【正文】 集團管控和集團供應鏈管理 新華信管理咨詢公司內(nèi)部資料 20世紀 30年代 20世紀 70年代 20世紀 80年代 20世紀 90年代至 21世紀 集團化 多元化 縱向一體 多元化 橫向一體 有限多元 歸核化 福特汽車 交易成本 通用電器 分散風險 通用汽車 效益規(guī)模 IBM公司 核心優(yōu)勢 11 集團企業(yè)發(fā)展歷程 12 集團企業(yè)形成動因 單一行業(yè)產(chǎn)業(yè)集團 ,例如中石油、中國電信、中煙 獲得規(guī)模效益 縱向一體化產(chǎn)業(yè)集團，例如鋼鐵企業(yè)、汽車制造 降低交易成本 橫向一體化產(chǎn)業(yè)集團 ,例如家電行業(yè)、信息行業(yè) 共享關(guān)鍵資源 非相關(guān)多元化產(chǎn)業(yè)集團，例如投資控股公司 分散投資風險 13 集團企業(yè)整合的四個階段 強化外在文化 整合內(nèi)在文化 強化價值觀 整合供應、市場、 研發(fā)、生產(chǎn)資源 組織管控、權(quán)責 管理流程、績效 兼并收購 涉及 范圍 集團文化塑造 集團供應鏈 財務、 HR、資產(chǎn) 資本、股權(quán) 關(guān)注 焦點 建立共同價值觀 建立與戰(zhàn)略匹配的文化氛圍 發(fā)揮協(xié)同效應 實現(xiàn)規(guī)模效益 降低交易成本 共享關(guān)鍵資源 控制投資風險 規(guī)范管理運作 獲得投資收益 優(yōu)化投資結(jié)構(gòu) 整合 目的 并購整合 管理整合 業(yè)務整合 文化整合 14 集團企業(yè)的分類 資本性質(zhì) 股權(quán)結(jié)構(gòu) 參股 民營 國有 外資 一元化 相關(guān)多元化 非相關(guān)多元化 農(nóng)業(yè) 工業(yè) 商業(yè) 建筑業(yè) 物流服務業(yè) 其他服務業(yè) 風險投資 實業(yè)投資 投資 組合 核心 企業(yè) 2. 供應鏈視角 :產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu) 控股 控股 股東 15 集團企業(yè)的資源關(guān)系紐帶 產(chǎn)權(quán)或股權(quán) 供應市場 人力資源 知識或 核心技術(shù) 資金或 獨特資源 公共資源 或特許權(quán) 客戶市場 品牌 營銷渠道 16 集團企業(yè)的生存環(huán)境 集團企業(yè) 國家政策 資本市場 供應市場 客戶市場 及消費者 競爭對手 技術(shù)趨勢 競爭結(jié)構(gòu) 產(chǎn)業(yè)格局 法律法規(guī) 16 中國國有企業(yè)管理存在的主要問題 公司戰(zhàn)略 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu) 組織管控 治理結(jié)構(gòu) 1. 組織結(jié)構(gòu)不能支持戰(zhàn)略 2. 總部與子公司定位不清，職能分散 3. 總部管理過度，控制不足 4. 權(quán)責混亂，多頭領(lǐng)導和管理真空并存 1. 所有者缺位，激勵約束機制不健全 2. 股東會、董事會、經(jīng)理的角色重疊， 職能弱化，監(jiān)督虛化 3. 政府對集團行政干預過多 1. 戰(zhàn)略規(guī)劃短視 ,跟風易變 2. 戰(zhàn)略沒有差異性，貪大務虛 3. 戰(zhàn)略與運營脫節(jié)，沒有實現(xiàn)性 4. 子公司間戰(zhàn)略協(xié)同不足 1. 大而全、過度多元化 2. 資源整合優(yōu)勢發(fā)揮不足 3. 管理手段落后 21 企業(yè)戰(zhàn)略、組織和運營的關(guān)系 ?愿景 ?目標 ?核心價值觀 方向性因素 ?業(yè)務運作 ?信息管理 ?技術(shù)研發(fā) ?人力資源 運營性因素 戰(zhàn)略 運營 ?組織結(jié)構(gòu) ?職能定位 ?組織文化 ?領(lǐng)導風格 組織性因素 組織 22 企業(yè)資源、能力、戰(zhàn)略和競爭優(yōu)勢的關(guān)系 有形資源 ?財務 ?實物 無形資源 ?技術(shù) ?聲譽 ?文化 人力資源 ?技能、知識 ?交流和合作的能力 ?