【正文】 . . . .2018年一級(jí)建造師執(zhí)業(yè)資格考試《建設(shè)工程項(xiàng)目管理》教材重要知識(shí)點(diǎn)掌握必過(guò)二零一八年六月項(xiàng)目的實(shí)施階段包括設(shè)計(jì)前的準(zhǔn)備階段，設(shè)計(jì)階段，施工階段，動(dòng)用前的準(zhǔn)備階段和保修期。項(xiàng)目實(shí)施階段管理的主要任務(wù)是通過(guò)管理使項(xiàng)目的目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。建設(shè)工程項(xiàng)目管理的時(shí)間范疇是建設(shè)工程項(xiàng)目的實(shí)施階段。建設(shè)工程項(xiàng)目管理的內(nèi)涵是：自項(xiàng)目開(kāi)始至項(xiàng)目完成，通過(guò)項(xiàng)目策劃和項(xiàng)目控制，以項(xiàng)目的費(fèi)用目標(biāo)，進(jìn)度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。項(xiàng)目實(shí)施階段管理的只要任務(wù)：通過(guò)管理使項(xiàng)目目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理的核心任務(wù)是項(xiàng)目的目標(biāo)控制建設(shè)工程管理工作是一種增值服務(wù)工作，其核心任務(wù)是為工程的建設(shè)和使用增值P38 項(xiàng)目策劃 為項(xiàng)目建設(shè)的決策和實(shí)施增值業(yè)主方的項(xiàng)目管理往往是該項(xiàng)目的項(xiàng)目管理的核心全壽命周期包括項(xiàng)目的決策階段（DM），實(shí)施階段（PM）和使用階段（FM）。項(xiàng)目立項(xiàng)是項(xiàng)目決策的標(biāo)志。決策階段管理工作的主要任務(wù)是確定項(xiàng)目的定義。工程項(xiàng)目管理的工作僅限于在項(xiàng)目實(shí)施期的工作，建設(shè)工程管理則涉及項(xiàng)目全壽命期。P38 項(xiàng)目策劃 為項(xiàng)目建設(shè)的決策和實(shí)施增值一．主方項(xiàng)目管理的目標(biāo)和任務(wù)業(yè)主方項(xiàng)目管理服務(wù)于業(yè)主的利益，其項(xiàng)目管理的目標(biāo)包括項(xiàng)目管理的投資目標(biāo)，進(jìn)度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)。其中投資目標(biāo)指的是項(xiàng)目的總投資目標(biāo)，進(jìn)度目標(biāo)指的是項(xiàng)目動(dòng)用的時(shí)間目標(biāo)，也既項(xiàng)目交付實(shí)用的時(shí)間目標(biāo)。如工廠建可以投入生產(chǎn)，道路建成可以通車(chē)，辦公樓可以啟用，旅館可以開(kāi)業(yè)的時(shí)間目標(biāo)等。投資目標(biāo)，進(jìn)度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)直接按既有矛盾的一面，也有統(tǒng)一的一面。它們之間的關(guān)系是對(duì)立統(tǒng)一關(guān)系安全管理是項(xiàng)目管理中的最重要的任務(wù)。u 管理任務(wù)：三控（投資、進(jìn)度、質(zhì)量）三管（安全、合同、信息）一協(xié)調(diào)（組織和協(xié)調(diào)）安全管理是項(xiàng)目管理中的最重要的任務(wù) 管 理 目 標(biāo)利益對(duì)象成本進(jìn)度質(zhì)量總投資安全主要涉及階段涉及階段業(yè)主√√√項(xiàng)目實(shí)施階段業(yè)主設(shè)計(jì)方√√√√設(shè)計(jì)階段項(xiàng)目實(shí)施階段自己和整體供貨方√√√施工階段項(xiàng)目實(shí)施階段自己和整體施工方√√√√施工階段無(wú)設(shè)計(jì)準(zhǔn)備階段自己和整體總承包方√√√√√項(xiàng)目實(shí)施階段自己和整體P15工程總承包方項(xiàng)目管理的內(nèi)容：多選任命項(xiàng)目經(jīng)理，組建項(xiàng)目部，編制項(xiàng)目計(jì)劃實(shí)施設(shè)計(jì)管理，采購(gòu)管理，施工管理，運(yùn)行管理進(jìn)行項(xiàng)目范圍管理，進(jìn)度管理，費(fèi)用管理，風(fēng)險(xiǎn)管理，溝通和信息管理，合同管理P17影響一個(gè)系統(tǒng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的主要因素：組織、人、方法與工具。