【正文】 算賬、編制報表。在華中地區(qū)電力供應(yīng)行業(yè)地位第一。經(jīng)營目標(biāo)通常誰來制訂呢？按照一般公司法規(guī)定，應(yīng)該是企業(yè)董事會來制定，董事會作為出資人代表，要求經(jīng)營者必須達(dá)到經(jīng)營目標(biāo)。但是執(zhí)行期很長，執(zhí)行過程中會出現(xiàn)很多偏離計劃的現(xiàn)象，計劃趕不上變化是是正?，F(xiàn)象。【案例2】蒙牛集團(tuán)的牛根生，最早從伊利的洗瓶工開始做起，一直做到伊利的副總裁。企業(yè)規(guī)模做大以后，最高領(lǐng)導(dǎo)人不可能什么具體情況都很清楚，一線職工、中層管理者，他遇到的很多問題是領(lǐng)導(dǎo)不一定全面認(rèn)識到的，通過討價還價，基層管理者、中層管理者把遇到的問題反映出來。成本怎么更低點，質(zhì)量怎么更好點，收入怎么更多點，市場占有率怎么更高點，仍然要挑戰(zhàn)性。領(lǐng)導(dǎo)臨時指揮越多，秩序越混亂?，F(xiàn)金支出，遲早都要計入成本費用。通過編制預(yù)算，將企業(yè)各項目標(biāo)分解為各個部門的責(zé)任和指標(biāo)，細(xì)分的責(zé)任指標(biāo)就成為衡量各部門工作業(yè)績的具體標(biāo)準(zhǔn)。產(chǎn)量、銷量、銷售品種有了，要編制生產(chǎn)預(yù)算，直接材料，直接人工，制造費用，生產(chǎn)預(yù)算就編制出來了?，F(xiàn)金流入流出往往跟資產(chǎn)負(fù)債變化，負(fù)債表內(nèi)容有很大聯(lián)系。這個綱誰來抓呢？最高領(lǐng)導(dǎo)人必須要抓住這個綱。198。因為預(yù)算編制過程中有很多事務(wù)性工作，而預(yù)算委員會不可能去做事務(wù)性工作，它主要是審核批準(zhǔn)，把關(guān)而已。198。因此，年度預(yù)算的編制過程，也是年度經(jīng)營目標(biāo)和指標(biāo)的論證過程。？有幾種情況，有的以收入為導(dǎo)向，有的以成本為導(dǎo)向，有的以利潤為導(dǎo)向，不同企業(yè)情況不一樣。但是我們國家規(guī)定企業(yè)記賬只能是權(quán)責(zé)發(fā)生制，權(quán)責(zé)發(fā)生制具體來說是以應(yīng)收和應(yīng)付作為標(biāo)準(zhǔn)來確認(rèn)當(dāng)期收入和費用會計基礎(chǔ)處理。因為具有發(fā)展前途，往往影響當(dāng)期利潤，為了出利潤，該投的不投了，是短期行為。那么它可以用幾種方法確定：一個是用社會平均資金利潤率來確定，社會平均資金率一般是銀行貸款利率或存款利率，也可以用期望利率，也可以用企業(yè)本身的資金利用率。198。1．收入為導(dǎo)向就是以預(yù)期的銷售收入目標(biāo)為核心，來確定年度經(jīng)營目標(biāo)。測算目標(biāo)利潤通常有幾種方法：（一）增長百分比法這種方法是在上年利潤水平上增長比，有些企業(yè)經(jīng)常用。就是在負(fù)債率比較高的情況下，總產(chǎn)報酬率的實際利潤并不多，有可能總產(chǎn)報酬率超過6%以上。因為生產(chǎn)部門主要是生產(chǎn)過程的消耗，這個原材料能源都是非常關(guān)鍵的。=8500（萬元）8500萬，這種測算假定條件是，變動成本不變動、固定成本不增加，但是實踐中不是這樣的，肯定要發(fā)生變動，原材料漲價，工資增加，這里面考慮變動率也可以，比如變動成本要增長3%，在原來的基礎(chǔ)上，%，就算出變動成本率，固定成本可能有所增長，相應(yīng)銷售收入要增加。銷售部門對實現(xiàn)目標(biāo)利潤的銷售額分析，要分解轉(zhuǎn)化成主要產(chǎn)品的銷售量。這種方法比較符合市場競爭要求，因為競爭很多是價格的競爭，沒有成本優(yōu)勢就很難有優(yōu)勢。這些都是統(tǒng)計推斷的方法，而不是會計借貸法，財務(wù)人員必須要懂得管理會計才能做預(yù)算。【自檢31】測算目標(biāo)利潤通常有幾種方法？ （一）增長百分比法這種方法在一定時期內(nèi)可以用，但是這種方法沒有考慮實際情況，需要變化。上述過程可能會出現(xiàn)多次反復(fù)。