【正文】 億，三億，五億，三年下來(lái)完成了；當(dāng)銷(xiāo)售額達(dá)到5億的時(shí)候，陶建幸提出口號(hào)“10，30，50”，即：10億，30億，50億，結(jié)果三年下來(lái)完成了。寧波這家企業(yè)一想，16000不賠不賺，不賣(mài)就積壓資金，就賣(mài)給春蘭了。經(jīng)過(guò)上下磨合形成的共識(shí)，這個(gè)目標(biāo)才能得到承諾，才能去落實(shí)。企業(yè)規(guī)模做大以后，最高領(lǐng)導(dǎo)人不可能什么具體情況都很清楚，一線職工、中層管理者，他遇到的很多問(wèn)題是領(lǐng)導(dǎo)不一定全面認(rèn)識(shí)到的，通過(guò)討價(jià)還價(jià)，基層管理者、中層管理者把遇到的問(wèn)題反映出來(lái)?！景咐?】沃爾瑪公司，每年從8月份開(kāi)始編制下年的預(yù)算。這道理最簡(jiǎn)單，但是簡(jiǎn)單的道理有時(shí)候最重要。娘倆沒(méi)法生活時(shí)，就到親戚朋友家要東西，但是親戚朋友全翻了臉?！景咐?】蒙牛集團(tuán)的牛根生，最早從伊利的洗瓶工開(kāi)始做起，一直做到伊利的副總裁。為什么要強(qiáng)調(diào)統(tǒng)一企業(yè)思想行動(dòng)呢？因?yàn)槠髽I(yè)是由人組成的，人是有思想的動(dòng)物。預(yù)算管理達(dá)到的目標(biāo)(一)預(yù)算在企業(yè)管理中確實(shí)非常重要，但是預(yù)算管理不是萬(wàn)能的。在這種情況下，不是要放棄計(jì)劃，而是要加強(qiáng)控制，監(jiān)督計(jì)劃行動(dòng)過(guò)程，用計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)檢查計(jì)劃行動(dòng)過(guò)程。但是執(zhí)行期很長(zhǎng)，執(zhí)行過(guò)程中會(huì)出現(xiàn)很多偏離計(jì)劃的現(xiàn)象，計(jì)劃趕不上變化是是正?，F(xiàn)象。通過(guò)編制預(yù)算，將企業(yè)各項(xiàng)目標(biāo)分解為各個(gè)部門(mén)的責(zé)任和指標(biāo)，這細(xì)分的責(zé)任指標(biāo)就成為衡量各部門(mén)工作業(yè)績(jī)的具體標(biāo)準(zhǔn)。編制預(yù)算的過(guò)程是根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，合理地安排人力、物力、財(cái)力進(jìn)行綜合平衡，使企業(yè)的經(jīng)濟(jì)資源得到合理配置的過(guò)程。實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)以后，經(jīng)營(yíng)管理者和職工應(yīng)該得到什么利益，也應(yīng)該作為經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的重要內(nèi)容。經(jīng)營(yíng)目標(biāo)通常誰(shuí)來(lái)制訂呢？按照一般公司法規(guī)定，應(yīng)該是企業(yè)董事會(huì)來(lái)制定，董事會(huì)作為出資人代表，要求經(jīng)營(yíng)者必須達(dá)到經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。預(yù)算為什么要全體員工參與？因?yàn)槠髽I(yè)是各個(gè)管理部門(mén)，包括直接進(jìn)行生產(chǎn)的一線職工也在花錢(qián)，全體員工參與得越深越透，預(yù)算越有成效。錢(qián)生錢(qián)，籌集資金，運(yùn)用資金，分配資金的活動(dòng)，實(shí)際是資金運(yùn)用全過(guò)程，是價(jià)值形式反應(yīng)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程。財(cái)務(wù)是企業(yè)籌集資金，運(yùn)用資金，分配資金的活動(dòng)，僅僅體現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)關(guān)系。在華中地區(qū)電力供應(yīng)行業(yè)地位第一。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是很長(zhǎng)的，要把它變成現(xiàn)實(shí)，要通過(guò)年度預(yù)算把指標(biāo)分解，變成各年度都能夠執(zhí)行。最早講戰(zhàn)略的是美國(guó)的麥克?波特，他主要提出了兩個(gè)戰(zhàn)略：市場(chǎng)差異化戰(zhàn)略與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。誰(shuí)花錢(qián)，誰(shuí)算賬，要變成全員算賬。很多人認(rèn)為財(cái)務(wù)就是記賬、算賬、編制報(bào)表。抓住了財(cái)務(wù)管理，就相當(dāng)抓住了企業(yè)管理的“牛鼻子”。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，逐漸轉(zhuǎn)為價(jià)值形態(tài)。