【正文】 算年度銷售收入=2000247。利潤(rùn)總額比銷售收入總額，這就是銷售利潤(rùn)率。（14800/8000）=3400247。測(cè)算方法有幾種：量本利分析法就是根據(jù)固定成本變動(dòng)成本的成本率來(lái)計(jì)算。這些指標(biāo)經(jīng)過(guò)測(cè)算之后，更加科學(xué)合理。經(jīng)過(guò)分析測(cè)算，目標(biāo)利潤(rùn)及相關(guān)指標(biāo)是不可行的，則提出修改意見(jiàn)，上報(bào)董事會(huì)，重新確定目標(biāo)利潤(rùn)。因?yàn)橐獙?shí)現(xiàn)這么多的銷售利潤(rùn)，收入肯定要增加，增加市場(chǎng)有沒(méi)有容量，有沒(méi)有可行性，要進(jìn)行分析測(cè)算；（四）另外與公司的生產(chǎn)部門、物資采購(gòu)部門的人員座談?dòng)懻搶?shí)現(xiàn)目標(biāo)的利潤(rùn)產(chǎn)量，原材料的能源供應(yīng)，以及產(chǎn)品成本的可能性。公司的預(yù)算委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)的預(yù)算工作小組，要對(duì)董事會(huì)提出的目標(biāo)利潤(rùn)進(jìn)行可行性分析測(cè)算。（四）戰(zhàn)略目標(biāo)分析法這種方法是根據(jù)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃所規(guī)定的各年利潤(rùn)增長(zhǎng)幅度，以及計(jì)劃年度預(yù)期達(dá)到的水平來(lái)評(píng)估企業(yè)的目標(biāo)利潤(rùn)。這個(gè)利率應(yīng)該不低于銀行貸款利率，否則企業(yè)一點(diǎn)投資價(jià)值都沒(méi)有了。上市公司同時(shí)規(guī)定，負(fù)債率不能超過(guò)70%的警戒線。如果前一年的基礎(chǔ)是10%，現(xiàn)在已經(jīng)降到6%，當(dāng)年的應(yīng)收賬款不能少于10%，一年以上不能少于20%，三年以上最好是100%。根據(jù)情況判斷、計(jì)算你的目標(biāo)成本的方法，是很多企業(yè)常用的方法，相對(duì)比較科學(xué)，它比完全的百分比要好，它測(cè)算你的收入能增長(zhǎng)多少，成本將增長(zhǎng)多少。因?yàn)槭袌?chǎng)不是完全按照企業(yè)要求直線上升的，所以首鋼在前六七年，利潤(rùn)遞增20%，到了后期，因?yàn)榛鶖?shù)越來(lái)越大，難度越來(lái)越大。目標(biāo)利潤(rùn)的測(cè)算目標(biāo)利潤(rùn)測(cè)算出來(lái)以后，要經(jīng)過(guò)認(rèn)證，以目標(biāo)利潤(rùn)展開(kāi)確定各項(xiàng)指標(biāo)。只有有了利潤(rùn)，企業(yè)才發(fā)展。企業(yè)可以向銀行借錢擴(kuò)大再生產(chǎn)。3．利潤(rùn)為導(dǎo)向就是以追求利潤(rùn)最大化來(lái)確定經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，這種情況應(yīng)該綜合收入和成本兩方面來(lái)考慮?！咀詸z21】年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)怎么來(lái)確定呢？_有幾種情況，有的以收入為導(dǎo)向，有的以成本為導(dǎo)向，有的以利潤(rùn)為導(dǎo)向，不同企業(yè)情況不一樣。這三個(gè)指標(biāo)能完成得很好，企業(yè)就沒(méi)問(wèn)題。結(jié)果在經(jīng)過(guò)很大的努力后，這位經(jīng)理把這個(gè)企業(yè)搞好了。因?yàn)橹挥杏辛死麧?rùn)，企業(yè)才能發(fā)展。發(fā)行股票籌集資金要有基本條件：三年必須連續(xù)盈利，凈資產(chǎn)利潤(rùn)要6%以上，沒(méi)有利潤(rùn)，發(fā)不了股票，發(fā)了股票，也很難受的，因?yàn)楣蓶|要吃股息，沒(méi)有利潤(rùn)就沒(méi)法給股東支付股息。198。資本成本不好減，因?yàn)樗菣C(jī)會(huì)成本，所以一般考慮貸款利率。用經(jīng)濟(jì)增加值來(lái)考核企業(yè)，其實(shí)不太好考核。所以，在減凈利潤(rùn)的時(shí)候，沒(méi)有減掉資本成本，而資本成本就是投資者投入企業(yè)資本的成本，就是資本，資金成本就是使用資金的代價(jià)和費(fèi)用，借款的利息是借款的成本，發(fā)債券的利息是債券的成本，投資者也有成本，這個(gè)具體成本應(yīng)該是機(jī)會(huì)成本的概念。