沒人要，后來以16000元一臺被春蘭買回來。寧波這家企業(yè)一想，16000不賠不賺，不賣就積壓資金，就賣給春蘭了。春蘭把產(chǎn)品拉回來，拆了重裝，裝的質(zhì)量好，加上那年夏天特別熱，24000元一臺全賣出去了。這筆空調(diào)賺了500萬。當時很多人對空調(diào)市場不看好，春蘭總經(jīng)理陶建幸用了三個半月的時間，在全國大中城市走一圈，然后決定，空調(diào)市場大無邊，堅定不移地做空調(diào)。在銷售額才1000萬的時候，陶建幸提出口號“一三五”，即：一億，三億，五億，三年下來完成了；當銷售額達到5億的時候，陶建幸提出口號“10，30，50”，即：10億，30億，50億，結(jié)果三年下來完成了。 在高速增長時期，不增長就要被淘汰。但是今天，很少有行業(yè)能那么高速增長了，大多數(shù)行業(yè)已經(jīng)供求持平，供大于求了，競爭越來越激烈。今天在定目標的時候，仍然要挑戰(zhàn)性。成本怎么更低點，質(zhì)量怎么更好點，收入怎么更多點，市場占有率怎么更高點，仍然要挑戰(zhàn)性。市場經(jīng)濟是競爭經(jīng)濟，競爭就是兩軍相戰(zhàn)勇者勝。狀態(tài)決定成敗，松松垮垮搞不好企業(yè)，要辦企業(yè)必須要有狀態(tài)。通過預(yù)算管理，使企業(yè)各部門和全體職工，按照預(yù)算規(guī)定的要求，有序地開展工作，有利于企業(yè)建立良好的生產(chǎn)經(jīng)營秩序。有序性等于有效性，良好的生產(chǎn)經(jīng)營秩序?qū)ζ髽I(yè)提高經(jīng)濟效益有很大作用?！景咐?】某投資公司經(jīng)理是一個投資公司的分公司經(jīng)理，他們分公司給投資公司掙錢最多。投資公司利潤的70%，是他們分公司給掙的。投資公司有很多博士碩士，一寫投資分析報告，10多萬字，投一個賠一個。這位經(jīng)理的投資分析報告就5000字，甚至一天就可以決定給這個企業(yè)投資或者不投資，投一個成功一個。他的方法很簡單，如果一個企業(yè)要投資的話，他就到這個企業(yè)看一看，經(jīng)常到生產(chǎn)現(xiàn)場看，盡量不通知企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)。在生產(chǎn)線上一看，工人上班都埋頭苦干，生產(chǎn)士氣非常好，場地碼的非常整齊，這個企業(yè)絕對有效益。有序性等于有效性，看完了再跟總經(jīng)理談，看看這個總經(jīng)理在分析投資的時候，思路是否清晰，邏輯是否清楚。如果思路清晰，邏輯清晰，就敢投了。因為首先總經(jīng)