【正文】 可分 析性 低 高 技藝性 非例行性 多樣性 低 高 例行性 工程性 214 組織技術(shù)特征、管理特點和組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系 偏有機性結(jié)構(gòu) 1. 中等規(guī)范化 2. 中等集權(quán)化 3. 工作經(jīng)驗 4. 中到廣的跨度 5. 橫向口頭溝通 機械性結(jié)構(gòu) 1. 高規(guī)范化 2. 高集權(quán)化 3. 少培訓和經(jīng)驗 4. 寬跨度 5. 縱向、書面溝通 偏機械性結(jié)構(gòu) 1. 中等規(guī)范化 2. 中等集權(quán)化 3. 正式培訓 4. 中等跨度 5. 書面和口頭溝通 有機性結(jié)構(gòu) 1. 低規(guī)范化 2. 低集權(quán)化 3. 培訓經(jīng)驗 4. 中到窄的跨度 5. 橫向溝通、會議 關(guān)鍵點 1. 規(guī)范化 2. 集權(quán)化 3. 人員資格 4. 控制程度 5. 溝通和協(xié)調(diào) 技藝性 非例行性 工程性 例行性 215 集團企業(yè)競爭戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、供應(yīng)鏈戰(zhàn)略和組織戰(zhàn)略的匹配關(guān)系 競 爭 戰(zhàn) 略 產(chǎn) 品 戰(zhàn) 略 供 應(yīng) 鏈 戰(zhàn) 略 差異化 戰(zhàn)略 低成本 戰(zhàn)略 學習型 組織 創(chuàng)新性 產(chǎn)品 響應(yīng)型 供應(yīng)鏈 功能性 產(chǎn)品 效率型 供應(yīng)鏈 效率型 組織 組 織 戰(zhàn) 略 216 AB公司的競爭戰(zhàn)略與自制戰(zhàn)略的匹配關(guān)系 市場戰(zhàn)略 贏利模式 競爭戰(zhàn)略 組織戰(zhàn)略 組織文化 薪酬設(shè)計 溝通機制 廣泛普及的中低端市場 低利潤，規(guī)?；? 低成本 效率型組織 直線職能制 執(zhí)行能力 多數(shù)人均衡 逐級化、保證效率 聚焦部分細分市場 單位客戶高產(chǎn)出 顯著差異化 學習型組織 柔性、項目型組織 創(chuàng)新能力 精英骨干高激勵 扁平、網(wǎng)絡(luò)化 分支機構(gòu) 分支機構(gòu) AB公司 低端產(chǎn)品事業(yè)部 高端產(chǎn)品事業(yè)部 31 集團企業(yè)戰(zhàn)略管控體系 集團戰(zhàn)略規(guī)劃 集團戰(zhàn)略 實現(xiàn)管理 集團年度資 本投資計劃 集團年度項 目投資管理 戰(zhàn)略管理 投資管理 計劃 預(yù)算準備 計劃 預(yù)算編制 計劃預(yù)算反 饋分析控制 計劃 預(yù)算執(zhí)行 集團年度投 資股權(quán)監(jiān)控 集團公司對 子公司資本 投資管理 經(jīng)營 目標設(shè)定 關(guān)鍵 業(yè)績指標 考評 結(jié)果反饋 數(shù)據(jù) 采集處理 計劃預(yù)算管理 績效管理 32 集團企業(yè)戰(zhàn)略管理流程 組織 流程 戰(zhàn)略目標 戰(zhàn)略分析 戰(zhàn)略方案 戰(zhàn)略執(zhí)行 戰(zhàn)略調(diào)整 績效考核 總裁 集團 管理委員會 集團 戰(zhàn)略部 集團事業(yè)部 分管副總裁 子公司 董事會 子公司 總經(jīng)理 4 3 2 3 3 2 2 2 4 3 3 4 2 2 4 2 4 3 3 3 4 2 1 1 1 1 注： 1：知情權(quán) 2： 