激勵 資源 組織能力 獨特的企業(yè) 競爭力 競爭戰(zhàn)略 競爭優(yōu)勢 卓越的贏利 能力 行業(yè)關(guān)鍵成功 因素 23 集團企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)與其組織結(jié)構(gòu)對應關(guān)系 公司總部 集團公司級戰(zhàn)略 職能級戰(zhàn)略 戰(zhàn)略業(yè)務單元級戰(zhàn)略 事業(yè)部 B 研究開發(fā) 人力資源 財務 生產(chǎn) 市場營銷 事業(yè)部 A 研究開發(fā) 人力資源 財務 生產(chǎn) 市場營銷 24 集團企業(yè)治理結(jié)構(gòu) 股東大會 公司董事會 （集團）公司（經(jīng)營者） 子公司董事會 子公司（經(jīng)營者） 股東 監(jiān)事會 第一級委托代理關(guān)系： 企業(yè)法人財產(chǎn)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離 第二級委托代理關(guān)系： 集團對子公司投資，委托子公司經(jīng)營 ? 經(jīng)濟人假設(shè) ? 信息不對稱假設(shè) ? 內(nèi)部人控制假設(shè) 集團公司治理存在更多層的委托代理關(guān)系 監(jiān)督機構(gòu) 權(quán)利機構(gòu) 決策機構(gòu) 執(zhí)行機構(gòu) 25 集團企業(yè)治理框架 治理機制 用 人 機 制 監(jiān) 督 機 制 激 勵 機 制 破 產(chǎn) 機 制 市場環(huán)境 股 東 大 會 董 事 會 監(jiān) 事 會 高 級 經(jīng) 理 公司治理框架 1. 治理機構(gòu) 2. 成員結(jié)構(gòu) 3. 人員遴選 4. 議事規(guī)則 5. 權(quán)責體系 6. 治理機制 外部治理 社會環(huán)境 市場環(huán)境 法 律 法 規(guī) 社 會 輿 論 文 化 傳 播 經(jīng) 理 人 市 場 資 本 市 場 產(chǎn) 品 市 場 勞 動 力 市 場 內(nèi)部治理 26 集團企業(yè)管控框架 公司戰(zhàn)略 治理結(jié)構(gòu) 管控模式 功能定位 權(quán)責分配 關(guān)鍵業(yè)務管控 關(guān)鍵資源管控 戰(zhàn)略管控 人力資 源管理 財務 管理 資產(chǎn) 管理 信息 管理 戰(zhàn)略 管理 全面 預算 投資 管理 績效 管理 供應鏈 組織結(jié)構(gòu) 部門職責 26 集團管控模式判斷量表 經(jīng)營管控型 戰(zhàn)略管控型 77 財務管控型 8~40 41~47 48~80 81~87 88~120 信息化水平低（信息的收集、整理能力差） 因素分值 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 發(fā)展階段 公司規(guī)模 公司戰(zhàn)略 區(qū)域布局 業(yè)務關(guān)聯(lián) 管理能力 信息化程度 企業(yè)文化 創(chuàng)業(yè)期（規(guī)模較小、地域集中、 業(yè)務單一、組織簡單） 成長期（規(guī)模迅速擴張、 業(yè)務趨于復雜、組織逐漸龐大） 成熟期（規(guī)模較大、 多點布局、業(yè)務復雜） 規(guī)模?。ㄈ藛T、資產(chǎn)少， 組織簡單，規(guī)模較?。? 規(guī)模大（人員、資產(chǎn)多， 組織復雜、規(guī)模龐大） 一元化（業(yè)務單一，業(yè)務單元差距?。? 多元化（業(yè)務多樣。業(yè)務單元差異大） 單點布局（業(yè)務集中在單個區(qū)域） 多點布局（業(yè)務集中在兩個以上區(qū)域） 業(yè)務單元間關(guān)聯(lián)度高（運作需要業(yè)務單元 之間相互協(xié)作配合） 業(yè)務單元關(guān)聯(lián)度低（業(yè)務單元 可獨立完成生產(chǎn)、服務過程） 總部管理能力較低（不能有效知道和監(jiān)督 各業(yè)務單元） 總部管理能力高（有效指導和 監(jiān)督各業(yè)務單元） 信息化水平高（信息的收集、 整理能力強） 集權(quán)文化（總部具有權(quán)威、決策有統(tǒng)一性） 分權(quán)文化（業(yè)務單元積累性高、追求決策速度） 27 集團總部五大功能 財務控制 1. 財務監(jiān)管 2. 預算監(jiān)控 3. 內(nèi)控內(nèi)審 4. 資產(chǎn)監(jiān)管 5. 經(jīng)營分析 6. 稅收籌劃 戰(zhàn)略管理 1. 戰(zhàn)略方向 2. 業(yè)務組合 3. 愿景 /價值觀 4. 投資并購 5. 業(yè)務策劃 6. 經(jīng)營計劃 7. 績效考核 資源整合 1. 資源共享 2. 整合資金 3. 整合市場 4. 整合渠道 5. 