控制項(xiàng)目目標(biāo)的主要措施包括組織、管理、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)措施，其中組織措施是最重要的措施組織論主要研究系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式和組織分工，以及工作流程組織。常用的組織結(jié)構(gòu)模式包括職能組織結(jié)構(gòu)、線性組織結(jié)構(gòu)、矩陣組織結(jié)構(gòu)。矩陣組織結(jié)構(gòu)是一種較新型的模式，一般用于大的組織系統(tǒng)。P18組織論組織結(jié)構(gòu)模式指令關(guān)系1職能組織結(jié)構(gòu)2線性組織結(jié)構(gòu)3矩陣組織結(jié)構(gòu)靜態(tài)組織分工1工作任務(wù)分工2管理職能分工靜態(tài)工作流程組織邏輯關(guān)系1管理工作流程2信息處理工作流程3物質(zhì)流程組織動(dòng)態(tài)組織與目標(biāo)的關(guān)系：系統(tǒng)的目標(biāo)決定了系統(tǒng)的組織，而組織是目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)的決定性因素。組織工具：項(xiàng)目結(jié)構(gòu)圖、組織結(jié)構(gòu)圖、工作任務(wù)分工表、管理職能分工表、工作流程圖等。P22項(xiàng)目結(jié)構(gòu)的編碼依據(jù)項(xiàng)目結(jié)構(gòu)圖 （舉一反三：某某結(jié)構(gòu)的編碼依據(jù)是某某結(jié)構(gòu)圖）項(xiàng)目結(jié)構(gòu)圖和項(xiàng)目結(jié)構(gòu)的編碼是編制其他編碼的基礎(chǔ)P23組織論工具連接方式反應(yīng)內(nèi)容矩形框含義關(guān)系項(xiàng)目結(jié)構(gòu)圖直線通過(guò)樹(shù)狀圖對(duì)項(xiàng)目結(jié)構(gòu)逐層分解，反應(yīng)工作任務(wù)工作任務(wù)工作任務(wù)組織結(jié)構(gòu)圖單向箭線反應(yīng)一個(gè)組織系統(tǒng)中各組成部門(mén)之間的組織關(guān)系工作部門(mén)指令關(guān)系合同結(jié)構(gòu)圖雙向箭線反應(yīng)一個(gè)建設(shè)項(xiàng)目參與單位之間合同關(guān)系參與單位合同工作流程圖單向箭線反應(yīng)一個(gè)組織系統(tǒng)中各項(xiàng)工作之間的邏輯關(guān)系工作邏輯關(guān)系組織結(jié)構(gòu)圖：反映項(xiàng)目經(jīng)理和主管部門(mén)或主管人員之間的組織關(guān)系P20項(xiàng)目結(jié)構(gòu)圖分解原則：多選考慮項(xiàng)目進(jìn)展的總體部署考慮項(xiàng)目的組成有利于項(xiàng)目實(shí)施任務(wù)有利于項(xiàng)目目標(biāo)的控制結(jié)合項(xiàng)目管理的組織結(jié)構(gòu)P23組織結(jié)構(gòu)模式指令源適用優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)職能組織多個(gè)小的組織直接和非直接下屬下達(dá)指令可能有多個(gè)矛盾的指令源線性組織一個(gè)中型組織唯一的指令源在特大型組織中指令路徑過(guò)長(zhǎng)矩陣組織兩個(gè)大型組織橫向和縱向下達(dá)指令指令矛盾時(shí)由最高指揮協(xié)調(diào)或決策P28工作任務(wù)分工 編制程序：任務(wù)分解 明確各部門(mén)人員工作任務(wù) 編制分工表工作任務(wù)分工表中應(yīng)明確各項(xiàng)工作任務(wù)由那個(gè)工作部門(mén)負(fù)責(zé)，由哪些工作部門(mén)配合或參與。管理職能分工表是用表的形式反映項(xiàng)目管理班子內(nèi)部項(xiàng)目經(jīng)理，各工作部門(mén)和各工作崗位對(duì)各項(xiàng)工作任務(wù)的項(xiàng)目管理職能分工，職能分工表可用于企業(yè)管理。P31管理 ：提出問(wèn)題—通過(guò)進(jìn)度計(jì)劃值和實(shí)際值的比較，發(fā)現(xiàn)進(jìn)度推遲了；籌劃—加快進(jìn)度有多種可能的方案，如改一班工作制為兩班工作制，增加夜班作業(yè)，增加施工設(shè)備和改變施工方法，應(yīng)對(duì)這三個(gè)方案進(jìn)行比較；決策—從上述三個(gè)可能的方案中選擇一個(gè)將被執(zhí)行的方案，即增加夜班作業(yè)；執(zhí)行—落實(shí)夜班施工的條件，組織夜班施工；檢查—檢查增加夜班施工的決策有否被執(zhí)行，如已執(zhí)行，則檢查執(zhí)行的效果如何。