【正文】 x教育集團(tuán)集團(tuán)總部定位及組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 集團(tuán)公司籌建細(xì)則 目錄 一、美佛兒集團(tuán)總部功能定位 二、集團(tuán)管理模式研究 三、美佛兒教育集團(tuán)適合的管理模式 四、美佛兒總部組織結(jié)構(gòu)及部門職責(zé) 五、美佛兒總部成立初期主要工作 集團(tuán)公司籌建細(xì)則 經(jīng) 營(yíng) 戰(zhàn) 略 業(yè) 績(jī) 評(píng) 估 業(yè) 務(wù) 流 程 組 織 架 構(gòu) 環(huán) 環(huán) 市 場(chǎng) 境 境 業(yè) 行 美佛兒教育集團(tuán)要成功地實(shí)現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型和管理變革，必須在確認(rèn)自身戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，對(duì)組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程及業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估三個(gè)元素進(jìn)行整合，建立新的集團(tuán)管理模式 集團(tuán)公司籌建細(xì)則 美佛兒教育集團(tuán)的管理模式應(yīng)是一個(gè)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以組織結(jié)構(gòu)為框架，以管理控制系統(tǒng)為核心，以流程和制度為基礎(chǔ)的動(dòng)態(tài)系統(tǒng) 目標(biāo) 計(jì)劃 監(jiān)控 考核 激勵(lì) 組織定位 組織設(shè)計(jì) 部門設(shè)置 崗位編制 流程 管理 控制 系統(tǒng) 組織 結(jié)構(gòu) 權(quán)限劃分 制度 管 理 模 式 企業(yè) 戰(zhàn)略 集團(tuán)公司籌建細(xì)則 集團(tuán)戰(zhàn)略明晰 集團(tuán)總部定位 集分權(quán)設(shè)計(jì) 組織結(jié)構(gòu)（部門和編制設(shè)置） 部門職責(zé)與崗位職責(zé) 制度及流程設(shè)計(jì) 績(jī)效管理 管理模式設(shè)計(jì)總體思路 集團(tuán)公司籌建細(xì)則 根據(jù)集團(tuán)總部的核心任務(wù)，新華信認(rèn)為美佛兒教育集團(tuán)的集團(tuán)總部的定位為五大中心 集團(tuán)總部定位 戰(zhàn)略管理中心 資本運(yùn)營(yíng)中心 資源管理中心 經(jīng)營(yíng)協(xié)調(diào)中心 財(cái)務(wù)監(jiān)控中心 核心職能： ? 集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃 ? 集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施 過(guò)程監(jiān)控 ? 集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施 結(jié)果評(píng)價(jià)與 戰(zhàn) 略目標(biāo)調(diào)整 核心職能： ? 重大投資管理 ? 債權(quán)、股權(quán)融資 管理 ? 融資擔(dān)保管理 核心職能： ? 資金計(jì)劃管理 ? 預(yù)算控制 ? 財(cái)務(wù)分析 ? 經(jīng)營(yíng)目標(biāo)考核 ? 審計(jì)監(jiān)察 核心職能： ? 高層人力資源 開發(fā)與管理 ? IT管理與服務(wù) ? 核心技術(shù)管理 ? 企業(yè)文化建設(shè) ? 集團(tuán)品牌管理 ? 公共關(guān)系管理 核心職能： ?教學(xué)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃協(xié)調(diào) ?內(nèi)部人員調(diào)配協(xié)調(diào) ?關(guān)聯(lián)交易糾紛仲裁 集團(tuán)公司籌建細(xì)則 要實(shí)現(xiàn)美佛兒教育集團(tuán)總部的定位職能，需要在企業(yè)運(yùn)作中理清母子公司之間的責(zé)權(quán)劃分 母子公司責(zé)權(quán)劃分 戰(zhàn)略規(guī)劃?rùn)?quán) 投融資決策權(quán) 人事權(quán) 業(yè)務(wù)控制權(quán) 財(cái)務(wù)控制權(quán) 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算權(quán) 制度優(yōu)化權(quán) 品牌文化管理權(quán) 集團(tuán)公司籌建細(xì)則 目錄 一、美佛兒集團(tuán)總部功能定位 二、集團(tuán)管理模式研究 三、美佛兒教育集團(tuán)適合的管理模式 四、美佛兒總部組織結(jié)構(gòu)及部門職責(zé) 五、美佛兒總部成立初期主要工作 