【正文】 繁為簡：為了把復(fù)雜的預(yù)算專業(yè)知識和計(jì)算方法，對非財(cái)務(wù)專業(yè)預(yù)算人員產(chǎn)生的負(fù)面影響降到最低，除了給予這些人員必要的基本知識培訓(xùn)之外，應(yīng)用界面友好、通俗易懂、易于使用的專業(yè)預(yù)算軟件是至關(guān)重要的。同時為了和成本核算和成本管理制度相銜接，在成本核算系統(tǒng)中按費(fèi)用支出經(jīng)濟(jì)性質(zhì)逐一設(shè)置成本費(fèi)用項(xiàng)目。按管理級次分解:將目標(biāo)成本按公司、分廠、車間或分部、班組等層層分解，內(nèi)容包括材料費(fèi)用、人工費(fèi)用、制造費(fèi)用、期間費(fèi)用。預(yù)算算管理的另一個原則是分項(xiàng)核算、項(xiàng)目不串，通俗地講就是“打醬油的錢不能買醋”，對預(yù)算項(xiàng)目內(nèi)的費(fèi)用開支實(shí)行分月分項(xiàng)控制，使之事前受制于預(yù)算控制，事中受制于會計(jì)監(jiān)督，事后受制于考核獎懲。成本核算及成本管理工作也一直處于不斷健全、不斷完善、不斷發(fā)展的過程，逐漸形成了目標(biāo)明確、措施到位、責(zé)權(quán)落實(shí)的目標(biāo)成本管理制度。全面預(yù)算管理按照預(yù)算管理的長短分為長期預(yù)算和短期預(yù)算。在編制預(yù)算前我們將包括人員、價(jià)格、成本、費(fèi)用、各項(xiàng)技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)等在內(nèi)的大量數(shù)據(jù)資料與本單位歷史最好水平或近三年平均水平比，與同類企業(yè)先進(jìn)水平比，甚至與國際同行業(yè)先進(jìn)水平，制定科學(xué)的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，分別核定各責(zé)任中心各預(yù)算項(xiàng)目的預(yù)算目標(biāo)，做到心中有數(shù)，使預(yù)算不再盲目。為保證經(jīng)營活動始終沿著預(yù)算的目標(biāo)展開，公司采取了三個有效控制預(yù)算的具體措施：一是部門預(yù)算員實(shí)施日常預(yù)算控制。按季分月定期對責(zé)任中心的業(yè)績進(jìn)行考核，促使責(zé)任部門調(diào)查分析差異原因，不斷整改，提高管理水平。因?yàn)橘Y產(chǎn)管理孤立于預(yù)算管理之外，資產(chǎn)管理也就成了“空中樓閣”。第二，預(yù)算管理具有全面的控制力，是一種以財(cái)務(wù)管理為核心的全面的管理。如以平均利潤為標(biāo)準(zhǔn)的利潤預(yù)算；以市場需求為導(dǎo)向的銷售預(yù)算；以強(qiáng)化內(nèi)部管理為基礎(chǔ)的成本費(fèi)用預(yù)算；以發(fā)展創(chuàng)新為目標(biāo)的投資預(yù)算；以財(cái)務(wù)收支為主體的現(xiàn)金流量預(yù)算等。作者單位：財(cái)政部科研所研究生部 現(xiàn)代柔性預(yù)算管理西安交通大學(xué)MBA　田群喜　　大型公司為規(guī)范管理流程、穩(wěn)健運(yùn)作，通常采用預(yù)算式管理，即在年末各部門做出明年的相關(guān)預(yù)算。KSF綠茶是可口可樂系列茶飲料“天與地茶”的主要競爭對手，一上市便攻勢凌厲，占據(jù)了該地區(qū)的茶市場，“天與地茶”幾乎放棄了這個市場。　　在預(yù)算執(zhí)行中的滾動預(yù)算是不錯的柔性預(yù)算方法。管理方法也不例外。在會計(jì)年度末期要計(jì)算出次年的年度預(yù)算，反映到會計(jì)費(fèi)用、利潤等資金指標(biāo)上。