企業(yè)競爭優(yōu)勢分析198?；谑袌雠袛喾治鲎龀鲱A(yù)算，即使數(shù)據(jù)不太準(zhǔn)確，但是大體趨勢判斷準(zhǔn)了，對今后的經(jīng)營管理有好處。如果要預(yù)算2008年的情況，要怎么預(yù)測呢？2008年要在中國開奧運會，奧運會的召開，肯定外國來的人很多，全國各地來北京的人很多。產(chǎn)品銷售價格的預(yù)測方法：198。 一般企業(yè)如果生產(chǎn)過程有物料清單，編制就比較容易。198。所謂責(zé)任單位或部門是指具體承擔(dān)收入、成本費用的具體責(zé)任的單位、部門，是企業(yè)的利潤中心、成本中心，包括各個事業(yè)部、或分廠、車間以及管理部門。公司年度預(yù)算指標(biāo)在各子公司事業(yè)部的分解，是一個反復(fù)討論、反復(fù)統(tǒng)一思想的過程。董事會對公司年度預(yù)算方案進(jìn)行認(rèn)真的審核討論，決定是否批準(zhǔn)預(yù)算方案。月度預(yù)算一般以銷售預(yù)算編制為龍頭。6銷售部門負(fù)責(zé)人組織填寫月度銷售預(yù)算表，審核后報計財部。完工日期的確定要考慮交貨期，生產(chǎn)預(yù)算的大體是這樣一種格式：品種、數(shù)量、計劃產(chǎn)量、合格率、交貨期，這是生產(chǎn)預(yù)算的主要內(nèi)容。3總經(jīng)理或總經(jīng)理辦公會聽取銷售部門負(fù)責(zé)人匯報，并根據(jù)年度經(jīng)營計劃規(guī)定的銷售指標(biāo)，確定月度銷售量和銷售額指標(biāo)。（二）年度預(yù)算的修改通常是采用半年定期修改。有些行業(yè)會出現(xiàn)關(guān)聯(lián)交易，中間有些連接的關(guān)系，這里要考慮它的協(xié)調(diào)性。198。編制分預(yù)算草案有些部門可能是利潤成本中心，只有成本費用；也有的部門只有收入，成本費用項目很少。、銷售部門主要編制營業(yè)費用預(yù)算；、人力資源部、技術(shù)開發(fā)部等管理部門編制管理費用預(yù)算，由財務(wù)部門協(xié)助。198。要做到百分之百的準(zhǔn)確是不可能的，只能是做個預(yù)測。198。組織領(lǐng)導(dǎo)和各部門的責(zé)任要求、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、組織結(jié)構(gòu)。（二）企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營條件和競爭力的分析198。能源短缺，原材料短缺，最后限制產(chǎn)銷量。通過現(xiàn)金有了現(xiàn)金利潤，才是真實的利潤。成本費用利潤率法根據(jù)上年的成本費用利潤率和目標(biāo)利潤測算成本費用總額。在確定產(chǎn)品銷售量時往往要對產(chǎn)品品種進(jìn)行確定，需要根據(jù)市場需求預(yù)測和實際銷售情況，確定預(yù)算期的主導(dǎo)產(chǎn)品、發(fā)展產(chǎn)品、保留產(chǎn)品和淘汰產(chǎn)品。（二）銷售額的計算市場很難判斷，但是大概可以判斷一下，辦法有幾個：做年度預(yù)算的時候，不可能很準(zhǔn)確，同時要做銷售收入還要考慮產(chǎn)品的銷售數(shù)量，編制年度銷售收入的時候，不光有銷售收入指標(biāo)，還應(yīng)該有產(chǎn)銷量的指標(biāo)。一般來講，就是固定資本加上目標(biāo)利潤，除以1減變成成本率，就是實現(xiàn)目標(biāo)的銷售額了。（一）與歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行對比判斷目標(biāo)利潤及其相關(guān)指標(biāo)增長幅度可得性。不低于銀行利率或資本成本。所以，凈利潤是首要指標(biāo)，投資報收率也是以凈利潤計算的。所以，凈利潤是首要指標(biāo)，投資報收率也是按凈利潤計算的。利潤是企業(yè)積累資金的主要來源企業(yè)的發(fā)展，要靠積累資金，要有積累資金，積累資金從哪來？主要靠利潤。