2007年報(bào)表把主營(yíng)利潤(rùn)取消了，直接計(jì)上營(yíng)業(yè)利潤(rùn)了，但是差不多。利潤(rùn)是衡量企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果最直接、最有效的尺度。片面追求利潤(rùn)會(huì)使經(jīng)營(yíng)者少提或不提折舊，少攤或者不攤銷各種費(fèi)用損失，形成虛盈實(shí)虧。片面追求利潤(rùn)會(huì)使經(jīng)營(yíng)者，為了眼前盈利而放棄了對(duì)具有發(fā)展前途的產(chǎn)業(yè)進(jìn)行投資。有沒(méi)有利潤(rùn)？有利潤(rùn),20萬(wàn)；有沒(méi)有錢？沒(méi)錢，少了10萬(wàn)。如果銷售出100萬(wàn)貨物，這100萬(wàn)中，已付款項(xiàng)70萬(wàn)，10萬(wàn)應(yīng)付款項(xiàng)。記賬怎么記呀？借銀行存款60萬(wàn)，借應(yīng)收賬款40萬(wàn)，貸銷售收入100萬(wàn)，40萬(wàn)元沒(méi)收回來(lái)，算收入實(shí)現(xiàn)，這是權(quán)責(zé)發(fā)生制。和權(quán)責(zé)發(fā)生制對(duì)應(yīng)的收付實(shí)現(xiàn)制，收付實(shí)現(xiàn)制很好理解，現(xiàn)金收入算收入，現(xiàn)金支出算費(fèi)用。這種情況應(yīng)該包括綜合收入和成本兩個(gè)方面。這種情況通常是產(chǎn)品處于成熟期，收入增長(zhǎng)難度很大，那么降低成本就成為企業(yè)的關(guān)鍵，這時(shí)候重點(diǎn)放在目標(biāo)成本上。如春蘭空調(diào)在80年代初的時(shí)候，“一三五”，“10，30，50”，就是要盡快占領(lǐng)市場(chǎng)，這時(shí)候就以收入為主，成本費(fèi)用先不考慮，而且利潤(rùn)也不用考慮。經(jīng)營(yíng)活動(dòng)是要圍繞經(jīng)營(yíng)目標(biāo)來(lái)實(shí)現(xiàn)的，經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的確定是編制預(yù)算的出發(fā)點(diǎn)。專業(yè)預(yù)算和分預(yù)算經(jīng)過(guò)綜合平衡，形成年度預(yù)算方案，這個(gè)方案經(jīng)過(guò)有關(guān)部門批準(zhǔn)，正式執(zhí)行。確定的過(guò)程要聽(tīng)取各方面意見(jiàn)，要圍繞著企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃對(duì)市場(chǎng)分析判斷，圍繞著企業(yè)發(fā)展的階段要求，提出經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。在整個(gè)過(guò)程中要?jiǎng)訂T全體員工參與進(jìn)來(lái)，對(duì)年度的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)有一個(gè)總體了解，對(duì)各部門的目標(biāo)有個(gè)具體了解，而且了解這個(gè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)會(huì)遇到什么問(wèn)題，怎么去解決。這樣，企業(yè)就知道在計(jì)劃年度應(yīng)該干什么，達(dá)到什么標(biāo)準(zhǔn)，要達(dá)到什么要求，資源控制在什么水平。預(yù)算工作小組工作量比較大，所以必須要有個(gè)專門班子。198。同時(shí)下面有分廠車間，或者子公司分公司，他們做的預(yù)算叫分預(yù)算。收集各子公司、各事業(yè)部對(duì)年度預(yù)算指標(biāo)的反饋意見(jiàn)指標(biāo)分解下去，不可能完全統(tǒng)一，討價(jià)還價(jià)、反饋意見(jiàn)要收集。組織公司年度預(yù)算指標(biāo)的可行性論證指標(biāo)能不能實(shí)現(xiàn)，要做專門的論證。198。198。（二）預(yù)算工作小組及其職能具體操作性的，測(cè)算性的工作，由誰(shuí)來(lái)做呢？預(yù)算工作小組。198。寶鋼的管理方法基本上用的是日本的管理方法，日本的預(yù)算管理做得不錯(cuò)。根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)，確定年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)預(yù)算委員會(huì)來(lái)確定年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。