裝瓶廠的市場費(fèi)用由可口可樂與TG飲料分別承擔(dān)，這種費(fèi)用的支出嚴(yán)格按照預(yù)算管理，任何超支、變動或計(jì)劃外支出，原則上都要有可口可樂中國總部和TG飲料總部的老板們共同協(xié)商決定。預(yù)算管理的本質(zhì)要求財(cái)務(wù)人員在財(cái)務(wù)管理的廣度、深度和力度上下功夫。（3）建立在管理部門層次的具體預(yù)算制度與管理辦法。這種分權(quán)，是以不失去控制為最低限度。企業(yè)預(yù)算管理是國外大中型企業(yè)所普遍使用的一種現(xiàn)代管理機(jī)制，它的運(yùn)用，可以給我們很多有益啟示：首先，現(xiàn)代企業(yè)制度需要現(xiàn)代水平的預(yù)算管理。四是利用經(jīng)濟(jì)手段，嚴(yán)格預(yù)算考核。目的就是要充分調(diào)動各方面的積極性，發(fā)揮各部門的主動性和創(chuàng)造精神，增強(qiáng)全體員工的責(zé)任意識，把本部門的預(yù)算管理和公司經(jīng)營目標(biāo)緊密聯(lián)系起來。結(jié)果是預(yù)算越做越大，虧損越來越多。實(shí)施全面預(yù)算管理、有效控制經(jīng)營過程是神龍公司財(cái)務(wù)管理模式的一個突出特點(diǎn)，本人在神龍公司財(cái)務(wù)部長期從事預(yù)算管理工作，對神龍公司全面預(yù)算管理有著濃厚的興趣，并進(jìn)行了一些有益的實(shí)踐與探討。兩者的綜合運(yùn)用與完善，成本核算系統(tǒng)構(gòu)成公司完整的成本控制體系,為公司創(chuàng)造出巨大的效益。三、預(yù)算的執(zhí)行和跟蹤為了使預(yù)算制度行之有效，達(dá)到控制經(jīng)營活動的目的，將經(jīng)董事會批準(zhǔn)的年度預(yù)算以公司文件的形式下發(fā)，帶有強(qiáng)制性，以增加預(yù)算執(zhí)行的剛性。還按照按總體預(yù)算目標(biāo)，考慮公司內(nèi)部經(jīng)營環(huán)境和外部經(jīng)營環(huán)境（如經(jīng)濟(jì)環(huán)境、金融環(huán)境、市場環(huán)境等）倒推出各項(xiàng)成本費(fèi)用的合理水平，綜合各項(xiàng)條件，按成本習(xí)性從不同方向論證分析，考慮市場態(tài)勢及競爭關(guān)系、市場價(jià)格走勢、國內(nèi)外購買力水平、匯率走勢與物價(jià)變化趨勢以及公司經(jīng)營戰(zhàn)略、新產(chǎn)品的推介計(jì)劃、零件國產(chǎn)化進(jìn)程、價(jià)值工程及技術(shù)進(jìn)步、技術(shù)裝備水平、設(shè)備利用效率、物資供應(yīng)狀況、勞動組織及員工素質(zhì)、增收節(jié)支措施等，最后確定各項(xiàng)成本費(fèi)用總和(全年總的約束成本)與單位產(chǎn)品成本水平。年度預(yù)算包括部門日常費(fèi)用預(yù)算、經(jīng)營成果（利潤）預(yù)算、財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)（資產(chǎn)負(fù)債表）預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算和投資及研究開發(fā)預(yù)算等。在這種結(jié)構(gòu)中，將會在一線形成許多相對獨(dú)立的預(yù)算單位，由一線經(jīng)理根據(jù)經(jīng)營環(huán)境的特點(diǎn)采取簡煉的流程以及“比例預(yù)算”等靈活方法，進(jìn)行預(yù)算工作；而高層管理者則可以根據(jù)一線經(jīng)理預(yù)算完成情況，及其對企業(yè)整體業(yè)績的貢獻(xiàn)，以及中層經(jīng)理在協(xié)調(diào)資源完成預(yù)算方面的表現(xiàn)，決定兩者的報(bào)酬，從而間接地對預(yù)算工作進(jìn)行管理。