主營業(yè)務(wù)利潤＝銷售收入－主營業(yè)務(wù)成本－主營業(yè)務(wù)稅金主營業(yè)務(wù)利潤＋其他業(yè)務(wù)利潤－營業(yè)費用－管理費用－財務(wù)費用＝營業(yè)利潤營業(yè)利潤＋投資收益＋營業(yè)外收入－營業(yè)外支出＝利潤總額利潤總額－所得稅＝凈利潤財務(wù)費用只包括利息凈支出、匯率凈損失。企業(yè)中利潤重要？資金重要？很顯然資金重要，而利潤可以算出來，錢是算不出來的，這是利潤計算的缺點。目前大多數(shù)企業(yè)以利潤為導(dǎo)向來確定經(jīng)營目標(biāo)，這樣是比較好一些。（二）年度經(jīng)營目標(biāo)的確定流程運轉(zhuǎn)中要做很多具體工作：年度經(jīng)營目標(biāo)實際上決定了企業(yè)必須要從事的主要經(jīng)營活動，以及企業(yè)各部門要進(jìn)行的工作和要達(dá)到的成果，決定了企業(yè)干什么，怎么樣干，干到什么水平。企業(yè)規(guī)模小，有三四個人就可以；規(guī)模比較大的，必須要有足夠數(shù)量的人來做這項工作。198。聽取各公司子公司事業(yè)部關(guān)于年度預(yù)算指標(biāo)的反饋意見198。198。銷售預(yù)算一定要編制，因為沒有銷售預(yù)算，整個銷售活動就沒有依據(jù)；有了銷售預(yù)算，生產(chǎn)預(yù)算就好編制了?，F(xiàn)金預(yù)算出來以后，預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表和預(yù)計現(xiàn)金流量表就可以編制了。（一）業(yè)務(wù)預(yù)算和財務(wù)預(yù)算1業(yè)務(wù)預(yù)算主要包括四個內(nèi)容：銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、成本預(yù)算、費用預(yù)算。經(jīng)營目標(biāo)通常由企業(yè)董事會制訂，董事會作為出資人代表，要求經(jīng)營者必須達(dá)到經(jīng)營目標(biāo)。有些工程已經(jīng)完工開始回收錢，有的工程正在投資，有的工程正在做準(zhǔn)備，調(diào)平衡以后，就可以用最少的資金保證項目完工。如果思路清晰，邏輯清晰，就敢投了。在銷售額才1000萬的時候，陶建幸提出口號“一三五”，即：一億，三億，五億，三年下來完成了；當(dāng)銷售額達(dá)到5億的時候，陶建幸提出口號“10，30，50”，即：10億，30億，50億，結(jié)果三年下來完成了。【案例3】沃爾瑪公司，每年從8月份開始編制下年的預(yù)算。為什么要強調(diào)統(tǒng)一企業(yè)思想行動呢？因為企業(yè)是由人組成的，人是有思想的動物。通過編制預(yù)算，將企業(yè)各項目標(biāo)分解為各個部門的責(zé)任和指標(biāo)，這細(xì)分的責(zé)任指標(biāo)就成為衡量各部門工作業(yè)績的具體標(biāo)準(zhǔn)。預(yù)算為什么要全體員工參與？因為企業(yè)是各個管理部門，包括直接進(jìn)行生產(chǎn)的一線職工也在花錢，全體員工參與得越深越透，預(yù)算越有成效。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是很長的，要把它變成現(xiàn)實，要通過年度預(yù)算把指標(biāo)分解，變成各年度都能夠執(zhí)行。抓住了財務(wù)管理，就相當(dāng)抓住了企業(yè)管理的“牛鼻子”?，F(xiàn)在很多企業(yè)的利潤率都在下降，毛利率又很低。當(dāng)時很多國有企業(yè)沒有完全轉(zhuǎn)型過來，結(jié)果難以適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的需要。198。2005年，青島海爾產(chǎn)品的毛利率為13%。預(yù)算管理實際上是財務(wù)管理一個重要內(nèi)容?！景咐?】四川電力公司“十一五戰(zhàn)略規(guī)劃”提出“三個一”的目標(biāo)：總資產(chǎn)達(dá)到1000億。