研發(fā)人員績效指標與考核制度之建立-wenkub
2023-04-23 01:27:25 本頁面
【正文】 員之工作執(zhí)掌及其主要接觸的部門或人員，首先需建立各職務之工作說明書，以了解目前各職位工作者詳細的工作內容與職責。McGregor 在早期討論有關績效評估問題的文章中，曾提出利用目標管理來幫助績效評估(1957)。所謂目標管理系每一位員工根據(jù)公司的總目標建立其特定的工作目標，并自行負責規(guī)劃、執(zhí)行及控制考評的管理方法。二、績效目標與目標管理績效目標是依照企業(yè)及部門的目標所訂定，雖然主管有最終的決定權，但若員工亦參與目標的設定，可增加員工對目標的認同感，使其以主動積極的態(tài)度達成目標。當工作產(chǎn)出之可衡量性與工作行為的掌控性均高時，例如裝配在線人員，適合采用行為或結果類型之效標(類型)；當工作產(chǎn)出之可衡量性高，而工作行為的掌控性低時，如業(yè)務員，適合采用工作結果類型之效標；當工作產(chǎn)出之可衡量性低，而工作行為的掌控性高6時，如銀行柜臺人員，適合采用工作行為類型之效標；當工作產(chǎn)出之可衡量性與工作行為的掌控性均低時，如研究人員，由于工作不確定，效標的建立不易，故以投入面之績效指標為主，并且此類工作需透過人員的遴選與訓練流程以確保人員能達到所要求之績效標準。然而，績效指標的選用攸關績效考評的有效性，所使用的指標是否能正確衡量員工的工作表現(xiàn)，將影響員工對考評結果的認同感以及對考核制度的重視程度，進而影響員工之工作績效表現(xiàn)。參、文獻探討績效管理是一種過程，組織用以衡量和評鑒員工某一時段的工作表現(xiàn)，并協(xié)助員工成長，其結果可作為薪資、職務調整的依據(jù)，提供員工工作的回饋，決定訓練需求，用以改進生涯規(guī)劃，以及協(xié)助主管了解部屬等(張火燦，1995)。4雖然公司實行目標管理制度，并依照目標達成與否給予獎懲，但是年度績效考評結果卻沒有和獎酬制度相互連結，再加上公司亦無像高科技產(chǎn)業(yè)般擁有具高度吸引力之員工入股制度，對于具備高度專業(yè)知識技能、工作轉換自主性高的研發(fā)人員而言，缺乏足夠的激勵誘因，因而導致公司內研發(fā)部門人員的流動率始終居高不下，團隊士氣也始終無法凝聚；此外，考核結果與獎酬制度脫鉤之結果，無法形成控制機制以規(guī)范員工行為，于是漸漸產(chǎn)生部門內人員工作態(tài)度松散的情形。直接人員的考評使用「作業(yè)人員年度考績記錄表」，而間接人員則使用「干部、行政人員年度考績記錄表」，研發(fā)部人員即屬于后者。在新的年度開始后，于每月舉行之品質與環(huán)境管理委員會中一一檢視各部門的目標完成進度，對表現(xiàn)優(yōu)異的部門給予獎勵，而未達到目標者施予懲罰，并且視實際情況調整目標值。加上個案公司缺乏各項職務之工作說明書，員工無法透過書面文件確切了解其工作職掌與職責、工作流程或工作內容等相關信息，因此當問題發(fā)生時，便造成推諉情形。諸如此類之問題，除了使公司蒙受金錢上的損失，為公司的品牌形象帶來負面影響外，對公司內人員間的互動關系、員工士氣與員工的向心力也產(chǎn)生不良的影響。目前該公司員工總數(shù)約300人，銷售業(yè)務以海外市場為大宗，包括東南亞、中國大陸、印度、中東、歐洲、非洲、美國、中南美洲及澳洲等地。同時，C 公司也為客戶提供一系列的生產(chǎn)方案，包括廠房設計、注塑機、工模、機械手、機器裝配，以及全面的技術支持等。C 公司先后于中國內地設立了多個辦事處，分布于北京、東莞、中山及沈陽，以提供客戶24 小時維修保養(yǎng)及銷售服務。貳、問題診斷個案公司為臺灣地區(qū)最大的塑料射出成型機制造廠，提供各式符合顧客特殊需求之塑料射出成型機器，不斷開發(fā)品質更優(yōu)良、更省時耐久的新型機種是公司重要的核心競爭能力，因此研發(fā)部門扮演著十分重要的角色。二、研發(fā)部人員工作內容與職責劃分不明確部門內人員職務權責劃分不明可說是導致工作流程銜接不良的主因之一。由于職務劃分不明確，研發(fā)及設計兩課之工程師并無特定負責的工作項目，其主要透過工作分派方式，即業(yè)務員接到訂單后，依據(jù)研發(fā)部門內各人員當時之工作負荷量大小分派工作，每位工程師負責不同的訂單，彼此的工作獨立幾無重迭，亦無設定各職務之代理人，因此即使是同單位內的工程師，也不了解其它工程師所負責的訂單內容，此種由個人獨立工作之方式，大幅降低了人員間的合作，而過度獨立分工且缺乏統(tǒng)合機制的結果，在人員因故缺席時容易造成無法及時處理問題的情形，同時也喪失團隊合作所帶來的技術交流、知識共享、相互支援等效益。由于部門目標交由各單位主管擬定提出，公司并無一套有系統(tǒng)的目標設定辦法與機制，因此部門目標是否能和公司目標緊密連結令人質疑，而事實上也發(fā)生目標間連結度不佳的情形。然而，研發(fā)人員的工作性質特殊，績效指標的選用應與其它間接部門人員有所區(qū)別，以確實反映其工作特性與績效表現(xiàn)。綜合以上所述，本研究希望透過文獻探討及實際訪談結果，探究個案公司問題發(fā)生之原因，進而擬定解決之方案以改善現(xiàn)況?？冃Ч芾碛袆e于績效評估，前者所涵蓋的范圍比后者更廣。因此，若缺乏相關的績效衡量指標，或者使用不當?shù)闹笜?，或考核結果與獎酬間缺乏連結性，都會降低員工對工作的投入與態(tài)度，進而對組織績效產(chǎn)生影響。研發(fā)人員常以組成團隊方式工作，此時通常只能看出團隊的總成果而不易看出個人的產(chǎn)出結果，此外，研發(fā)產(chǎn)出結果需要一段較長的時間才能衡量，適合用行為評核的方式(黃同圳，2000) 。至于績效標準的建立，可以采用員工過去的表現(xiàn)，或與同行競爭者相互比較，并且必須符合「SMART」原則：精確性、可衡量性、可達成性、可接受性、及時間性。目標管理的精神在于激發(fā)員工潛能，群策群力達成目標，不但重視個人心理需求(Psychological Needs)的滿足，并能兼顧企業(yè)追求生存、成長、利潤、穩(wěn)定等基本目標。其它學者亦有類似之看法，如Carroll amp。當工作說明書建立完成，即可藉由說明書之內容明確劃分研發(fā)與設計兩課人員之工作職責范圍。8三、建立研發(fā)人員績效考核制度建立績效衡量指標后，還需具備一套完善之績效考核制度，定期檢視員工之工作績效，以確保人員之工作表現(xiàn)符合要求，并配合獎懲制度的實施，以提供足夠之誘因以達激勵效果，強
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