審核預(yù)算管理制度預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，制定、執(zhí)行要有一套制度。預(yù)算委員會(huì)委員是由公司的其他副總經(jīng)理或者財(cái)務(wù)部門、人力資源部門、銷售部門、生產(chǎn)部門、采購(gòu)部門、技術(shù)部門的負(fù)責(zé)人、部門經(jīng)理作為委員會(huì)的委員，讓企業(yè)中高層以上管理者盡量都要參與。如果企業(yè)較大，董事長(zhǎng)是專職的，就由董事長(zhǎng)擔(dān)任，如果董事長(zhǎng)不是專職的，那么由總經(jīng)理?yè)?dān)任最好，副主任一般由總會(huì)計(jì)師或財(cái)務(wù)部副總、財(cái)務(wù)副總經(jīng)理來(lái)?yè)?dān)任，也可以由主持日常工作的副總經(jīng)理?yè)?dān)任。一般來(lái)講，大的企業(yè)應(yīng)該有預(yù)算管理委員會(huì)，大的集團(tuán)公司更應(yīng)該有預(yù)算委員會(huì)。全面預(yù)算管理的組織領(lǐng)導(dǎo)全面預(yù)算管理不是簡(jiǎn)單找?guī)讉€(gè)人來(lái)算算賬的事，它是一個(gè)系統(tǒng)工程，它是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理總的綱領(lǐng)，這個(gè)工作光靠財(cái)務(wù)部門是做不出來(lái)的，需要企業(yè)各部門的參與。如果企業(yè)基礎(chǔ)比較好的話，從頭到尾都可以弄一套，但是企業(yè)全做起來(lái)，難度也比較大，所以在操作上，一般強(qiáng)調(diào)月度預(yù)算第一。年度的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃是個(gè)指標(biāo)預(yù)算體系，這個(gè)預(yù)算體系出來(lái)以后，年度的經(jīng)營(yíng)總框架就清楚了，總綱領(lǐng)就清楚了。美國(guó)的預(yù)算體系還是比較完善的，但是完全照搬也值得研究。同樣，還貸負(fù)債減少，貨幣資金、銀行存款減少了?，F(xiàn)金預(yù)算作為一種管理工具，就更復(fù)雜一些，一般由企業(yè)財(cái)務(wù)部門編制就可以了。固定資產(chǎn)投資、無(wú)形資產(chǎn)投資在企業(yè)投資額大，回收期長(zhǎng)，一旦投放將長(zhǎng)期影響企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，因此這個(gè)預(yù)算很重要的。項(xiàng)目預(yù)算既包括銷售費(fèi)用，也包括成本費(fèi)用，包括生產(chǎn)開(kāi)發(fā)過(guò)程所產(chǎn)生的費(fèi)用。只有把產(chǎn)品的品種、數(shù)量、銷售收入確定了，才能編制生產(chǎn)預(yù)算。我們把預(yù)算分為兩大部分：業(yè)務(wù)預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算。通過(guò)預(yù)算管理使企業(yè)各級(jí)管理者形成先算賬后花錢，精打細(xì)算的習(xí)慣，有效地降低成本費(fèi)用。預(yù)算編制出來(lái)以后，企業(yè)各部門就清楚我們應(yīng)該干什么，應(yīng)該達(dá)到什么標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)到什么要求，管理就有了依據(jù)。編制預(yù)算的過(guò)程是根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，合理地安排人力、物力、財(cái)力，進(jìn)行綜合平衡，使企業(yè)的經(jīng)濟(jì)資源得到合理配置的過(guò)程。它的功能如下：就是通過(guò)編制預(yù)算，明確企業(yè)總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和各部門的具體目標(biāo)，這個(gè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)際上是企業(yè)未來(lái)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)預(yù)期達(dá)到的成果。管理需要通過(guò)一種制度，一種方法來(lái)改變。