集團(tuán)公司籌建細(xì)則 綜合分析國(guó)內(nèi)外成功企業(yè)集團(tuán)的管理控制方式，按照集分權(quán)程度的大小，母子公司的管理分為財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略和操作三種基本模式，以及由此衍生出來(lái)的介于這三種管理模式之間的混合模式 管理類型 財(cái)務(wù)管理型 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略型 戰(zhàn)略管理型 戰(zhàn)略操作型 操作管理型 分權(quán) 集權(quán) 集團(tuán)公司籌建細(xì)則 各種模式具有不同的集分權(quán)程度，沿企業(yè)價(jià)值鏈母子公司之間的權(quán)力關(guān)系有著不同的劃分 投資決策權(quán) 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算權(quán) 人事權(quán) 財(cái)務(wù)控制權(quán) 制度優(yōu)化權(quán) 戰(zhàn)略規(guī)劃?rùn)?quán) 業(yè)務(wù)控制權(quán) 物資采購(gòu)權(quán) 人員錄用、崗位任命、績(jī)效考核、薪酬體系、員工職業(yè)發(fā)展 權(quán)限緯度 財(cái)務(wù)控制的權(quán)限、方式 方針政策與制度制定的權(quán)限范圍 產(chǎn)品策劃、產(chǎn)品組合、營(yíng)銷銷售、公關(guān)、品牌管理、新業(yè)務(wù)開發(fā) 戰(zhàn)略的研究制定、審批的權(quán)限范圍 對(duì)項(xiàng)目的投資決策權(quán)限范圍 生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)所需物資的采購(gòu)權(quán)限范圍 年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、費(fèi)用預(yù)算的制定和考核的權(quán)限范圍 品牌、文化管理權(quán) 在統(tǒng)一品牌、統(tǒng)一企業(yè)文化、公關(guān)等方面做出的要求 集團(tuán)公司籌建細(xì)則 財(cái)務(wù)管理型控股公司管理模式的特點(diǎn) 管理手段 ? 核心功能是資產(chǎn)管理。將注意力放在財(cái)務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)的控制上，通過(guò)控制股權(quán)，支配被控股公司的重大產(chǎn)權(quán)決策，以達(dá)到資本控制的目的。財(cái)務(wù)管理型控股公司的總部人員精簡(jiǎn)，主要是高級(jí)財(cái)務(wù)管理人才，通過(guò)資本營(yíng)運(yùn)手段對(duì)被控股子公司進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)控，并不斷捕捉資本市場(chǎng)的信息，進(jìn)行符合投資回報(bào)目標(biāo)的兼并、收購(gòu)和出賣、轉(zhuǎn)讓 應(yīng)用企業(yè) ? 母公司不從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，財(cái)務(wù)管理型控股公司也沒(méi)有一個(gè)特定的核心產(chǎn)業(yè)，也不對(duì)子公司進(jìn)行戰(zhàn)略方向上的規(guī)定，一般適用于沒(méi)有明顯主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的無(wú)關(guān)多元化企業(yè) ? 日本的三菱、三井等 母子公司關(guān)系 ? 以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核， 總部無(wú)業(yè)務(wù)管理部門 舉例 經(jīng)營(yíng)目標(biāo) ? 以追求投資回報(bào)、資本增值為唯一目標(biāo)，無(wú)明確的產(chǎn)業(yè)選擇 ? 通過(guò)投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司價(jià)值最大化 集團(tuán)公司籌建細(xì)則 財(cái)務(wù)管理模式下的各項(xiàng)權(quán)限劃分 ?總部關(guān)注總體的投資組合戰(zhàn)略和參股組合投資回報(bào)，不對(duì)子公司進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)定 ?總部原則上不干涉投資決策，但對(duì)投資收益進(jìn)行審核，并動(dòng)態(tài)跟蹤 ?總部具有財(cái)務(wù)審計(jì)監(jiān)察的權(quán)力 ?