針對此種狀況，變動成本法克服了傳統(tǒng)的完全成本法在產(chǎn)銷量不相同時出現(xiàn)利潤不正常，尤其是銷量下降、利潤反而上升的虛假現(xiàn)象等缺點(diǎn)，成為企業(yè)短期預(yù)算和決策的有效工具。企業(yè)始終處于轉(zhuǎn)軌的過程中，其結(jié)果便是，在大型企業(yè)中，往往是多種預(yù)算技術(shù)同時并存。實(shí)行利潤預(yù)算管理，公司將批準(zhǔn)的預(yù)算目標(biāo)逐月分解到個人，每位干部職工都肩負(fù)自己的預(yù)算任務(wù)目標(biāo)，全員參與市場競爭，形成了“千斤擔(dān)子眾人挑，人人頭上有指標(biāo)，自我加壓，自我奮起，爭創(chuàng)一流”的新氣象。公司的預(yù)算是由年分到季，由季分到月，并將指標(biāo)落實(shí)到每一位干部職工，由各部門掌握實(shí)施，指令性的費(fèi)用一是不能突破，二是如有突破輸入計(jì)算中心時會自動拒付，特殊情況需經(jīng)總理批準(zhǔn)納入預(yù)算外支出。以此為基礎(chǔ)，將利潤預(yù)算目標(biāo)層層分解，進(jìn)而延伸到生產(chǎn)、成本和資金收支等方面，并對各生產(chǎn)、經(jīng)營、輔助管理等單位進(jìn)行控制，然后通過分析實(shí)際與預(yù)算的差異，明確各經(jīng)營管理者的業(yè)績。　　注：　?。╨）本文所指的管理者包括高層、中層和基層管理者。管理者對預(yù)算負(fù)有責(zé)任，其行為也會受到預(yù)算的約束。這就形成了一種惡性循環(huán)，后果是預(yù)算松馳逐步制度化。下級可以修飾提供給上級的信息，或限制信息的供應(yīng)量，上級得到的可能是不完整的及非原始的信息。按照古典經(jīng)濟(jì)理論，由于成本沒有實(shí)現(xiàn)最小化，利潤也就達(dá)不到最優(yōu)?！　〉谌?，促進(jìn)了企業(yè)預(yù)算目標(biāo)與個人目標(biāo)的融合。預(yù)算調(diào)整的權(quán)力在于高層管理者。故個人和部門利潤的最大化并不意味著整個企業(yè)的利潤最大化。操縱信息可以回避不確定性帶來的風(fēng)險(xiǎn)?！　≡俅?，從業(yè)績評價(jià)的角度看，企業(yè)是以預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行業(yè)績評價(jià)的，認(rèn)為預(yù)算目標(biāo)的完全實(shí)現(xiàn)是可能的，實(shí)際與預(yù)算的偏差越小越好。強(qiáng)加性預(yù)算采用自上而下（Top—down）的方法編制?！　∫弧⒐诺涞慕M織行為觀和強(qiáng)加性預(yù)算　　1．古典的組織行為觀　　傳統(tǒng)預(yù)算管理的理論基礎(chǔ)是關(guān)于企業(yè)組織行為的古典經(jīng)濟(jì)理論，主要是泰羅的“科學(xué)管理”學(xué)說?！　。?）管理者（主要是高層管理者）的職責(zé)是保證企業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤最大化。如果強(qiáng)加性預(yù)算依據(jù)的行為假設(shè)完全符合實(shí)際，則這樣的預(yù)算是有效率的，會取得成功，但事實(shí)并非如此，在許多特殊情況下并不符合其行為假設(shè)。下級管理者為了謀求即時業(yè)績（ImmediatePerformance），會不惜犧牲企業(yè)的長遠(yuǎn)利益。利潤最大化不是唯一的目標(biāo)，相對來說，求生存對企業(yè)更顯重要。