P34工作流程組織包括：（1）管理工作流程組織，如投資控制、進(jìn)度控制、合同管理、付款和設(shè)計(jì)變更等流（2）信息處理工作流程組織，如與生成月度進(jìn)度報(bào)告有關(guān)的數(shù)據(jù)處理流程；（3）物質(zhì)流程組織，如鋼結(jié)構(gòu)深化設(shè)計(jì)工作流程，弱電工程物資采購(gòu)工作流程，外立面施工工作流程等。工作流程圖用圖的形式反映一個(gè)組織系統(tǒng)中各項(xiàng)工作之間的邏輯關(guān)系。P38項(xiàng)目實(shí)施階段策劃的任務(wù)：是確定如何組織該項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)和建設(shè)。項(xiàng)目決策階段策劃的任務(wù)：是定義項(xiàng)目開(kāi)發(fā)和建設(shè)的任務(wù)和意義。P42工程總承包基本出發(fā)點(diǎn)：借鑒經(jīng)驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)組織集成化工程總承包的主要意義：核心是通過(guò)設(shè)計(jì)與施工組織集成，達(dá)到增值的目的建設(shè)項(xiàng)目工程總承包方編制項(xiàng)目設(shè)計(jì)建議書(shū)和報(bào)價(jià)文件。工程總承包的工作程序： 項(xiàng)目啟動(dòng) 項(xiàng)目初始階段 設(shè)計(jì)階段 采購(gòu)階段 施工階段 試運(yùn)行階段 合同收尾：取得考核證書(shū)、辦理決算、清理債權(quán)債務(wù)、取得履約證書(shū) 項(xiàng)目管理收尾：辦理項(xiàng)目資料歸檔、進(jìn)行項(xiàng)目總結(jié)、對(duì)項(xiàng)目人員考核評(píng)價(jià)、解散項(xiàng)目部P43施工任務(wù)委托模式：施工總承包單位 施工總承包管理單位、3平行委托 P46施工總承包管理與施工總承包模式的比較區(qū)別點(diǎn)施工總承包管理施工總承包工作開(kāi)展程序設(shè)計(jì)圖完成部分后可招標(biāo)，邊招標(biāo)邊施工先進(jìn)行設(shè)計(jì)，完成后招投標(biāo)，最后施工合同關(guān)系業(yè)主與總承包管理均可與分包單位簽訂直接與分包單位簽訂分包單位的選擇和認(rèn)可若業(yè)主選擇，總承包管理單位認(rèn)可總承包單位選擇，業(yè)主認(rèn)可對(duì)分包單位的付款若業(yè)主支付，需經(jīng)總承包管理單位認(rèn)可總承包單位支付對(duì)分包單位的管理和服務(wù)負(fù)責(zé)對(duì)現(xiàn)場(chǎng)總體管理和協(xié)調(diào)，也要負(fù)責(zé)向分包人提供相應(yīng)的配合施工的服務(wù)施工總承包管理的合同價(jià)格只確定施工總承包管理費(fèi)確定建筑安裝工程造價(jià)施工總承包的特點(diǎn)：投資控制方面（1）投標(biāo)報(bào)價(jià)較有依據(jù)；（2）在開(kāi)工前就有較明確的合同價(jià)，有利于業(yè)主的投資控制；（3）若在施工過(guò)程中發(fā)生設(shè)計(jì)變更，可能會(huì)引發(fā)索賠。進(jìn)度控制方面：進(jìn)度落后，必須等施工圖出完質(zhì)量控制方面：取決于施工總承包單位的管理水平和技術(shù)水平。合同管理方面（1）業(yè)主只需要進(jìn)行一次招標(biāo)，與施工總承包商簽約，因此招標(biāo)及合同管理工作量將會(huì)減??；（2）“費(fèi)率招標(biāo)”實(shí)質(zhì)上是開(kāi)口合同，對(duì)業(yè)主方的合同管理和投資控制十分不利。二、施工總承包管理施工總承包管理模式的特點(diǎn)： 投資控制方面（1）一部分施工圖完成后，進(jìn)行該部分工程的招標(biāo)，分包合同的投標(biāo)報(bào)價(jià)和合同價(jià)以施工圖為依據(jù)；（2）只確定施工總承包管理費(fèi)，而不確定工程總造價(jià)，這可能成為業(yè)主控制總投資的風(fēng)險(xiǎn)；（3）由業(yè)主與分包人直接簽約，可能增加業(yè)主方的風(fēng)險(xiǎn)； 進(jìn)度控制方面：有利于提前開(kāi)工，有利于縮短建設(shè)周期。 