全面預(yù)算涉及到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全部內(nèi)容，不僅僅是財務(wù)指標(biāo)，要涉及到企業(yè)所有的相關(guān)指標(biāo)，產(chǎn)量指標(biāo)、技術(shù)指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、安全指標(biāo)，將來都在財務(wù)預(yù)算里涵蓋。所以，預(yù)算管理和企業(yè)的績效考核、薪酬制度是完全統(tǒng)一的，可以說預(yù)算管理是績效考核、薪酬制度的基礎(chǔ)，沒有預(yù)算管理的指標(biāo)體系，薪酬制度、績效考核就是無源之水、無根之木。辦企業(yè)不能把職工思想統(tǒng)一了，企業(yè)是沒有希望的。企業(yè)的高管層，根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的要求，根據(jù)對市場的判斷，來確定年度目標(biāo)。 在高速增長時期，不增長就要被淘汰。因為首先總經(jīng)理是懂行的，雖然沒有總工程師對技術(shù)那么完善，但是基本懂行，而且他企業(yè)辦的不錯，秩序非常好，有效益。結(jié)果通過預(yù)算和調(diào)平衡的方法圓滿地完成了計劃。這個經(jīng)營目標(biāo)包括企業(yè)未來預(yù)期達(dá)到的利潤目標(biāo)，要實現(xiàn)利潤目標(biāo)，應(yīng)該完成的收入指標(biāo)，要控制成本費用目標(biāo)。業(yè)務(wù)預(yù)算也叫經(jīng)營預(yù)算，也叫營業(yè)預(yù)算，它和經(jīng)營活動直接有關(guān)。企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債的變化跟現(xiàn)金流入流出有很大關(guān)系。生產(chǎn)預(yù)算是指導(dǎo)生產(chǎn)活動的，在這基礎(chǔ)上重點做好現(xiàn)金預(yù)算。審核決定預(yù)算管理的總體方案企業(yè)預(yù)算管理到底怎么做，要有個總體方案，有些總體制度要高層管理者，尤其是預(yù)算委員會來做決定。組織對預(yù)算執(zhí)行情況檢查考核198。公司年度預(yù)算指標(biāo)的在各個子公司，各事業(yè)部的分解工作總的指標(biāo)定下來，公司的各項指標(biāo)、成本費用是各部門來形成的，收入肯定由幾個部門來形成的，各個部門還有各項具體指標(biāo)分解。第四講 年度目標(biāo)的確立流程年度預(yù)算年度預(yù)算暨年度經(jīng)營計劃，也是企業(yè)年度經(jīng)營計劃的指標(biāo)體系，是在企業(yè)年度經(jīng)營總目標(biāo)的要求下確定年度的各項指標(biāo)，并將這些指標(biāo)分解落實到各個部門。主要經(jīng)營目標(biāo)是指利潤達(dá)到的目標(biāo)是什么，收入目標(biāo)是什么，成本費用是什么。，具體有三個方面：198。這實際上屬于一種假利潤的現(xiàn)象。銀行等金融機(jī)構(gòu)手續(xù)費，借款的利息從這里減掉了，但是資本金沒有減?？梢韵蜚y行借錢擴(kuò)大再生產(chǎn)，跟銀行借錢，實際上是把未來利潤提前支付。這三個指標(biāo)，是考核企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益好壞最重要的指標(biāo)。這三個指標(biāo)，是考核企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益好壞最重要的指標(biāo)，企業(yè)最后有沒有效益，看這三個指標(biāo)就可以。這些資產(chǎn)比例很高，把不良的東西砍掉，要達(dá)到6%難度也很大。因為要實現(xiàn)目標(biāo)利潤，收入要增長多少，成本費用要控制在什么水平，要看有沒有可能性（二）與同行業(yè)水平比較判斷目標(biāo)利潤及其相關(guān)指標(biāo)增長幅度可能性?！景咐?】企業(yè)上一年度的銷售收入8000萬元，固定成本2400萬元，變動成本4800萬元，預(yù)算年度目標(biāo)利潤1000萬元，測算預(yù)算年度銷售額。