【正文】 中信華南（集團(tuán)）東莞公司管理診斷與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告 機(jī)密 page 2 中信東莞項(xiàng)目的整體時(shí)間安排 第 110天 11/311/12 第 1124天 11/1311/27 第 25天 11/28 第 2557天 11/2812/25 資料搜集、訪談、調(diào)查問卷 第二階段匯報(bào) 人力資源設(shè)計(jì)報(bào)告 第 58天 12/26 第三階段匯報(bào) 管理診斷與組織設(shè)計(jì)報(bào)告 page 3 報(bào)告導(dǎo)讀 A1. 問題的提出與分析方法 A3. 中信東莞管理問題的根本原因 A. 中信東莞組織分析 B. 組織設(shè)計(jì)，部門職責(zé)、崗位設(shè)置和主要考核指標(biāo) C. 中信東莞公司組織結(jié)構(gòu)圖 A2. 戰(zhàn)略要求與組織 D. 主要業(yè)務(wù)流程 page 4 A. 中信東莞組織分析 page 5 A1. 問題的提出與分析方法 page 6 中信東莞的高速發(fā)展引發(fā)了管理變革的要求 高速發(fā)展歷程 引發(fā)的矛盾與問題 ? 企業(yè) 快速發(fā)展與企業(yè)內(nèi)部管理從人治到規(guī)范管理過渡慢之間的矛盾 ? 企業(yè)高速發(fā)展引發(fā)高層對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的調(diào)整 ? 單項(xiàng)目向多項(xiàng)目的發(fā)展與現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)不適應(yīng)的矛盾 ? 現(xiàn)有競爭力與高速發(fā)展需要的綜合競爭力（戰(zhàn)略、營銷、品牌、組織、人力資源、團(tuán)隊(duì)、成本、服務(wù)等）之間的矛盾 0100002022030000400005000060000700001993 1995 1997 1999 2022銷售額竣工面積page 7 組織必須適應(yīng)競爭環(huán)境和自身成長的變化才能生存和發(fā)展 變革勢在必行 驅(qū)動(dòng)力之三：內(nèi)部問題 ?工作任務(wù)需要高層領(lǐng)導(dǎo)的直接向下插手才能推動(dòng) ?出現(xiàn) “ 累死活該 ， 閑死應(yīng)該 ” 現(xiàn)象 驅(qū)動(dòng)力之二：發(fā)展轉(zhuǎn)型 ?從單項(xiàng)目公司向多項(xiàng)目綜合性公司發(fā)展 驅(qū)動(dòng)力之一：市場環(huán)境 ?市場競爭進(jìn)一步加強(qiáng) ?競爭從營銷競爭向綜合競爭力發(fā)展 page 8 分析方法 1：從管理問題的現(xiàn)象 —— 問題的原因 —— 根本原因 管理問題現(xiàn)象 1 管理問題現(xiàn)象 2 管理問題現(xiàn)象 3 管理問題現(xiàn)象 4 主要原因 1 主要原因 2 管理問題現(xiàn)象 5 。 。 根本原因 ? 以事實(shí)為依據(jù)。每一項(xiàng)分析都有事實(shí)依據(jù) ? 結(jié)構(gòu)化思維。防止思維的片面性 page 9 分析方法 2：以中信東莞的戰(zhàn)略定位和管理問題的根本原因作為管理問題分析的基礎(chǔ) 組織方案設(shè)計(jì) 人力資源方案設(shè)計(jì) 戰(zhàn)略定位與要求 管理問題的根本原因 page 10 A2. 戰(zhàn)略要求與組織 page 11 施工總承包商 專業(yè)施工商 材料供應(yīng)商 設(shè)備供應(yīng)商 監(jiān)理公司 開發(fā)公司 招標(biāo)選擇、資金結(jié)算 過程管理 A項(xiàng)目代表 派出 匯報(bào) B項(xiàng)目代表 。 中信東莞從單項(xiàng)目開發(fā)商向多項(xiàng)目綜合開發(fā)商的轉(zhuǎn)型給公司的組織結(jié)構(gòu)提出了新的要求 ? 要建立一種組織架構(gòu)，它能自動(dòng)適應(yīng)多項(xiàng) 目發(fā)展的需求 ? 