質(zhì)量控制方面：（1）質(zhì)量控制由施工總承包管理單位進(jìn)行；（2）符合質(zhì)量控制的“他人控制”的原則，對(duì)質(zhì)量控制有利；（3）各分包之間的關(guān)系可由施工總承包管理單位負(fù)責(zé)，可減輕業(yè)主方管理的工作量。合同管理方面（1）所有分包的招標(biāo)投標(biāo)、合同談判以及簽約工作均由業(yè)主負(fù)責(zé)，業(yè)主方的招標(biāo)及合同管理工作量較大；（2）對(duì)分包人的工程款支付可由施工總包管理單位或業(yè)主支付，前者有利于施工總包管理單位對(duì)分包人的管理。組織與協(xié)調(diào)方面：由施工總承包管理單位負(fù)責(zé)對(duì)所有分包人的管理及組織協(xié)調(diào)，大大減輕業(yè)主方的工作。P47物資采購(gòu)程序多選：明確產(chǎn)品要求、采購(gòu)分工 采購(gòu)策劃，編制計(jì)劃 選擇供應(yīng)單位 確定供應(yīng)單位 簽訂采購(gòu)合同 運(yùn)輸 驗(yàn)證 移交產(chǎn)品 處置不合格產(chǎn)品 采購(gòu)資料歸檔 P48建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)劃是指導(dǎo)項(xiàng)目管理工作的綱領(lǐng)性文件， 建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)劃涉及項(xiàng)目整個(gè)實(shí)施階段，它屬于業(yè)主方項(xiàng)目管理的范疇。如果采用建設(shè)項(xiàng)目工程總承包的模式，業(yè)主方也可以委托建設(shè)項(xiàng)目工程總承包方 編制建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)劃，因?yàn)榻ㄔO(shè)項(xiàng)目工程總承包方的工作涉及項(xiàng)目整個(gè)實(shí)施階段。項(xiàng)目管理規(guī)劃應(yīng)包括項(xiàng)目管理規(guī)劃大綱（都有規(guī)劃二字）和項(xiàng)目管理實(shí)施規(guī)劃（計(jì)劃、方案、措施）兩類文件。P51（1）“項(xiàng)目管理規(guī)劃大綱應(yīng)由組織的管理層或組織委托的項(xiàng)目管理單位 編制”；（2）“項(xiàng)目管理實(shí)施規(guī)劃應(yīng)由項(xiàng)目經(jīng)理組織編制”。項(xiàng)目管理規(guī)劃大綱的編制依據(jù)： 可行性研究報(bào)告； 設(shè)計(jì)文件、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范與有關(guān)規(guī)定； 招標(biāo)文件及有關(guān)合同文件； 相關(guān)市場(chǎng)信息與環(huán)境信息。P52項(xiàng)目管理實(shí)施規(guī)劃的編制依據(jù)： 項(xiàng)目管理規(guī)劃大綱； 項(xiàng)目條件和環(huán)境分析資料； 工程合同及相關(guān)文件； 同類項(xiàng)目的相關(guān)資料。1Z201060 施工組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容和編制方法P52施工組織設(shè)計(jì)基本內(nèi)容：工程概況 施工部署及施工方案 施工進(jìn)度計(jì)劃（時(shí)間上） 施工平面圖（空間上）主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)簡(jiǎn)單的工程：只編制施工方案、施工進(jìn)度計(jì)劃、施工平面圖分部分項(xiàng)施工組織設(shè)計(jì)：特別重要的。技術(shù)復(fù)雜的、采用新工藝法P55施工組織總設(shè)計(jì)的編制程序：（先部署后方案；先方案后計(jì)劃，先進(jìn)度后資源） 必考排序。P561201070 建設(shè)工程項(xiàng)目目標(biāo)的動(dòng)態(tài)控制項(xiàng)目目標(biāo)的動(dòng)態(tài)控制是項(xiàng)目管理最基本的方法論。動(dòng)態(tài)控制工作程序：目標(biāo)分解，確定計(jì)劃中收集實(shí)際值計(jì)劃值與實(shí)際值比較如有偏差，采取糾偏措施如有必要，進(jìn)行項(xiàng)目目標(biāo)的調(diào)整項(xiàng)目目標(biāo)動(dòng)態(tài)控制的糾錯(cuò)措施主要包括：（1）組織措施，如調(diào)整項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)、任務(wù)分工、管理職能分工、工作流程和項(xiàng)目管理班子人員等；P57（2）管理措施，如調(diào)整進(jìn)度管理的方法和手段，改變施工管理和強(qiáng)化合同管理等；（3）經(jīng)濟(jì)措施，如落實(shí)加快工程施工進(jìn)度所需的資金等；（4）技術(shù)措施，如調(diào)整設(shè)計(jì)、改進(jìn)施工方法和改變施工機(jī)具等。