產(chǎn)量指標(biāo)、銷售指標(biāo)，還要說銷售部門對實現(xiàn)目標(biāo)利潤銷售額分析以后，要分解轉(zhuǎn)換成主要產(chǎn)品的銷售量，那么實際上對銷售額論證的時候，其實也根據(jù)主要產(chǎn)品銷售額來測算銷售收入。第六講 年度其他目標(biāo)的計算方法確定成本費用目標(biāo)成本費用指標(biāo)測算方法198。這根據(jù)百分比的方法一樣，先計算上年實際利潤率成本費用利潤率，然后利潤總和除以成本費用總和，那么計劃期的成本費用利潤率考慮降一點或增加一點，就要考慮實際情況，再乘上1加增長率。在確定年度經(jīng)營指標(biāo)的時候，不光考慮這些指標(biāo)，還有考慮技術(shù)開發(fā)、新產(chǎn)品目標(biāo)，確定質(zhì)量安全環(huán)保目標(biāo)，另外還要確定技術(shù)改造、設(shè)備更新指標(biāo)目標(biāo)，這些指標(biāo)通常跟后面的資本運算是相互對應(yīng)的。產(chǎn)銷量實現(xiàn)不了收入也實現(xiàn)不了。企業(yè)能源，原材料需求與供給情況分析很多企業(yè)原材料供應(yīng)的情況經(jīng)常發(fā)生會變化，價格變化非常大，對預(yù)算的編制有很大的影響。年度預(yù)算編制大綱主要是把編制年度預(yù)算工作系統(tǒng)做個全面介紹，各部門拿到大綱以后，對編制預(yù)算的指導(dǎo)思想、編制預(yù)算的內(nèi)容、指導(dǎo)的體系就比較清晰了。因果分析法，根據(jù)市場的因果變化來分析可能有什么變化。預(yù)測的時候，可以分成幾種情況：最好的情況可能性多大；最差的情況可能性多大。直接材料是企業(yè)在生產(chǎn)制造過程中實際消耗的原材料、輔助材料、外購的半成品、備品配件等。但是不管如何，都要照自己部門情況，把收入成本費用的部門預(yù)算編制出來，這種按各個責(zé)任單位或部門編制的年度預(yù)算，稱作分預(yù)算。預(yù)測可能出現(xiàn)的問題和困難，提出解決這些問題和困難的應(yīng)對措施?？傊?，在平衡管理以后，使這個指標(biāo)是真正合理的，而且數(shù)據(jù)沒有什么太大遺漏。年度預(yù)算執(zhí)行半年時，要全面檢查分析年度預(yù)算執(zhí)行情況，對確屬計劃與實際相差較大，而且是由于計劃本身不合理的，要作適當(dāng)調(diào)整，經(jīng)董事會批準(zhǔn)后，正式修改調(diào)整。4銷售部門負(fù)責(zé)人根據(jù)總經(jīng)理（辦公會）確定的銷售指標(biāo)，依據(jù)已有的銷售訂單和市場預(yù)測分析，確定計劃月度的銷售品種，銷售量，銷售額和交貨期，并分解落實到各地區(qū)的銷售負(fù)責(zé)人。生產(chǎn)預(yù)算出來以后，在企業(yè)內(nèi)部還有一個生產(chǎn)作業(yè)計劃，還有每天的生產(chǎn)指令。對完成指標(biāo)確有困難的，可提出調(diào)整建議和理由，上報銷售部門負(fù)責(zé)人，銷售部門負(fù)責(zé)人協(xié)調(diào)平衡，最后確定各地區(qū)的銷售量和銷售額指標(biāo)。第八講 月度預(yù)算的編制流程月度預(yù)算月度預(yù)算是落實年度總預(yù)算的重要工具，也是指導(dǎo)公司日常生產(chǎn)經(jīng)營活動的綱領(lǐng)。公司年度預(yù)算方案的審核批準(zhǔn)年度預(yù)算方案應(yīng)該由董事會來批準(zhǔn)，上市股份公司應(yīng)該由股東大會批準(zhǔn)。研究如何挖掘各種潛力，保證和超額完成各項預(yù)算指標(biāo)。198。（五）編制資本預(yù)算草案資本預(yù)算也叫資本支出預(yù)算，是企業(yè)投資于固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)等長期資產(chǎn)項目的支出預(yù)算。直接材料是構(gòu)成產(chǎn)品成本的主要內(nèi)容之一，直接材料預(yù)算是根據(jù)產(chǎn)品的材料需用量表的資料編制的。那么，我們在定指標(biāo)的時候，也可以按這種來定，最好的情況是能銷售多少，最差銷售多少。而買珠寶的人非常零散，判斷不是很容