所以，現(xiàn)在要從粗放式到集約式，就要提高產(chǎn)品檔次，提高質(zhì)量，降低消耗。（二）經(jīng)營(yíng)管理趨勢(shì)加入世界貿(mào)易組織后，我們和國(guó)際間的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈?，F(xiàn)在很多企業(yè)的利潤(rùn)率都在下降，毛利率又很低?，F(xiàn)在的市場(chǎng)需求，變化越來(lái)越快。企業(yè)規(guī)模越來(lái)越大，很多企業(yè)成為跨地區(qū)，甚至跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的公司。因此，從生產(chǎn)關(guān)系重大變革角度看，改制還沒(méi)完全到位。當(dāng)時(shí)很多國(guó)有企業(yè)沒(méi)有完全轉(zhuǎn)型過(guò)來(lái)，結(jié)果難以適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的需要。到了80年代，全面預(yù)算管理在西方國(guó)家的大多數(shù)企業(yè)中得到全面推廣。第一講 全面預(yù)算的概述什么是預(yù)算？簡(jiǎn)單地說(shuō)，預(yù)算是用貨幣和數(shù)字表示的各類(lèi)計(jì)劃。80年代改革開(kāi)放以后，西方的管理會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)管理數(shù)據(jù)被引進(jìn)中國(guó)，同時(shí)也就把全面預(yù)算的概念引進(jìn)了中國(guó)。198。企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理發(fā)展趨勢(shì)現(xiàn)在，一些擁有相當(dāng)資產(chǎn)的老板已經(jīng)越來(lái)越重視全面預(yù)算管理了。企業(yè)的分工越來(lái)越細(xì)，層次越來(lái)越多，給企業(yè)協(xié)調(diào)管理帶來(lái)一定難度。，成本費(fèi)用控制難度增加現(xiàn)在的企業(yè)，費(fèi)用越來(lái)越多。2005年，青島海爾產(chǎn)品的毛利率為13%。經(jīng)營(yíng)形勢(shì)的變化也引起了經(jīng)營(yíng)管理趨勢(shì)的變化：粗放式是廣種薄收，集約式是精耕細(xì)作。過(guò)去的管理以外部約束為主，尤其在產(chǎn)品計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的時(shí)候，企業(yè)都是由國(guó)家下達(dá)生產(chǎn)任務(wù)，由國(guó)家進(jìn)行檢查考核。所謂價(jià)值形態(tài)為主的管理，實(shí)際上就是財(cái)務(wù)管理，也因此，財(cái)務(wù)管理在企業(yè)中的地位越來(lái)越重要。預(yù)算管理實(shí)際上是財(cái)務(wù)管理一個(gè)重要內(nèi)容。人們一說(shuō)到財(cái)務(wù)，就總是認(rèn)為只是財(cái)務(wù)人員的事情，這是很大的誤區(qū)。經(jīng)營(yíng)管理還有其他內(nèi)容轉(zhuǎn)變，這就要求企業(yè)必須加強(qiáng)預(yù)算的管理。隨著市場(chǎng)需求變化越來(lái)越快，企業(yè)沒(méi)有長(zhǎng)遠(yuǎn)的觀點(diǎn)，就無(wú)法應(yīng)對(duì)眼前的變化。【案例1】四川電力公司“十一五戰(zhàn)略規(guī)劃”提出“三個(gè)一”的目標(biāo)：總資產(chǎn)達(dá)到1000億。第一個(gè)是戰(zhàn)略擴(kuò)張目標(biāo)，第二是經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)，第三個(gè)是競(jìng)爭(zhēng)定位目標(biāo)。資金是社會(huì)再生產(chǎn)的墊支價(jià)值、周轉(zhuǎn)價(jià)值。工業(yè)企業(yè)買(mǎi)了做，做了賣(mài)，商業(yè)企業(yè)買(mǎi)了賣(mài)，都是要使企業(yè)投入的資金得到增值。全面預(yù)算涉及到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全部?jī)?nèi)容，不僅僅是財(cái)務(wù)指標(biāo)，要涉及到企業(yè)所有的相關(guān)指標(biāo)，產(chǎn)量指標(biāo)、技術(shù)指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、安全指標(biāo)，將來(lái)都在財(cái)務(wù)預(yù)算里涵蓋。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)包括企業(yè)未來(lái)預(yù)期達(dá)到的利潤(rùn)目標(biāo)，要實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)目標(biāo)，應(yīng)該完成的收入指標(biāo)，要控制成本費(fèi)用目標(biāo)等等。