預(yù)算編制采用自下而上（Bottom—up）和自上而下相結(jié)合的方法，整個過程為：先由高層管理者提出企業(yè)總目標(biāo)和部門分目標(biāo)；各基層單位據(jù)以制定本單位的預(yù)算方案，呈報(bào)分部門；分部門再根據(jù)各下屬單位的預(yù)算方案，制定本部門的預(yù)算草案，呈報(bào)預(yù)算委員會；最后，預(yù)算委員會審查各分部預(yù)算草案，進(jìn)行綜合平衡，擬訂整個組織的預(yù)算方案；預(yù)算方案再反饋回各部門征求意見。上下級對預(yù)算指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)有不同的看法，一項(xiàng)上級認(rèn)為富有挑戰(zhàn)性的指標(biāo)，而在下級看來可能不切實(shí)際，難于達(dá)到，因此失去信心，放棄努力；預(yù)算指標(biāo)太低，輕易地能實(shí)現(xiàn)，又起不到激勵作用。在預(yù)算過程中特別注重各級管理人員的態(tài)度與協(xié)調(diào)。事實(shí)上，只要企業(yè)是按是否達(dá)到預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行業(yè)績評價(jià)的，就會產(chǎn)生目標(biāo)不一致的問題?！　〉谒模纻渖霞壍膶訉酉鳒p或?qū)訉蛹哟a。由此來看，參與性預(yù)算導(dǎo)致預(yù)算松馳的根源不在“參與”本身，而在于企業(yè)的業(yè)績評價(jià)制度。　　科學(xué)的業(yè)績評價(jià)制度可以減輕管理者執(zhí)行預(yù)算的壓力，避免過度的預(yù)算松馳，其實(shí)，管理者本身也在約束自己的行為?！　。?）AnthonyandYoung，“ManagementControlInNonprofitOrganization”，Third Edition，1984。利潤預(yù)算目標(biāo)是預(yù)算的最終目的，也是預(yù)算體系的起點(diǎn)，利潤目標(biāo)的確定主要是利用以前35年的歷史數(shù)據(jù)，通過對本年度市場營銷情況的預(yù)測，加上一定的增長比例，即目標(biāo)利潤=基期利潤X（1+增長率），增長率是由預(yù)算管理委員會招集各部門主管（包括銷售部門、生產(chǎn)部門、財(cái)務(wù)部門、采購部門）共同確定。第三步：預(yù)算的考評。一方面，傳統(tǒng)預(yù)算制度受其形成時期相對靜態(tài)穩(wěn)定以及賣方市場的經(jīng)營環(huán)境的影響，注重于成本控制，而不是經(jīng)營計(jì)劃。充分鼓勵各級經(jīng)理人和普通員工，對各自的責(zé)任業(yè)務(wù)活動進(jìn)行資源分析和計(jì)算，同時要鼓勵各種業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和信息，縱向和橫向地充分流通和共享。這種結(jié)構(gòu)的出現(xiàn)，以資本是主要資源為基礎(chǔ)，目的在于支持企業(yè)多元化經(jīng)營，開發(fā)新產(chǎn)品，拓展新市場，以及實(shí)施多種戰(zhàn)略。神龍公司兼收中法合資者不同的管理哲學(xué)和經(jīng)營理念，并蓄其財(cái)務(wù)管理的精髓，融合揚(yáng)棄，形成了有自身特點(diǎn)的財(cái)務(wù)管理模式。日常費(fèi)用預(yù)算涵蓋面最廣，涉及除項(xiàng)目投資（固定資產(chǎn)投資）及產(chǎn)品研究開發(fā)以外的各項(xiàng)成本費(fèi)用支出預(yù)算。把目標(biāo)成本按產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、管理級次、管理職能和經(jīng)濟(jì)內(nèi)容、費(fèi)用歸口管理部門層層分解，將每一責(zé)任部門作為一個成本中心，各部門圍繞目標(biāo)，明確職責(zé)，提出降低成本措施。