【正文】 機密山東星火文化發(fā)展有限公司績效考核管理辦法46 / 48目 錄第一章 總則 1第二章 考核組織機構和職責 2第三章 考核指標 4第四章 考核方法及程序 8第五章 考核結果應用 12第六章 申訴及處理 14第七章 具體實施辦法和考核評分表設計 15第八章 考核評分表填寫說明 27第九章 附則 28附錄一 員工考核關系表 29附錄二 部門周邊績效考核關系表 30附錄三 非量化KPI、GS指標考核指標評分標準 31附錄四 部門周邊績效指標評定表 33附錄五 員工工作態(tài)度考核指標評定表 34附錄六 員工能力考核指標評定表 35附錄七：申述處理流程圖 40附錄八 員工考核申述表 41附錄九 員工考核申述記錄表 42第一章 總則第一條 為提高山東星火文化發(fā)展有限公司（以下簡稱“公司”）基礎管理水平，建立科學的現(xiàn)代管理制度，充分發(fā)揮每位員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工緊緊圍繞公司的發(fā)展目標，高效的完成工作任務，根據(jù)公司目前的實際情況，特制定本管理辦法。第二條 適用對象本辦法適用對象為公司全體人員（照排部、試用期員工除外），考核對象具體分為中層管理人員、一般員工，公司總經(jīng)理、高層管理人員不在此考核范圍內(nèi)。第三條 考核目的（一） 建立全員參與、全員負責，一級對一級負責的管理模式；（二） 通過績效考核促進上下級溝通和各部門間的相互協(xié)作；（三） 通過考核規(guī)范工作流程，提高公司的整體管理水平；（四） 通過客觀評價員工的工作績效、態(tài)度和能力，幫助員工提升自身工作水平，從而有效提升公司的整體績效。第四條 考核原則（一） 以提高員工績效為導向；（二） 定性與定量考核相結合；（三） 公平、公正、公開。第五條 考核用途考核結果的用途主要體現(xiàn)在以下幾個方面：（一） 薪酬分配（二） 職務晉升（三） 崗位調(diào)動（四） 員工培訓第二章 考核組織機構和職責第六條 考核委員會職責考核委員會是由總經(jīng)理直接領導的非常設機構，組成成員為：公司副總、總經(jīng)理助理、各中心總監(jiān)。在討論、決策考核有關事項時，總經(jīng)理可指定人力資源部和計劃部等相關部門負責人參加。在績效考核工作方面，考核委員會承擔以下職責：（一） 季度和半年度考核標準、目標值的審批；（二） 季度和半年度考核結果的評議和審批；（三） 員工考核申訴的最終處理；（四） 調(diào)整工資的員工范圍和考核結果等級比例的確定等。第七條 公司人力資源部職責公司人力資源部考核工作具體組織部門，主要負責：（一） 對考核各項工作進行組織、培訓和指導；（二） 負責部門考核指標編制、考核標準、目標值的商定、變更的具體協(xié)調(diào)、協(xié)助工作；（三） 負責部門負責人以下員工考核指標編制、考核標準、目標值的商定、變更的組織、協(xié)調(diào)工作；（四） 對考核過程進行監(jiān)督與檢查；（五） 匯總統(tǒng)計考核評分結果，形成考核總結報告；（六） 協(xié)調(diào)、處理各級人員關于考核申訴的具體工作；（七） 對季度、半年度考核工作情況進行通報；對考核過程中不規(guī)范行為進行糾正、指導與處罰；（八） 為員工建立考核檔案，作為薪酬調(diào)整、職務升降、崗位調(diào)動、培訓、獎勵懲戒等的依據(jù)；（九） 對考核制度提出修改建議。第八條 計劃部職責（一） 公司考核指標體系的建立和維護；（二） 關鍵業(yè)績指標的變更和管理。第九條 各部門負責人的職責（一） 負責幫助本部門員工制定工作計劃、考核指標并制定下屬的考核表；（二） 負責本部門員工考核和等級評定；（三） 負責根據(jù)考核結果幫助員工制定改進計劃。第三章 考核指標第十條 考核指標類別及評分方法（一） 關鍵業(yè)績指標（KPI）、工作目標指標（GS）：關鍵業(yè)績指標是指影響本單位經(jīng)營管理的關鍵因素，是衡量被考核人主要工作完成情況的指標?？己酥笜朔譃榱炕笜撕头橇炕笜?。適用對象為全體考核對象。工作目標指標（GS指標）是針對KPI考核不能關注到的重要業(yè)務內(nèi)容，可以是臨時性、長期性、過程性或不易用KPI表示的重要工作,如學習、員工發(fā)展、創(chuàng)新等1. 量化KPI指標項（指標庫中注明目標值、挑戰(zhàn)值項）量化KPI考核的數(shù)據(jù)可直接收集到，通過計算得出評分。重點是反映考核者的重要業(yè)績目標完成情況的評估。量化KPI指標目標值的單位可能是萬元、百分比等。