預(yù)算是最重要的方法，花錢之前先做預(yù)算，先算賬后花錢，精打細(xì)算對(duì)控制成本和費(fèi)用非常有好處。企業(yè)成本費(fèi)用追根尋源，都是從現(xiàn)金支出開(kāi)始。他當(dāng)時(shí)有很多工程，最長(zhǎng)大概要16個(gè)月的總工期，所以他就做了16個(gè)月的預(yù)算，然后開(kāi)始調(diào)平衡。【案例6】有一位做工業(yè)空調(diào)設(shè)備安裝的臺(tái)灣老板，參與了黃河以北城市的肯德基分店的空調(diào)設(shè)備安裝，后來(lái)在蘇州工業(yè)園區(qū)建廠生產(chǎn)集成電路。制度有的，流程有的，預(yù)算有的，按預(yù)算走就是了，企業(yè)就會(huì)建立起良好的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)秩序。企業(yè)怎么才能建立良好生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)秩序？不是靠領(lǐng)導(dǎo)的臨時(shí)指揮。有序性等于有效性，看完了再跟總經(jīng)理談，看看這個(gè)總經(jīng)理在分析投資的時(shí)候，思路是否清晰，邏輯是否清楚。投資公司有很多博士碩士，一寫投資分析報(bào)告，10多萬(wàn)字，投一個(gè)賠一個(gè)。通過(guò)預(yù)算管理，使企業(yè)各部門和全體職工，按照預(yù)算規(guī)定的要求，有序地開(kāi)展工作，有利于企業(yè)建立良好的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)秩序。今天在定目標(biāo)的時(shí)候，仍然要挑戰(zhàn)性。當(dāng)時(shí)很多人對(duì)空調(diào)市場(chǎng)不看好，春蘭總經(jīng)理陶建幸用了三個(gè)半月的時(shí)間，在全國(guó)大中城市走一圈，然后決定，空調(diào)市場(chǎng)大無(wú)邊，堅(jiān)定不移地做空調(diào)。這家企業(yè)從國(guó)外引進(jìn)一批柜式空調(diào)的零部件進(jìn)行組裝，但組裝后的質(zhì)量不太好，兩萬(wàn)元一臺(tái)往外賣，沒(méi)人要，后來(lái)以16000元一臺(tái)被春蘭買回來(lái)。如果問(wèn)題確實(shí)影響指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，要適當(dāng)修改指標(biāo)。所以，做年度預(yù)算的時(shí)候，一般來(lái)講，要允許下級(jí)討價(jià)還價(jià)。所以，西方的一些企業(yè)，做預(yù)算的周期都很長(zhǎng)，年度預(yù)算一般每年10月份開(kāi)始編制，早的八月份就開(kāi)始編制。所以，他是從小懂了這個(gè)道理——只有給人東西，別人才聽(tīng)你的話。牛根生出身成份比較高，他父親和母親在解放前想逃走，臨逃走之前，把帶不了的家產(chǎn)分給了親戚朋友，結(jié)果他媽沒(méi)跑掉。當(dāng)然，今天統(tǒng)一職工思想不是完全靠說(shuō)教，還要靠企業(yè)體制的建設(shè)，制度的完善，還有其他，如企業(yè)文化建設(shè)等等一系列的措施。這些年在幫助企業(yè)做預(yù)算管理中，歸納出預(yù)算管理能達(dá)到以下目標(biāo)就有成效了：通過(guò)預(yù)算管理使企業(yè)各部門和全體職工，明確企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體措施，統(tǒng)一企業(yè)全體員工的思想認(rèn)識(shí)和行動(dòng)準(zhǔn)則。預(yù)算編制出來(lái)以后，企業(yè)各部門就清楚，我們應(yīng)該干什么，應(yīng)該達(dá)到什么標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)到什么要求，管理就有了依據(jù)。計(jì)劃和實(shí)際完全一樣是不可能的，所以計(jì)劃趕不上變化是常態(tài)。企業(yè)管理中，大量工作是控制工作，年度預(yù)算有三兩個(gè)月編制完了，月度預(yù)算有三五天編制出來(lái)了。所以，預(yù)算被認(rèn)為是使企業(yè)的資源獲得最佳生產(chǎn)率和獲利能力的一種方法。為什么要強(qiáng)調(diào)目標(biāo)呢？目標(biāo)明確，有挑戰(zhàn)性，完成目標(biāo)有成就感，才能最大限度激發(fā)職工積極性。為了控制成本費(fèi)用的消耗指標(biāo)、安全指標(biāo)等等，都是我們經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的重要內(nèi)容。