四、預(yù)算的考核預(yù)算考核總的原則是，以公司董事會確定的年度預(yù)算為依據(jù)，以部門預(yù)算為目標(biāo)成本，以事前事中事后的財(cái)務(wù)監(jiān)督為財(cái)務(wù)控制手段，以經(jīng)濟(jì)效益為目的，建立獎懲嚴(yán)明、恩威并重的目標(biāo)責(zé)任制考核體系，促進(jìn)公司的發(fā)展，使公司社會價(jià)值最大化。公司成立七年來的實(shí)踐充分證明了全面預(yù)算控制制度在經(jīng)營管理方面的重要性及不可替代性。短期預(yù)算即年度預(yù)算，指公司根據(jù)自身生產(chǎn)經(jīng)營和發(fā)展需要,對下一年度的經(jīng)營活動進(jìn)行的全面的系統(tǒng)的綜合性預(yù)算,是實(shí)現(xiàn)企業(yè)長期穩(wěn)步發(fā)展所需目標(biāo)利潤的具體化。其中年度預(yù)算生效后,原則上不得任意變更。各部門發(fā)生的費(fèi)用，必須控制在預(yù)算范圍之內(nèi)。特別是發(fā)現(xiàn)了總裝車間開展“黃金計(jì)劃”后，迅速寫出《總裝車間‘黃金計(jì)劃’初顯成效》的專題報(bào)告，先后三次組織召開全公司“增收節(jié)支經(jīng)驗(yàn)交流會”，和“增收節(jié)支座談會”，組織主辦了“增收節(jié)支成果展”，同時還利用公司新聞媒體及時在電視和報(bào)紙上進(jìn)行系列報(bào)道，把“黃金計(jì)劃”變成了“黃金工程”。由此可見，在我國大中型企業(yè)推行預(yù)算管理是多么的必要和緊迫。二 、企業(yè)預(yù)算管理的運(yùn)作技巧。按照預(yù)算方案跟蹤實(shí)施預(yù)算控制管理，重點(diǎn)要圍繞資金管理和成本管理兩大主題，嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算政策，及時反映和監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行情況，適時實(shí)施必要的制約手段，把企業(yè)管理的方法策略全部融會貫通于執(zhí)行預(yù)算的過程中，最終形成全員和全方位的預(yù)算管理局面?！?但是，是不是有了很好的預(yù)算就可以按部就班、高枕無憂了呢？當(dāng)然不是，市場在不斷變化，好的預(yù)算能屏蔽正常的市場波動。　　如何能先知先覺、如何能做到未雨綢繆？我們需要在預(yù)算中加入彈性，在做預(yù)算時充分考慮到預(yù)算年度的需求和突發(fā)需求。這些公式可以通過多元回歸求出，利用線性規(guī)劃方法進(jìn)行近似優(yōu)化計(jì)算?！　∨e個例子，在前面所提到的裝瓶廠做供求預(yù)算時有一個近似公式：　　PQp(本期產(chǎn)量) = F { SQf (前期銷量)、SQf1(上年度同期銷量)、 SQf2(前年同期銷量)、 SQf3(前第三年同期銷量)、FQp(本期預(yù)算)、S(季節(jié)修正因子)}　　當(dāng)然，這樣的結(jié)果并不十分準(zhǔn)確。 但一般企業(yè)的費(fèi)用都是有限或有很大成本的，決策效率也難以跟上市場的變化。如何在預(yù)算中和預(yù)算執(zhí)行中進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避，如何在預(yù)算管理中不丟失市場機(jī)會? 這就是題目中的柔性管理思想。決策部門的期終決算要好預(yù)算相銜接（內(nèi)部報(bào)表必須分設(shè)“預(yù)算數(shù)”、“決算數(shù)”攔），依據(jù)各責(zé)任部門對預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果，實(shí)施績效考核，季度兌現(xiàn)，年度清算的辦法，清算結(jié)果要堅(jiān)決獎懲到位，是預(yù)算制度與經(jīng)濟(jì)責(zé)任有效的結(jié)合起來?