整合供應鏈 6. 品牌經(jīng)營 7. 核心人才 管理服務 1. 共享服務 2. 信息技術(shù) 3. 質(zhì)量標準 4. 人力資源 5. 知識管理 6. 專家支持 公共關(guān)系 1. 股東關(guān)系 2. 政府關(guān)系 3. 中介機構(gòu) 4. 監(jiān)管機構(gòu) 5. 危機管理 財務管控型 戰(zhàn)略管控型 經(jīng)營管控型 集團總部 28 集團企業(yè)三種管控模式的權(quán)責分配原則 集權(quán)模式 半集權(quán)模式 分權(quán)模式 ?投資決策權(quán) ?經(jīng)營決策權(quán) ?人事決策權(quán) ?制定并執(zhí)行戰(zhàn)略及 經(jīng)營決策 ?集團人力資源管理工作 ?集團公司資產(chǎn)的保值增值 ?集團整體風險控制 ?投資決策權(quán) ?重大經(jīng)營決策權(quán) ?業(yè)務單元高層人事決策權(quán) ?指定集團發(fā)展戰(zhàn)略并 指導制定業(yè)務單元戰(zhàn)略 ?培養(yǎng)委派業(yè)務單元高層 管理者 ?集團整體風險控制 ?經(jīng)營決策權(quán) ?經(jīng)營決策的知情權(quán)與調(diào)控權(quán) ?制定集團公司發(fā)展戰(zhàn)略 ?審批業(yè)務單元戰(zhàn)略決策和 高層人事決策 ?資金風險控制 ?指定范圍內(nèi)業(yè)務單元 的經(jīng)營決策 ?業(yè)務單元其它人事管理權(quán) ?指定業(yè)務單元的發(fā)展戰(zhàn)略 ?下屬公司資產(chǎn)的保值增值 ?較低層次的人事管理權(quán) ?執(zhí)行集團的戰(zhàn)略和 經(jīng)營決策 ?業(yè)務單元的經(jīng)營決策權(quán) ?業(yè)務單元人事決策權(quán) ?指定業(yè)務單元的發(fā)展戰(zhàn)略 集團 權(quán)責 下屬企 業(yè)權(quán)責 29 深圳中航總部和業(yè)務單元功能定位 深圳中航本部定位 1. 戰(zhàn)略管理 2. 戰(zhàn)略相關(guān)的技術(shù)支持 任務和職責 1. 產(chǎn)業(yè)分析及戰(zhàn)略規(guī)劃 2. 戰(zhàn)略資源配置 : 人力資源 財務資源 上市及并購 3. 戰(zhàn)略目標跟進 4. 業(yè)績評估及高管激勵 業(yè)務單元定位 1. 業(yè)務的營運管理 2. 產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略的實施 任務和職責 1. 提供顧客滿意的 產(chǎn)品和服務 2. 全面提升營運效率 3, 培養(yǎng)核心競爭能力 ,建立 長期持續(xù)的競爭優(yōu)勢 深圳中航集團本部 高科技 制造 地產(chǎn) 百貨 零售 210 集團組織結(jié)構(gòu)與管控模式的關(guān)系 業(yè) 務 種 類 數(shù) 量 及 不 相 關(guān) 性 控制程度 集權(quán) 分權(quán) 直線職能制 結(jié)構(gòu) 多 少 大 小 地區(qū)組織 結(jié)構(gòu) 事業(yè)部制 結(jié)構(gòu) 產(chǎn)品或品牌 組織結(jié)構(gòu) 子公司制 結(jié)構(gòu) 混合組織 結(jié)構(gòu) 211 集團企業(yè)組織設(shè)計的權(quán)變性 內(nèi)部資源 公司戰(zhàn)略 競爭戰(zhàn)略 核心能力 管控模式 運營戰(zhàn)略 組織 戰(zhàn)略 組織 結(jié)構(gòu) 環(huán)境、技術(shù)、規(guī)模、文化 212 組織環(huán)境、戰(zhàn)略重點與組織文化的關(guān)系矩陣 環(huán)境適應性、創(chuàng)新性 企業(yè)家精神文化 如互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)、研究機構(gòu) 小團體式文化 如軟件行業(yè)、咨詢機構(gòu) 官僚型、效率型文化 如機電行業(yè)、制造工業(yè) 績效型、使命型文化 如消費品行業(yè)、銷售機構(gòu) 戰(zhàn)略 重點 外部 內(nèi)部 靈活性 穩(wěn)定性 環(huán)境需要 213 組織技術(shù)特征（佩龍框架） 執(zhí)行性藝術(shù) 貿(mào)易 精細制品 制造 銷售 文秘 描圖 審計 法律 工程 稅務會計 一般會計 戰(zhàn)略計劃 社會科學研究 應用研究