經(jīng)營(yíng)目標(biāo)雖然是由企業(yè)高管層來(lái)制訂，但經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是全體職工共同努力才能實(shí)現(xiàn)的。資源對(duì)于大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)都是短缺的，怎么把有限的資源利用好，預(yù)算是非常重要的方法。所以，預(yù)算管理和企業(yè)的績(jī)效考核、薪酬制度是完全統(tǒng)一的，可以說(shuō)預(yù)算管理是績(jī)效考核、薪酬制度的基礎(chǔ)，沒(méi)有預(yù)算管理的指標(biāo)體系，薪酬制度、績(jī)效考核就是無(wú)源之水、無(wú)根之木?！犊茖W(xué)管理》一書(shū)中說(shuō)，計(jì)劃是管理的首要職能，沒(méi)有計(jì)劃就沒(méi)有管理。檢查的目的是要發(fā)現(xiàn)偏差，發(fā)現(xiàn)偏離計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)的各種問(wèn)題，發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題以后，分析原因并采取措施加以糾正，使我們的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)在計(jì)劃范圍內(nèi)進(jìn)行。想通過(guò)全面預(yù)算管理把企業(yè)的所有問(wèn)題解決是不現(xiàn)實(shí)的。辦企業(yè)不能把職工思想統(tǒng)一了，企業(yè)是沒(méi)有希望的。他當(dāng)了副總裁后，感覺(jué)他跟高管層的思路不完全一致，就辭職下海，搞了個(gè)蒙牛。所以，牛根生從小就懂得了一個(gè)道理，給人東西就不能再要回來(lái)了。蒙牛在境外上市之前，牛根生把他80%的資產(chǎn)分給了全廠職工，職工都有股份了，絕對(duì)好好干，這比說(shuō)一千句話(huà)、一萬(wàn)句話(huà)都起作用。企業(yè)的高管層，根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的要求，根據(jù)對(duì)市場(chǎng)的判斷，來(lái)確定年度目標(biāo)。在討價(jià)還價(jià)時(shí)要有個(gè)條件，要說(shuō)理由，理由說(shuō)得越多越好。指標(biāo)要先進(jìn)合理，要有挑戰(zhàn)性，要有成就感，才能把企業(yè)的潛能挖掘出來(lái)，才能使企業(yè)不斷取得成效。春蘭把產(chǎn)品拉回來(lái)，拆了重裝，裝的質(zhì)量好，加上那年夏天特別熱，24000元一臺(tái)全賣(mài)出去了。 在高速增長(zhǎng)時(shí)期，不增長(zhǎng)就要被淘汰。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)是競(jìng)爭(zhēng)經(jīng)濟(jì)，競(jìng)爭(zhēng)就是兩軍相戰(zhàn)勇者勝。【案例5】某投資公司經(jīng)理是一個(gè)投資公司的分公司經(jīng)理，他們分公司給投資公司掙錢(qián)最多。他的方法很簡(jiǎn)單，如果一個(gè)企業(yè)要投資的話(huà)，他就到這個(gè)企業(yè)看一看，經(jīng)常到生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)看，盡量不通知企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)。因?yàn)槭紫瓤偨?jīng)理是懂行的，雖然沒(méi)有總工程師對(duì)技術(shù)那么完善，但是基本懂行，而且他企業(yè)辦的不錯(cuò)，秩序非常好，有效益。通過(guò)預(yù)算的方法，把各部門(mén)在單位時(shí)間應(yīng)該完成什么工作，做到什么要求，達(dá)到什么標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定好，企業(yè)各部門(mén)按照預(yù)算來(lái)走，就不會(huì)出大問(wèn)題。資金是企業(yè)資源的集中體現(xiàn)，而企業(yè)經(jīng)常感到缺錢(qián)。這個(gè)人是技術(shù)出身，對(duì)財(cái)務(wù)不太懂，對(duì)計(jì)算機(jī)比較懂行，就安裝了一個(gè)企業(yè)ERP，做了16個(gè)月預(yù)算。結(jié)果通過(guò)預(yù)算和調(diào)平衡的方法圓滿(mǎn)地完成了計(jì)劃。企業(yè)要想控制費(fèi)用，很重要的工作就是從支出上把關(guān)。為什么要強(qiáng)調(diào)預(yù)見(jiàn)性工作？因?yàn)轭A(yù)見(jiàn)性工作代價(jià)最小，損失最少。通過(guò)預(yù)算管理，能夠使企業(yè)逐漸提高各級(jí)管理水平，形成一種預(yù)見(jiàn)性的工作能力。