在考核初期，應確定量化KPI的目標值，分為基本目標值（簡稱目標值）和挑戰(zhàn)目標值（簡稱挑戰(zhàn)值）。基本目標值是圓滿完成年初計劃所對應的目標值；挑戰(zhàn)目標值是考核人對被考核人在該項指標完成效果上的最高期望值。關鍵業(yè)績指標的選擇和基本目標值、挑戰(zhàn)目標值的確定，要與實現(xiàn)公司總體經(jīng)營目標緊密結合，與管理者的崗位和職責相一致，做到具體明確，重點突出，簡便易行，并有時間、數(shù)量和質(zhì)量要求，還要具有可實現(xiàn)性和挑戰(zhàn)性。評分方法：（1）對于營銷中心銷售部：當KPIi完成值低于挑戰(zhàn)值時，評分計算公式為：100當KPIi完成值高于挑戰(zhàn)值時，評分計算公式為：100為真實反映銷售部門的總體業(yè)績，避免因市場上劇烈波動影響綜合業(yè)績分數(shù)，對超過挑戰(zhàn)值的部分進行修正，防止因為市場因素或銷售指標制訂偏低造成的績效考核分數(shù)的差距過大。（2）對于其他部門：10050%（i表示第i項考核指標）為真實反映考核對象的總體業(yè)績，避免因單項完成分數(shù)過高或過低影響綜合業(yè)績分數(shù)，計算單項業(yè)績指標時采用150分封頂?shù)姆绞剑擪PIi業(yè)績分數(shù)超過150分時，按150分計算；在O分以下，按照0分計算；在0－150分之間，按實際分數(shù)計算。2. 非量化KPI指標及GS指標非量化KPI及GS指標通過綜合打分和考核人的主觀評分得到，考核的內(nèi)容主要是反映一些過程性、難以量化的崗位基本表現(xiàn)的情況。評分標準參見本辦法附錄三。（二） 周邊績效指標：考核部門對相關部門或相關崗位服務的效果，評分標準參見附錄四。1. 主動性2. 響應時間3. 解決問題時間4. 信息反饋及時5. 服務質(zhì)量（三） 工作態(tài)度考核指標考核員工的工作態(tài)度，適用對象為部門負責人以下的所有員工。評分標準參見附件五。1. 積極性2. 協(xié)作性3. 責任心4. 紀律性（四） 能力考評指標：考核員工的能力，適用對象為部門負責人以下的所有員工。評分標準參見附件六。1. 人際交往能力2. 影響力 3. 管理技能4. 溝通能力5. 判斷和決策能力6. 計劃和執(zhí)行能力7. 知識能力第十一條 考核指標的設立原則（一） 重要性：目標項不宜過多，選擇考評周期內(nèi)的工作重點或崗位職責中的關鍵性工作作為考核指標；（二） 挑戰(zhàn)性：指標標準的制定應力求接近實際，以使目標可以達到，并具有一定的挑戰(zhàn)性；（三） 一致性：各層次目標應保持一致，下一級目標要以分解、完成上一級目標為基準；（四） 民主性：所有考評目標的制定均應由上下級人員共同商定，而不是由上級指定。第十二條 考核指標的權重考核指標的權重是指考核指標在考核總分中的比重，權重的確定應根據(jù)指標的重要性確定。（一） 權重設計的原則：1. 對公司戰(zhàn)略重要性高的指標權重高；2. 被考核人影響直接且顯著的指標及工作目標權重高；3. 綜合性強的指標權重高；4. 權重分配在同級別、同類型崗位之間應具有一致性，又兼顧每個崗位的獨特性，因此具有一定的浮動范圍。（二） 指標權重的確定原則財務類指標權重反映被考核人對效益的直接影響力，正職對效益的影響力大，其財務類指標的權重應比副職高；財務會計部門對財務類指標影響力較大，其權重較其他部門高。客戶類指標反映被考核人對客戶的服務的效果。對于與外界客戶有直接服務業(yè)務的部門和人員，此類指標較高。內(nèi)部營運類指標對管理人員來說，反映被考核人對營運操作的控制力。非計劃、財務職能部門著重是圍繞各自職責進行工作，其營運類指標權重較高。對于一般員工來說，反映崗位職責的完成情況比管理人員權重較高。學習與成長類指標權重反映被考核人對本單位員工培養(yǎng)、流程建設發(fā)展方面所起的作用。同類別的指標之間，因重要程度不同，權重也應有所區(qū)別。非量化KPI及GS指標主要反映被考核人崗位所需衡量的非量化、過程性、輔助性關鍵工作的重要性及工作量。非量化、過程性、輔助性的關鍵工作越多、越重要，賦予這部分的總權重相對于總指標的權重，也應越大。幾項非量化KPI及幾項GS指標之間權重的分配，則根據(jù)它們的相對重要程度確定。（三） 權重分配時應注意的問題1. 一些典型通用指標，如“部門管理費用”在各部門及單位所占權重均保持統(tǒng)一，以體現(xiàn)一致性。2. 每一項的權重一般不要小于10%，否則對綜合業(yè)績的影響太微弱。為體現(xiàn)各指標的輕重緩急不同，指標之間的權重差異最好也控制在10%以上。第一章 考核方法及程序第十三條 考核周期考核分為季度考核、半年度考核。