項(xiàng)目目標(biāo)的動(dòng)態(tài)控制的核心是采取糾偏措施P59IZ201080施工企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理的工作性質(zhì)、任務(wù)和責(zé)任取得建造師注冊(cè)證書(shū)的人員是否擔(dān)任工程施工的項(xiàng)目經(jīng)理，由企業(yè)自主決定。大中型建造師是一種專業(yè)人士的名稱，而項(xiàng)目經(jīng)理是一個(gè)工作崗位上的名稱，國(guó)際上項(xiàng)目經(jīng)理不是技術(shù)崗位，而是一個(gè)管理崗位P61項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書(shū)編制依據(jù)項(xiàng)目合同文件；組織的管理制度；項(xiàng)目管理規(guī)劃大綱；組織的經(jīng)營(yíng)方針和目標(biāo)。P61項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)： 項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書(shū)規(guī)定的職責(zé) 編制項(xiàng)目管理實(shí)施規(guī)劃 對(duì)資源進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理 授權(quán)內(nèi)的利益分配 參與工程竣工驗(yàn)收 接受審計(jì) 協(xié)助檢查、鑒定、評(píng)獎(jiǎng)申報(bào)工作P62項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)限：4參與 3授權(quán) 1制定 1組織參與項(xiàng)目招標(biāo)、投標(biāo)和合同簽訂；參與組建項(xiàng)目經(jīng)理部；主持項(xiàng)目經(jīng)理部工作；決定授權(quán)范圍內(nèi)的項(xiàng)目資金的投入和使用；制定內(nèi)部計(jì)酬辦法；參與選擇并使用具有相應(yīng)資質(zhì)的分包人；參與選擇物資供應(yīng)單位；在授權(quán)范圍內(nèi)協(xié)調(diào)與項(xiàng)目有關(guān)的內(nèi)、外部關(guān)系；法定代表人授予的其他權(quán)力。項(xiàng)目經(jīng)理由于主觀原因，或由于工作失誤有可能承擔(dān)法律責(zé)任（政府主管部門(mén)追究）和經(jīng)濟(jì)責(zé)任（企業(yè)追究）。P66資源管理包括：人力資源、材料、機(jī)械設(shè)備、技術(shù)、資金管理（5M，人、材、物機(jī)械技、錢(qián)資金）項(xiàng)目資源管理的全過(guò)程包括：項(xiàng)目資源計(jì)劃、配置、控制、處置。項(xiàng)目人力資源管理的全過(guò)程包括：項(xiàng)目人力資源管理計(jì)劃、管理控制和管理考核。項(xiàng)目人力資源管理的目的 調(diào)動(dòng)所有參與人的積極性P67自用工之日起簽訂書(shū)面勞動(dòng)合同。人員變更的，7個(gè)工作日內(nèi)在企業(yè)信息管理系統(tǒng)中作出相應(yīng)變更P68IZ201090建設(shè)工程項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)和風(fēng)險(xiǎn)管理的工作流程風(fēng)險(xiǎn)量放映不確定的損失程度和損失發(fā)生的概率風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)評(píng)估表 必考P69風(fēng)險(xiǎn)類型：（?？迹┙M織風(fēng)險(xiǎn)：人員能力、經(jīng)驗(yàn)、組織經(jīng)濟(jì)與管理風(fēng)險(xiǎn)：合同、資金、安全工程環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)：自然災(zāi)害、地質(zhì)、氣象、火災(zāi)、爆炸技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)：勘測(cè)文件、