這個(gè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)包括企業(yè)未來(lái)預(yù)期達(dá)到的利潤(rùn)目標(biāo)，要實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)目標(biāo)，應(yīng)該完成的收入指標(biāo)，要控制成本費(fèi)用目標(biāo)。就是運(yùn)用預(yù)算規(guī)定的各項(xiàng)具體指標(biāo)，對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)督檢查，發(fā)現(xiàn)偏差，分析原因，從而采取措施，使生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)順利進(jìn)行。通過(guò)預(yù)算管理，使企業(yè)各部門(mén)和全體職工，按照預(yù)算規(guī)定的要求有序地開(kāi)展工作，有利于企業(yè)建立良好的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)秩序。見(jiàn)自檢答案12通過(guò)預(yù)算管理，達(dá)到統(tǒng)一思想、規(guī)范生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理、提高資金利用效果、降低成本費(fèi)用、較好地應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化五個(gè)目標(biāo)，企業(yè)管理水平和經(jīng)營(yíng)效益就能得到很大提高。業(yè)務(wù)預(yù)算也叫經(jīng)營(yíng)預(yù)算，也叫營(yíng)業(yè)預(yù)算，它和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)直接有關(guān)。有了銷(xiāo)售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算，營(yíng)業(yè)費(fèi)用預(yù)算、管理費(fèi)用預(yù)算才能編制出來(lái)。資本預(yù)算就是企業(yè)購(gòu)置固定資產(chǎn)，無(wú)形資產(chǎn)長(zhǎng)期資產(chǎn)預(yù)算，這個(gè)預(yù)算主要跟企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃相關(guān)，企業(yè)要上新的經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目，要擴(kuò)大再生產(chǎn)，要進(jìn)行技術(shù)改造、設(shè)備更新，都需要固定資產(chǎn)投資、無(wú)形資產(chǎn)投資。現(xiàn)金預(yù)算可以說(shuō)是上面五個(gè)預(yù)算的綜合，因?yàn)殇N(xiāo)售預(yù)算帶來(lái)現(xiàn)金收入，成本費(fèi)用預(yù)算和資本預(yù)算帶來(lái)現(xiàn)金流出。企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債的變化跟現(xiàn)金流入流出有很大關(guān)系。一般來(lái)講，現(xiàn)金流量表編制出來(lái)以后，預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表和預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表就好編制了。（二）年度預(yù)算和月度預(yù)算企業(yè)在實(shí)踐中經(jīng)常把預(yù)算按照時(shí)間，劃分為年度預(yù)算和月度預(yù)算，這樣更好操作。年度預(yù)算只是一個(gè)總體框架，總的指標(biāo)體系，具體怎么執(zhí)行？要通過(guò)月度預(yù)算去執(zhí)行。生產(chǎn)預(yù)算是指導(dǎo)生產(chǎn)活動(dòng)的，在這基礎(chǔ)上重點(diǎn)做好現(xiàn)金預(yù)算。所以，這個(gè)管理需要有強(qiáng)有力的一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)體系。198。而且預(yù)算不光是理財(cái)問(wèn)題，它涉及到企業(yè)方方面面，預(yù)算做好了，能把企業(yè)全部工作帶起來(lái)，所以這項(xiàng)工作必須有強(qiáng)有力的最高領(lǐng)導(dǎo)人參與。審核決定預(yù)算管理的總體方案企業(yè)預(yù)算管理到底怎么做，要有個(gè)總體方案，有些總體制度要高層管理者，尤其是預(yù)算委員會(huì)來(lái)做決定。領(lǐng)導(dǎo)組織年度預(yù)算的編制預(yù)算委員會(huì)重點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)年度預(yù)算編制。