不管是工程部門還是營銷、財(cái)務(wù)等部門， 都能自動(dòng)適應(yīng)多項(xiàng)目發(fā)展的要求 。 。 page 12 房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的競爭力在于它的“集成性”和資源整合能力 項(xiàng)目決策 規(guī)劃設(shè) 計(jì) 建設(shè)施工 市場銷售 物業(yè)管理 施工、監(jiān)理 材料 設(shè)備采購 招標(biāo) 營銷策劃 項(xiàng)目策劃 取得土地 建筑設(shè)計(jì) 市政設(shè)計(jì) 物業(yè)服務(wù) 廣告 銷售 投資分析 誰做得更好 值不值得做 各階段的價(jià)值活動(dòng)， 都有專業(yè)化公司提供服務(wù)。 企業(yè)邊界的確定 企業(yè)做什么 別人做什么 社會(huì)分工 專業(yè)化程度 控制成本 企業(yè)實(shí) 力和戰(zhàn)略 采取戰(zhàn)略聯(lián)盟、聯(lián)合 采購、合作開發(fā)等更 優(yōu)的合作競爭方式整合產(chǎn)業(yè)鏈 價(jià) 值 活 動(dòng) 企 業(yè) 價(jià) 值 鏈 集成整合 市場調(diào)查 房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的職能會(huì)趨于專業(yè)化，主要體現(xiàn)在決策、投資和對各階段價(jià)值活動(dòng)的資源整合與控制上 報(bào)批、審核 辦理規(guī)劃證 投資計(jì)劃 竣工驗(yàn)收 出租 page 13 經(jīng)營部在整合資源上潛力很大，但自身如何定位尤為重要 廣告 促銷組合 渠道 樓盤面市 廣告 媒體 公共關(guān)系 房產(chǎn) 展示交易會(huì) 網(wǎng)絡(luò)銷售推廣 營業(yè)推廣 人員銷售 人員培訓(xùn) 銷售培訓(xùn)公司 代理銷售 自主銷售 （售樓部） 公益活動(dòng) 營銷策劃公司 促銷活動(dòng) 銷售策劃方案 經(jīng)營部在定位上要解決： ? 哪些能作，哪些不能作 （優(yōu)勢和劣勢） ? 哪些該作，哪些不該作 （明責(zé)和效率） page 14 項(xiàng)目前期策劃和規(guī)劃設(shè)計(jì)管理是決定項(xiàng)目成本的關(guān)鍵環(huán)節(jié) 項(xiàng)目決策 規(guī)劃設(shè)計(jì) 建設(shè)施工 市場銷售 物業(yè)管理 60%~70% 25%~35% 5%~10% 初步設(shè)計(jì)階段 施工設(shè)計(jì)階段 施工階段 不同階段對工程造價(jià)的影響程度 ?項(xiàng)目決策質(zhì)量直接影響項(xiàng)目的市場定位和未來可能取得的收入； ?規(guī)劃設(shè)計(jì)質(zhì)量則對工程造價(jià)影響最大。如果在施工階段進(jìn)行設(shè)計(jì)變更，則會(huì)導(dǎo)致成本嚴(yán)重失控。同時(shí)，設(shè)計(jì)質(zhì)量還直接影響未來的銷售和物業(yè)管理。 ?因此，前期策劃工作是房地產(chǎn)開發(fā)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)，特別是規(guī)劃設(shè)計(jì)工作更是重中之重，在組織設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)給予高度重視。 page 15 加強(qiáng)前期規(guī)劃管理要重質(zhì)不重量 概念設(shè)計(jì)方案 交通組織 房型設(shè)計(jì) 環(huán)境規(guī)劃 結(jié)構(gòu) 設(shè)計(jì)公司 室內(nèi)裝飾 設(shè)計(jì)公司 環(huán)境景觀 設(shè)計(jì)公司 暖衛(wèi)電 設(shè)計(jì)公司 市政 設(shè)計(jì)公司 挖掘想法 梳理構(gòu)思 不斷深化 詳細(xì)、可實(shí)施 的設(shè)計(jì)圖紙 溝 通 總承包 設(shè)計(jì)公司 設(shè)計(jì)市場 招 標(biāo) 選擇 評價(jià) 房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè) 景觀設(shè)計(jì) 配套設(shè)施 安全防范 智能化 生態(tài)環(huán)保 社區(qū)環(huán)境 室內(nèi)裝飾 功能設(shè)置 建筑風(fēng)格 ?