研發(fā)人員績效指標與考核制度之建立(已修改)
2025-04-20 01:27 本頁面
【正文】 研發(fā)人員績效指標與考核制度之建立—以C 公司在臺之機械廠為例壹、個案公司簡介C 公司于1958 年成立于香港，為一國際性之塑料射出成型機制造商，主要從事研究開發(fā)、零件生產、機器裝配及銷售服務等，并擁有分布于中、港兩地的研究開發(fā)隊伍及生產設備。同時，C 公司也為客戶提供一系列的生產方案，包括廠房設計、注塑機、工模、機械手、機器裝配，以及全面的技術支持等。C 公司先后于中國內地設立了多個辦事處，分布于北京、東莞、中山及沈陽，以提供客戶24 小時維修保養(yǎng)及銷售服務。海外方面，C 公司與來自全球各地超過30 個分銷商及代理合作，包括澳洲、印度、印度尼西亞、泰國、馬來西亞、菲律賓、墨西哥、英國、美國、加拿大、南非、杜拜、及巴西等。個案公司于1980 年成立，位于桃園縣中壢工業(yè)區(qū)，為C 集團公司在臺灣之子公司，主要生產供應內外銷之塑料射出成型機。目前該公司員工總數約300人，銷售業(yè)務以海外市場為大宗，包括東南亞、中國大陸、印度、中東、歐洲、非洲、美國、中南美洲及澳洲等地。貳、問題診斷個案公司為臺灣地區(qū)最大的塑料射出成型機制造廠，提供各式符合顧客特殊需求之塑料射出成型機器，不斷開發(fā)品質更優(yōu)良、更省時耐久的新型機種是公司重要的核心競爭能力，因此研發(fā)部門扮演著十分重要的角色。然而目前研發(fā)部門2卻面臨以下問題：一、工作流程間的銜接不佳研發(fā)部為公司的核心單位，其各項工作活動產出與其它單位應具有高度關聯(lián)性，然而，目前在工作流程中，卻產生研發(fā)部門與其它部門工作環(huán)節(jié)銜接不良的情形。此可從研發(fā)部門移交其所完成之工作至相關部門的過程中略窺一二：例如研發(fā)部將設計完成之機械圖稿交由生產單位執(zhí)行，生產單位卻發(fā)現新的設計規(guī)格不利于生產，以致降低了產品良率；當研發(fā)部門無法在期限內完成顧客要求之機器特殊設計變更時，往往未將此訂單設計延誤之相關訊息回報通知業(yè)務部，以利業(yè)務員作后續(xù)之處理與因應，反而任由訂單擱置延誤。諸如此類之問題，除了使公司蒙受金錢上的損失，為公司的品牌形象帶來負面影響外，對公司內人員間的互動關系、員工士氣與員工的向心力也產生不良的影響。二、研發(fā)部人員工作內容與職責劃分不明確部門內人員職務權責劃分不明可說是導致工作流程銜接不良的主因之一。研發(fā)部主要負責新機型的開發(fā)設計與舊有機型的設計變更，其下設置研發(fā)課與設計課。但長久以來，研發(fā)與設計兩課間人員的職責劃分一直很模糊，職務定位也不甚清楚。加上個案公司缺乏各項職務之工作說明書，員工無法透過書面文件確切了解其工作職掌與職責、工作流程或工作內容等相關信息，因此當問題發(fā)生時，便造成推諉情形。由于職務劃分不明確，研發(fā)及設計兩課之工程師并無特定負責的工作項目，其主要透過工作分派方式，即業(yè)務員接到訂單后，依據研發(fā)部門內各人員當時之工作負荷量大小分派工作，每位工程師負責不同的訂單，彼此的工作獨立幾無重迭，亦無設定各職務之代理人，因此即使是同單位內的工程師，也不了解其它工程師所負責的訂單內容，此種由個人獨立工作之方式，大幅降低了人員間的合作，而過度獨立分工且缺乏統(tǒng)合機制的結果，在人員因故缺席時容易造成無法及時處理問題的情形，同時也喪失團隊合作所帶來的技術交流、知識共享、相互支援等效益。3三、公司目標與部門目標間之連結性不明確目前個案公司采行目標管理(MBO)制度，推行以品質為導向之策略方案，公司提出「顧客所要的就是我們要做的」口號，以此作為追求品質目標的最高指導原則。目標管理實施的方式為在新年度開始前，由香港總公司訂立臺灣分公司之年度目標，然后各部門依據此公司目標往下訂定部門目標，擬定行動方案、管理指針、以及設定目標值，并列出預計完成時間與成果。在新的年度開始后，于每月舉行之品質與環(huán)境管理委員會中一一檢視各部門的目標完成進度，對表現優(yōu)異的部門給予獎勵，而未達到目標者施予懲罰，并且視實際情況調整目標值。由于部門目標交由各單位主管擬定提出，公司并無一套有系統(tǒng)的目標設定辦法與機制，因此部門目標是否能和公司目標緊密連結令人質疑，而事實上也發(fā)生目標間連結度不佳的情形。此外，由于部門間的目標幾乎是各自獨立，即使是往來密切的單位，也很難從所設定的目標中看出其工作上的關聯(lián)性、相互影響之因果關系，這除了使員工不易產生共識、缺乏對整體目標的認知外，各部門只注重部門目標之達成而未考量對公司內其它部門之影響，也容易造成各部門皆達成其所設定的目標，但公司目標卻無法達成之結果。四、缺乏有效的績效衡量指標與績效考核制度個案公司現行的年度績效考評方式分為兩類：直接人員與間接人員。直接人員的考評使用「作業(yè)人員年度考績記錄表」，而間接人員則使用「干部、行政人員年度考績記錄表」，研發(fā)部人員即屬于后者。然而，研發(fā)人員的工作性質特殊，績效指標的選用應與其它間接部門人員有所區(qū)別，以確實反映其工作特性與績效表現。但個案公司研發(fā)人員之績效考評方式，卻采用與其它間接人員相同的績效考評表，令人質疑其績效指標的適用性。此外，考評表的內容也稍嫌簡略，缺乏明確的績效衡量指標，也未將前述目標管理中之各項部門目標達成情形列入考評項目，這除了無法有效規(guī)范員工的行為、以及容易造成主管考評時的偏誤外，更無法正確有效衡量員工實際的工作表現，更遑論所訂定的部門目標能有效達成。4雖然公司實行目標管理制度，并依照目標達成與否給予獎懲，但是年度績效考評結果卻沒有和獎酬制度相互連結，再加上公司亦無像高科技產業(yè)般擁有具高度吸引力之員工入股制度，對于具備高度專業(yè)知識技能、工作轉換自主性高的研發(fā)人員而言，缺乏足夠的激勵誘因，因而導致公司內研發(fā)部門人員的流動率始終居高不下，團隊士氣也始終無法凝聚；此外，考核結果與獎酬制度脫鉤之結果，無法形成控制機制以規(guī)范員工行為，于是漸漸產生部門內人員工作態(tài)度松散的情形。綜合以上所述，本研究希望透過文獻探討及實際訪談結果，探究個案公司問題發(fā)生之原因，進而擬定解決之方案以改善現況。本研究欲達成以下目標：(一)檢視個案公司
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