審核批準(zhǔn)公司年度預(yù)算編制大綱規(guī)模比較大的企業(yè)，一般年度編制預(yù)算有一個(gè)大綱，把編制預(yù)算的總體思想、對(duì)市場(chǎng)的分析判斷、指標(biāo)的分解等通過(guò)大綱來(lái)說(shuō)清楚。審核批準(zhǔn)公司年度預(yù)算主要指標(biāo)198。組織對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況檢查考核198。很多具體工作是由預(yù)算工作小組來(lái)做的。198。組織公司年度預(yù)算指標(biāo)的測(cè)算工作預(yù)算目標(biāo)怎么測(cè)算，領(lǐng)導(dǎo)只是提出大的框架。公司年度預(yù)算指標(biāo)的在各個(gè)子公司，各事業(yè)部的分解工作總的指標(biāo)定下來(lái)，公司的各項(xiàng)指標(biāo)、成本費(fèi)用是各部門(mén)來(lái)形成的，收入肯定由幾個(gè)部門(mén)來(lái)形成的，各個(gè)部門(mén)還有各項(xiàng)具體指標(biāo)分解。數(shù)據(jù)匯總公司專(zhuān)項(xiàng)預(yù)算和分預(yù)算草案，進(jìn)行年度預(yù)算指標(biāo)的綜合平衡工作一般比較大的企業(yè)要有分預(yù)算。專(zhuān)業(yè)預(yù)算是從專(zhuān)業(yè)角度來(lái)考慮怎么做，那么分預(yù)算是從責(zé)任部門(mén)要完成多少收入，完成多少成本費(fèi)用，這叫分預(yù)算草案。另外有些數(shù)據(jù)要提供給有關(guān)部門(mén)，有關(guān)部門(mén)算出來(lái)的數(shù)據(jù)要搜集上來(lái)。第四講 年度目標(biāo)的確立流程年度預(yù)算年度預(yù)算暨年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，也是企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的指標(biāo)體系，是在企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)總目標(biāo)的要求下確定年度的各項(xiàng)指標(biāo)，并將這些指標(biāo)分解落實(shí)到各個(gè)部門(mén)。編制過(guò)程為什么要時(shí)間很長(zhǎng)？它不是把指標(biāo)分解下去就完了，而是要論證、磨合，要分析判斷，因此這也是對(duì)企業(yè)公司職工的動(dòng)員過(guò)程。經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是企業(yè)未來(lái)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)預(yù)期達(dá)到的經(jīng)營(yíng)成果。也就是年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)確定以后，要分析目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的困難問(wèn)題，指標(biāo)在企業(yè)怎么分解，要求各部門(mén)分頭來(lái)編制，各管理部門(mén)編制專(zhuān)業(yè)預(yù)算。主要經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是指利潤(rùn)達(dá)到的目標(biāo)是什么，收入目標(biāo)是什么，成本費(fèi)用是什么。198。198。198。，具體有三個(gè)方面：198。具體來(lái)講，收入的確認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)在于是否已經(jīng)賺得，是否是當(dāng)期經(jīng)營(yíng)成果，只要賺得了，只要當(dāng)期經(jīng)營(yíng)成果，不管是否收到現(xiàn)金，都算收入實(shí)現(xiàn)，使收入包括已收款項(xiàng)、應(yīng)收款項(xiàng)。所以，相應(yīng)的費(fèi)用確認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)在于是否已經(jīng)被耗費(fèi)，是否應(yīng)該從當(dāng)期收入得到補(bǔ)償，只要從當(dāng)期收入得到補(bǔ)償，不管是否支出現(xiàn)金，都算費(fèi)用實(shí)現(xiàn)。費(fèi)用在于消耗沒(méi)消耗，消耗的進(jìn)成本，沒(méi)消耗的不能進(jìn)成本，已經(jīng)消耗了可以進(jìn)成本，所以當(dāng)期費(fèi)用多少？80萬(wàn)，收入100萬(wàn)，費(fèi)用80萬(wàn)，利潤(rùn)20萬(wàn)。這實(shí)際上屬于一種假利潤(rùn)的現(xiàn)象。這種情況不光我們國(guó)家有，西方國(guó)家也有。，可以概括為三個(gè)方面：198。經(jīng)濟(jì)增加值什么意思？簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)經(jīng)濟(jì)增加值等于凈利潤(rùn)減去資本成本。