房地產(chǎn)質(zhì)量、功能、成本控制的關(guān)鍵在規(guī)劃設(shè)計(jì)階段。 ?設(shè)計(jì)是銷售策劃之本，是有效供給之源。 ?科學(xué)、實(shí)用的規(guī)劃設(shè)計(jì)控制能降低工程成本的 60％～ 70％ ? 總工室的定位決定了人員的配置 方式；定位：規(guī)劃管理；設(shè)計(jì)參 與。 ? 總工室的人員素質(zhì)是保證規(guī)劃管 理降低規(guī)劃設(shè)計(jì)成本的關(guān)鍵；總 工室要求招聘有多年設(shè)計(jì)院工作 背景的工程師是必要的。 page 16 A3. 中信東莞管理問題的根本原因 page 17 . 組織問題 page 18 組織分析需要關(guān)注各種因素 結(jié)構(gòu) 環(huán)境變化 環(huán)境復(fù)雜性 簡單 復(fù)雜 隨著技術(shù)的復(fù)雜性、生產(chǎn)、加工能力等的提高，管理跨度和集權(quán)分權(quán)等組織管理因素將面臨著新的變化和新的要求 隨著組織規(guī)模的不斷擴(kuò)大，組織的管理體制會(huì)面臨領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)、控制危機(jī)等，促使組織結(jié)構(gòu)不斷發(fā)生變化 組織員工的價(jià)值觀、態(tài)度、期望、能力等都會(huì)對組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)造成影響 page 19 中信東莞只有大的初略計(jì)劃，沒有系統(tǒng)到個(gè)人的作業(yè)任務(wù)計(jì)劃 公司計(jì)劃 部門計(jì)劃 …… 部門計(jì)劃 作業(yè)計(jì)劃 作業(yè)計(jì)劃 …… 作業(yè)計(jì)劃 作業(yè)計(jì)劃 …… 作業(yè)計(jì)劃 作業(yè)計(jì)劃 …… 配合 配合 公司計(jì)劃因環(huán)境、資源等因素發(fā)生變化 部門計(jì)劃、作業(yè)計(jì)劃做相應(yīng)調(diào)整 信息充分溝通 部門有效配合 監(jiān)督考核機(jī)制 page 20 中信東莞發(fā)展到現(xiàn)階段，現(xiàn)有的某些職能部門設(shè)置顯得職能專業(yè)化不足，最突出的是人力資源職能較弱 – 現(xiàn)公司員工已經(jīng)達(dá)到 70多人 – 現(xiàn)有員工的考核組織工作缺失 – 現(xiàn)有的招聘工作不能適應(yīng)公司的發(fā)展 – 現(xiàn)有的員工職業(yè)生涯發(fā)展工作缺失 – 現(xiàn)有的員工的薪酬和晉升和員工的貢獻(xiàn)沒能有效地掛鉤 – …… 現(xiàn)有人力資源工作滯后 – 人 員 ： 1人 – 崗位設(shè)置 ：主管 – 部門設(shè)置 ：和辦公室在一起，屬于辦公室的一部分 現(xiàn)有人力資源人員崗位配置 建議人力資源部單設(shè)，并增加資源配置 page 21 ，上級代替下級行使管理職責(zé)的現(xiàn)象常見嗎？29%49%22%很常見偶爾發(fā)生基本沒有公司存在多頭領(lǐng)導(dǎo)和越級指揮現(xiàn)象，造成指揮系統(tǒng)低效 ？ % % % 0% 10% 20% 30% 40% 經(jīng)常 有時(shí) 偶爾 沒有 % 合理的管理方式 ? 上級對下級只能越級檢查不能越級指揮 ? 下級對上級不能越級報(bào)告，只能越級申訴 多頭領(lǐng)導(dǎo)的危害 ? 違反統(tǒng)一指揮的組織原則， 造成企業(yè)管理指揮系統(tǒng)失靈， ?降低上級的威信 ? 損害管理者在員工中的整體形象 經(jīng)常出現(xiàn)副總直接插到工地指揮、也有越級匯報(bào)現(xiàn)象。 ——訪談?dòng)涗? page 22 在工程開發(fā)部內(nèi)部也存在多頭領(lǐng)導(dǎo)和越級匯報(bào)的現(xiàn)象 經(jīng)理 副經(jīng)理 副經(jīng)理：李賢俊 土建監(jiān)理工程師（ 11人） 水電工程師（ 5人） 水電主管 預(yù)算師、報(bào)建員共 3人 水電主管 經(jīng)理和副經(jīng)理都可以直接指揮土建監(jiān)理工程師，同樣也存在土建監(jiān)理工程師向經(jīng)理直接匯報(bào)的現(xiàn)象 主管副經(jīng)理很忙，我有時(shí)找不到主管副經(jīng)理就直接向經(jīng)理匯報(bào)工作。 ——訪談?dòng)涗? page 23 30%29%29%12%由于權(quán)利、責(zé)任不明確，中層的作用沒有充分發(fā)揮 61% 83% ?有 83%的人員認(rèn)為公司高層領(lǐng)導(dǎo)過多地陷入了事務(wù)性工作的現(xiàn)象有時(shí)或過多地發(fā)生 ?有 61%的人員認(rèn)為應(yīng)該給予中層更多的權(quán)力 許總的工作量是非常大的，有些工作是不需要他來做的，可以改進(jìn)的，比如費(fèi)用審核，通通全是一支筆，許來簽字的，我們業(yè)務(wù)量這么大，全部由他來簽字是不適合的，應(yīng)該抓大放小一下，在授權(quán)方面改進(jìn)一下。 ——訪談?dòng)涗? 建議公司適當(dāng)授權(quán)以提高工作效率 59%認(rèn)為有屬于自己職責(zé)范圍內(nèi)的工作，自己經(jīng)?；蛴袝r(shí)卻沒有權(quán)力實(shí)施的情況 自己職責(zé)范圍內(nèi)的工作，自己卻沒有權(quán)力實(shí)施的情況？ page 24 幾乎每位副總級人物管理一個(gè)部門，不利于橫向溝通與部門間配合 總經(jīng)理 計(jì)劃財(cái)務(wù)部 人力資源部 工程部 經(jīng)營部 物業(yè)公司 裝飾公司 常務(wù)副總 副總經(jīng)理 財(cái)務(wù)總監(jiān) 副總經(jīng)理 副總經(jīng)理 總工 總工室 副總級 辦公室 這種決策指揮系統(tǒng)的最大問題在于高層領(lǐng)導(dǎo)之間難以協(xié)調(diào)，特別是每位副總只擔(dān)任一個(gè)部門的工作相當(dāng)于部門經(jīng)理的職責(zé)，不可能從全局角度考慮問題，造成部門的本位主義，決策效率低、加大了扯皮現(xiàn)象 38．您認(rèn)為公司各部門之間配合得怎么樣？17%79%4%部門間能夠積極配合 部門間有配合，但不太積極 不太配合83%的人認(rèn)為部門間配合不積極或不太配合 page 25 17% 60% 6% 17% 經(jīng)常存在 偶爾存在 不存在 說不清 由于沒有全公司一盤棋的系統(tǒng)計(jì)劃，部門之間缺乏有效配合 ?工作氣氛部門內(nèi)部可以、部門之間一般。 ?我們內(nèi)部運(yùn)行機(jī)制上還沒有整體協(xié)調(diào)，有些工作安排了計(jì)財(cái)部的我們不知道，計(jì)財(cái)部做得差不多了，我們又不能執(zhí)行。 ?部門和部門之間的協(xié)調(diào)性欠缺 ?因?yàn)闆]有計(jì)劃，沒有協(xié)調(diào)，很多事情都等到堆到問題暴露的時(shí)候一起來協(xié)調(diào)。 ——訪談?dòng)涗? 有 77%以上的人員認(rèn)為部門間經(jīng)常存在或偶爾存在責(zé)任推諉或扯皮現(xiàn)象 部門間缺乏有效配合 page 26 中信東莞沒有建立起縱向充分溝通的氛圍 33．您認(rèn)為中信華南（集團(tuán)）東莞公司的各級領(lǐng)導(dǎo)是否能夠虛心聽取下級的不同意見？52%46%2%多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)能虛心聽取 少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)能聽取 沒有人聽取下級意見34．您認(rèn)為在中信華南（集團(tuán)）東莞公司內(nèi)部，上下級之間經(jīng)常交換意見嗎？15%76%9%常常充分溝通 溝通，但不充分 很難溝通?80%以上的員工認(rèn)為上下級的溝通不充分，近 50%員工認(rèn)為只有少