利潤(rùn)分配、資產(chǎn)重組等涉及到資產(chǎn)的決策由外派財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)監(jiān)控 投資決策權(quán) 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算權(quán) 人事權(quán) 財(cái)務(wù)控制權(quán) 品牌、文化管理權(quán) 戰(zhàn)略規(guī)劃?rùn)?quán) 業(yè)務(wù)控制權(quán) 物資采購(gòu)權(quán) 權(quán)限緯度 制度優(yōu)化權(quán) ?總部不干涉子公司的物資采購(gòu) ?總部不參與預(yù)算和計(jì)劃制定，通過(guò)資本運(yùn)營(yíng)手段評(píng)價(jià)計(jì)劃和預(yù)算執(zhí)行情況 ?總部不從事經(jīng)營(yíng) ?對(duì)外派高管、財(cái)務(wù)總監(jiān)具有任免考核權(quán) ?總部不干涉產(chǎn)權(quán)以外的制度條例的制定 ?總部不對(duì)子公司品牌、文化做要求 集團(tuán)公司籌建細(xì)則 財(cái)務(wù)管理型控股公司管理模式的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，及適合的企業(yè) 優(yōu)點(diǎn) ? 母子公司之間的產(chǎn)權(quán)清晰，子公司成為完全獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體 ? 母公司的投資機(jī)制靈活有效。子公司發(fā)展得好，母公司可增持；子公司發(fā)展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投資風(fēng)險(xiǎn) ? 母公司可以完全專注于資本經(jīng)營(yíng)和宏觀控制，減少了母子公司之間矛盾 缺點(diǎn) ? 控制距離過(guò)長(zhǎng)，信息反饋不順暢 ? 母公司與子公司之間信息不對(duì)稱，難以實(shí)施有效的控制 ? 子公司內(nèi)部容易產(chǎn)生事實(shí)上的內(nèi)部人控制 ? 母子公司的目標(biāo)容易不一致，不利于發(fā)揮總部?jī)?yōu)勢(shì) 集團(tuán)公司籌建細(xì)則 戰(zhàn)略管理型控股公司管理模式的特點(diǎn) 管理手段 ? 核心功能為資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能。母公司在區(qū)分戰(zhàn)略單位的前提下，追求戰(zhàn)略資源的優(yōu)化配置。與控股子公司的關(guān)系通過(guò)戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、財(cái)務(wù)、人事控制和服務(wù)而建立。母公司不從事具體日常經(jīng)營(yíng)，通過(guò)掌握子公司股份，利用控股權(quán)，影響股東大會(huì)和董事會(huì)，支配被控制公司的重大決策和經(jīng)營(yíng)活動(dòng) 應(yīng)用企業(yè) ? 母公司通過(guò)控股方式形成戰(zhàn)略管理型企業(yè)總部。母公司根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過(guò)掌握子公司的控制權(quán)，使子公司的業(yè)務(wù)活動(dòng)服從于控股公司整體戰(zhàn)略活動(dòng)，一般適用于相關(guān)產(chǎn)業(yè)企業(yè)總部的發(fā)展 ? 日本的豐田、松下等 母子公司關(guān)系 ? 以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理，總部具體業(yè)務(wù)管理部門職能較弱 舉例 經(jīng)營(yíng)目標(biāo) ? 追求多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展。有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，追求公司投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略組合優(yōu)化和協(xié)調(diào)發(fā)展，培育戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng) 集團(tuán)公司籌建細(xì)則 戰(zhàn)略管理模式下的戰(zhàn)略規(guī)劃、投資決策、物資采購(gòu)、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算集分權(quán)關(guān)系 投資決策權(quán) 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算權(quán) 人事權(quán) 財(cái)務(wù)控制權(quán) 制度優(yōu)化權(quán) 戰(zhàn)略規(guī)劃?rùn)?quán) 業(yè)務(wù)控制權(quán) 物資采購(gòu)權(quán) 權(quán)限緯度 品牌、文化管理 ? 母公司制定總體戰(zhàn)略規(guī)劃后，子公司戰(zhàn)略根據(jù)總公司戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行分