銀行等金融機(jī)構(gòu)手續(xù)費(fèi)，借款的利息從這里減掉了，但是資本金沒(méi)有減。按照財(cái)務(wù)管理學(xué)里講的，資本的成本就是股本的成本，股票的資本成本應(yīng)該高于債券利息，更高于銀行存款利息，這個(gè)很難來(lái)判斷。只是在我們投資的時(shí)候，要考慮一個(gè)問(wèn)題，我的投資利潤(rùn)能不能超過(guò)資本成本，超過(guò)資本成本才有價(jià)值。就是我投入這么多資產(chǎn)，最后的利潤(rùn)超過(guò)了貸款利率，才有投資價(jià)值。可以向銀行借錢(qián)擴(kuò)大再生產(chǎn)，跟銀行借錢(qián)，實(shí)際上是把未來(lái)利潤(rùn)提前支付。利潤(rùn)是企業(yè)賴(lài)以生存和發(fā)展的基本條件企業(yè)必須賺錢(qián)，不賺錢(qián)不能叫企業(yè)。有一位經(jīng)理在接手一個(gè)企業(yè)的時(shí)候，企業(yè)已經(jīng)經(jīng)營(yíng)得很差，面臨倒閉的可能。后來(lái)就想到了三個(gè)重點(diǎn)指標(biāo)：第一個(gè)是凈利潤(rùn)；第二個(gè)是投資報(bào)酬率；第三個(gè)是現(xiàn)金凈流量。這三個(gè)指標(biāo)，是考核企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益好壞最重要的指標(biāo)。2．成本為導(dǎo)向就是以控制成本費(fèi)用為中心來(lái)確定年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，這種情況通常出現(xiàn)在產(chǎn)品處于成熟期，收入增長(zhǎng)難度很大的時(shí)候。利潤(rùn)是衡量企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果最直接、最有效的尺度。3．利潤(rùn)是企業(yè)賴(lài)以生存和發(fā)展的基本條件企業(yè)必須賺錢(qián)，不賺錢(qián)不能叫企業(yè)。這三個(gè)指標(biāo)，是考核企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益好壞最重要的指標(biāo)，企業(yè)最后有沒(méi)有效益，看這三個(gè)指標(biāo)就可以。上世紀(jì)80年代初首鋼和國(guó)家承包的時(shí)候，它就用這種方法來(lái)確定每年目標(biāo)利潤(rùn)，它利潤(rùn)的增長(zhǎng)每年提升20%，%，這樣就可以使大部分增長(zhǎng)利潤(rùn)留在企業(yè)，對(duì)企業(yè)發(fā)展很有好處。（二）量本利分析法在預(yù)計(jì)銷(xiāo)售量或銷(xiāo)售收入增長(zhǎng)百分比，固定成本、變動(dòng)成本降低百分比基礎(chǔ)上，測(cè)算目標(biāo)利潤(rùn)。投資越大應(yīng)該得到的數(shù)據(jù)更多，有兩種方法：凈產(chǎn)報(bào)酬率和總產(chǎn)報(bào)酬率。這些資產(chǎn)比例很高，把不良的東西砍掉，要達(dá)到6%難度也很大。無(wú)論是投資者投入資產(chǎn)還是負(fù)債都屬于資產(chǎn)，全部資產(chǎn)能帶來(lái)多少收益，這是最好的方法。進(jìn)入資產(chǎn)凈產(chǎn)減去資本成本，以貸款利率為界限就更好。目標(biāo)利潤(rùn)測(cè)算出來(lái)以后，可以展開(kāi)收入成本費(fèi)用，同時(shí)展開(kāi)產(chǎn)量銷(xiāo)量及各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)。因?yàn)橐獙?shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)，收入要增長(zhǎng)多少，成本費(fèi)用要控制在什么水平，要看有沒(méi)有可能性（二）與同行業(yè)水平比較判斷目標(biāo)利潤(rùn)及其相關(guān)指標(biāo)增長(zhǎng)幅度可能性。能源短缺，原材料短缺，最后限制產(chǎn)銷(xiāo)量，產(chǎn)銷(xiāo)量實(shí)現(xiàn)不了收入也實(shí)現(xiàn)不了。大公司重點(diǎn)放在目標(biāo)利潤(rùn)的反復(fù)測(cè)算上，小的公司實(shí)際上在確定目標(biāo)利潤(rùn)同時(shí)，也就把收入成本費(fèi)用這些基本的數(shù)據(jù)控制了。所以，首先要確定銷(xiāo)售額、銷(xiāo)售量指標(biāo)，一般由公司的預(yù)算委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)的預(yù)算小組確定目標(biāo)利潤(rùn)，來(lái)確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)的銷(xiāo)售額和主要產(chǎn)品的銷(xiāo)售量。【案例1】企業(yè)上一年度的銷(xiāo)售收入8000萬(wàn)元，固定成本2400萬(wàn)元，變動(dòng)成本4800萬(wàn)元，預(yù)算年度