它的功能如下：就是通過(guò)編制預(yù)算，明確企業(yè)總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和各部門的具體目標(biāo)，這個(gè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)際上是企業(yè)未來(lái)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)預(yù)期達(dá)到的成果。企業(yè)籌集資金、運(yùn)用資金、分配資金的活動(dòng)主體，不是一般財(cái)務(wù)人員，是總經(jīng)理為首的各級(jí)管理者，他們?cè)诮M織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中消耗人力、物力、財(cái)力。周轉(zhuǎn)價(jià)值是什么？投入企業(yè)資金，不能今天投進(jìn)去，明天就拿走，要在企業(yè)業(yè)務(wù)行為中不斷地周轉(zhuǎn)。（一）為什么叫全面預(yù)算全面預(yù)算絕對(duì)不是財(cái)務(wù)部門一個(gè)部門的事情，也不是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)少數(shù)人的事情，必須要全體員工參與，全面預(yù)算是財(cái)務(wù)管理中很重要的一個(gè)方法。這需要銷售額達(dá)到600億，利稅60億。于是戰(zhàn)略問(wèn)題就產(chǎn)生了。西方的許多國(guó)家是從20世紀(jì)70年代開(kāi)始提出戰(zhàn)略問(wèn)題的。其實(shí)預(yù)算必須全體員工參與?，F(xiàn)在的財(cái)務(wù)部門，必須從事后轉(zhuǎn)到事前，財(cái)務(wù)的預(yù)測(cè)、決策、計(jì)劃控制，包括財(cái)務(wù)預(yù)算，只有從事后管理轉(zhuǎn)到事前管理，財(cái)務(wù)管理才能有效。價(jià)值形態(tài)為什么重要呢？它是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的綜合反映。過(guò)去的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)主要管理產(chǎn)品的生產(chǎn)銷售。我國(guó)生產(chǎn)型企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量的管理水平、內(nèi)部管理水平都比較差，內(nèi)耗也比較多。毛利率低，利潤(rùn)空間小，這跟成本費(fèi)用增加有很大關(guān)系。由于激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)利潤(rùn)空間越來(lái)越小。有的投資者，一投就是幾個(gè)億，投資數(shù)額也是越來(lái)越大。（一）經(jīng)營(yíng)環(huán)境趨勢(shì)很多企業(yè)之所以關(guān)注全面預(yù)算管理，這與經(jīng)營(yíng)發(fā)展趨勢(shì)有很大關(guān)系。改制，不只是名稱變成了股份有限公司，而是要真正變成生產(chǎn)者、經(jīng)營(yíng)者，擁有企業(yè)股份。轉(zhuǎn)型：生產(chǎn)型轉(zhuǎn)到生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)型從生產(chǎn)型轉(zhuǎn)到生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)型，就是企業(yè)要從生產(chǎn)者變成經(jīng)營(yíng)者，包括變成生產(chǎn)商品的經(jīng)營(yíng)者。上世紀(jì)60年代，西方國(guó)家的一些企業(yè)開(kāi)始推行全面預(yù)算管理。銷售計(jì)劃用貨幣和數(shù)據(jù)表示就是銷售預(yù)算，生產(chǎn)計(jì)劃用貨幣和數(shù)據(jù)表示生產(chǎn)預(yù)算，財(cái)務(wù)計(jì)劃用貨幣和數(shù)據(jù)表示就是財(cái)務(wù)預(yù)算。上世紀(jì)80年代初，在改革開(kāi)放的一開(kāi)始，國(guó)有企業(yè)面臨兩個(gè)問(wèn)題：198。改制：從國(guó)有制改成股份制從改制的深度講，很多企業(yè)雖然改制完了,但深度是不夠的。