，F(xiàn)代預(yù)算管理制度強(qiáng)調(diào)協(xié)同，并使責(zé)、權(quán)、利三結(jié)合原則能真正落到實(shí)處。一、對企業(yè)預(yù)算管理的本質(zhì)認(rèn)識。99年當(dāng)年實(shí)現(xiàn)扭虧為盈。月累計(jì)實(shí)際原則上不得超過月累計(jì)預(yù)算。預(yù)算目標(biāo)確定之后，如何保證這一目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是經(jīng)營管理層的一大難題。其明細(xì)構(gòu)成及相互關(guān)系見下圖：年度預(yù)算和中長期預(yù)算相結(jié)合，使三五年內(nèi)的預(yù)算前后銜接，使公司的經(jīng)營活動始終有一個長遠(yuǎn)的總體戰(zhàn)略布局，使企業(yè)的發(fā)展始終朝著預(yù)算控制的方向發(fā)展。神龍公司全面預(yù)算管理的作用概括起來有四點(diǎn)：其一，以預(yù)算統(tǒng)馭各項(xiàng)支出，財(cái)務(wù)管理各項(xiàng)工作圍繞完成預(yù)算目標(biāo)和降低成本費(fèi)用展開，從而實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值最大化。各部門預(yù)算指標(biāo)的分解，也便于各部門二次考核，考核到部門，責(zé)任到人。對降低成本的重要項(xiàng)目，如和采購成本相關(guān)聯(lián)的進(jìn)口件國產(chǎn)化采購計(jì)劃、利用技術(shù)措施降成本等，甚至要列出詳盡的實(shí)施計(jì)劃。經(jīng)濟(jì)管理、技術(shù)管理、行政管理、銷售部門日常費(fèi)用預(yù)算基本項(xiàng)目包括中外籍員工工資及工資性津貼、辦公費(fèi)、資料費(fèi)、差旅費(fèi)、維修費(fèi)、交際應(yīng)酬費(fèi)等費(fèi)用項(xiàng)目；又因部門間的職能不同而預(yù)算項(xiàng)目有所差異。這些制度涵蓋了公司內(nèi)部財(cái)務(wù)管理的各個方面及主要控制點(diǎn)。包括預(yù)算系統(tǒng)在內(nèi)的這些系統(tǒng)，為工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代企業(yè)的發(fā)展，發(fā)揮了十分重要的作用。方法正確：預(yù)算方法的選擇，應(yīng)該重點(diǎn)考慮經(jīng)營環(huán)境、成本結(jié)構(gòu)與組織結(jié)構(gòu)等影響因素。另一方面，戰(zhàn)略管理觀念在很多企業(yè)中還沒有真正樹立起來，經(jīng)理們僅把預(yù)算當(dāng)作是一種純粹的業(yè)績衡量和控制的工具，并沒有把它納入企業(yè)的整體戰(zhàn)略管理體系中看待和考慮。其它的如生產(chǎn)量、機(jī)物料等目標(biāo)實(shí)行車間、分廠、集團(tuán)公司三級算。行政管理和后勤各部門制定出服務(wù)于生產(chǎn)的服務(wù)指標(biāo)和業(yè)務(wù)支出的預(yù)算指標(biāo)，要求服務(wù)指標(biāo)必須達(dá)到，支出預(yù)算指標(biāo)不能突破。來源：《財(cái)經(jīng)研究》1999年第3期作者：（張鳴、張美霞）利潤預(yù)算管理是個好辦法蘇壽堂著樹立利潤目標(biāo)，再根據(jù)目標(biāo)分配資源，從而確保穩(wěn)步增長?！　∥覈麜?jì)學(xué)家余緒纓教授（1993）曾說過：“總體來說，現(xiàn)代管理會計(jì)的職能，本質(zhì)上是一種行為職能。只有可控性指標(biāo)才能使預(yù)算執(zhí)行者感到自己的行動能影響結(jié)果，以此類指標(biāo)考核下級，才能真正反映其工作