因?yàn)槿骖A(yù)算管理與整個(gè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境和經(jīng)營(yíng)管理的要求有很大的關(guān)系，密不可分。很多企業(yè)一運(yùn)作就是幾個(gè)億、幾十個(gè)億。要花的錢越來(lái)越多，費(fèi)用控制的項(xiàng)目也越來(lái)越多，控制難度也越來(lái)越大。2006年，一汽轎車的毛利率也是13%。集約式精工細(xì)作是增加單面積產(chǎn)量，粗放式是廣種薄收，很多企業(yè)在管理中只要求數(shù)量。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，國(guó)家主要通過(guò)法律手段來(lái)約束企業(yè)，企業(yè)具體經(jīng)營(yíng)不再是國(guó)家考核，而是由企業(yè)自我進(jìn)行約束?，F(xiàn)代管理以財(cái)務(wù)管理為中心，財(cái)務(wù)管理以資金管理為中心，資金在經(jīng)營(yíng)管理中的作用越來(lái)越重要，財(cái)務(wù)管理在企業(yè)的地位也越來(lái)越重要。事后管理比較多，尤其在財(cái)務(wù)管理方面，過(guò)去財(cái)務(wù)部門主要以事后算賬為主。現(xiàn)在很多企業(yè)搞預(yù)算管理，很多人不愿意參與。第二講 全面預(yù)算的功能與目標(biāo)全面預(yù)算的功能全面預(yù)算是以戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向，全體員工參與，涉及到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全部?jī)?nèi)容的預(yù)算體系。所以，企業(yè)必須從5年、10年，甚至更長(zhǎng)時(shí)間的角度來(lái)考慮企業(yè)的發(fā)展問(wèn)題。這需要投資620億，相當(dāng)過(guò)去50多年資產(chǎn)的總和，不可能一步到位，必須在這5年內(nèi)分期投，這就要轉(zhuǎn)換成年度的預(yù)算；銷售電量1000億千瓦時(shí)。這個(gè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，不是一步到位的，必須通過(guò)一年一年的預(yù)算把它實(shí)現(xiàn)。辦企業(yè)總是要先投入后產(chǎn)出的，沒(méi)有投入就沒(méi)有產(chǎn)出。所以，不懂得財(cái)務(wù)，就不懂得經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)。（二）全面預(yù)算的功能全面預(yù)算可以比做是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理和財(cái)務(wù)管理的綱，綱舉目張。為了達(dá)到收入目標(biāo)，還要完成多少產(chǎn)量、銷量、市場(chǎng)占有率、質(zhì)量等等這些指標(biāo)。所以，經(jīng)營(yíng)目標(biāo)要讓全體職工都清楚。預(yù)算就是計(jì)劃，計(jì)劃就是事先的安排，圍繞經(jīng)營(yíng)目標(biāo)把有限資源安排好，才能最大限度地發(fā)揮作用。就是運(yùn)用預(yù)算規(guī)定的各項(xiàng)具體指標(biāo)，對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)督檢查，發(fā)現(xiàn)偏差，分析原因，從而采取措施，使生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)順利地進(jìn)行。但是，計(jì)劃定的再科學(xué)，再實(shí)際，再準(zhǔn)確，執(zhí)行過(guò)程中都會(huì)出現(xiàn)偏離計(jì)劃現(xiàn)象，計(jì)劃趕不上變化，這是正?，F(xiàn)象。所以，預(yù)算管理在整個(gè)經(jīng)營(yíng)管理中，它起到確定目標(biāo)、配置資源、明確考核標(biāo)準(zhǔn)、控制依據(jù)的作用，是我們的綱。因?yàn)檫@其中涉及的環(huán)節(jié)很多，變數(shù)太大。優(yōu)秀的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者都是非常優(yōu)秀的思想工作者，能把職工的思想進(jìn)行統(tǒng)一?，F(xiàn)在伊利比蒙牛只是稍微在銷量和產(chǎn)量方面大一點(diǎn)。他上小學(xué)時(shí)受別人欺負(fù)，就從家里偷錢，買了鉛筆、橡皮、糖塊送給同學(xué)，同學(xué)就不欺負(fù)他了，而且都聽(tīng)他的話