建議權(quán) 3：審核權(quán) 3： 決策權(quán) 33 集團企業(yè)投資管理流程 組織 流程 投資戰(zhàn)略 投資機會篩選 項目建議 項目可行性研究 項目設(shè)計施工 項目驗收 總裁 集團 管理委員會 集團 戰(zhàn)略部 集團事業(yè)部 分管副總裁 子公司 董事會 子公司 總經(jīng)理 4 3 3 3 2 注： 1：知情權(quán) 2： 建議權(quán) 3：審核權(quán) 3： 決策權(quán) 4 3 2 3 4 4 3 2 3 4 3 3 3 2 3 3 2 4 4 3 3 3 2 4 34 集團企業(yè)預(yù)算管理流程 組織 流程 年度目標 年度預(yù)算編制 預(yù)算編制 預(yù)算執(zhí)行 預(yù)算調(diào)整 預(yù)算考核 總裁 集團 管理委員會 集團 戰(zhàn)略部 集團事業(yè)部 分管副總裁 子公司 董事會 子公司 總經(jīng)理 1 1 1 1 注： 1：知情權(quán) 2： 建議權(quán) 3：審核權(quán) 3： 決策權(quán) 4 4 3 3 3 2 2 4 2 3 3 3 2 3 3 2 4 3 2 4 2 4 35 集團企業(yè)績效管理流程 組織 流程 建立業(yè)績目標 設(shè)定業(yè)績目標 進行業(yè)績審核 確定業(yè)績評估 并薪酬 總裁 集團 管理委員會 集團 戰(zhàn)略部 集團事業(yè)部 分管副總裁 子公司 董事會 子公司 總經(jīng)理 注： 1：知情權(quán) 2： 建議權(quán) 3：審核權(quán) 3： 決策權(quán) 4 3 3 2 4 4 3 3 3 2 4 3 3 2 4 3 3 3 2 36 集團財務(wù)管控信息化的優(yōu)勢 1. 會計核算體系不規(guī)范，無法監(jiān)控 2. 集團內(nèi)部對帳難度大，效率低 3. 資金分散管理，風險大，成本高 4. 預(yù)算編制的工作量大，難以控制 5. 財務(wù)對業(yè)務(wù)的監(jiān)控不能追溯現(xiàn)實 6. 財務(wù)信息多維度的分析難以實現(xiàn) 7. 事前預(yù)測、事中控制基本做不到 1. 統(tǒng)一會計核算體系，規(guī)范管理 2. 費用集中管理，預(yù)算審批監(jiān)控 3. 重要資產(chǎn)的異動處置與全程監(jiān)控 4. 內(nèi)部對帳提高效率和準確性 5. 帳戶資金集中，融資成本低 6. 全面預(yù)算編制、控制、分析 7. 財務(wù)分析可追溯、監(jiān)控業(yè)務(wù) 集團財務(wù)分散管理存在的問題 集團財務(wù) IT系統(tǒng)支持下的 集中管理的優(yōu)勢 37 集團財務(wù)信息系統(tǒng)主要功能 組織、流程、人員保障 圍繞集團公司的核心管理定位，以戰(zhàn)略目標與績效達成為目標 財務(wù)管控 業(yè)績目標與預(yù)算 BPM分析 預(yù)算控制 風險報警 1. 戰(zhàn)略與預(yù)算 2. 資金集中會計 核算實時監(jiān)督 3. 超常與例外 防范經(jīng)營風險 4. 財務(wù)合并 與報告 5. 財務(wù)分析 績效評價 38 集團財務(wù)信息系統(tǒng)部署圖 戰(zhàn)略財務(wù) 計劃、預(yù)算與預(yù)測 合并報表及報告 財務(wù)業(yè)務(wù)分析 數(shù)據(jù)挖掘應(yīng)用 平衡計分卡及 Dashboard(儀表盤 ) 數(shù)據(jù)集成和管理平臺 開發(fā)工具 分析 績效指標 查詢和報告 企業(yè)報表 財務(wù) 組織 產(chǎn)品 客戶 企業(yè)績效管理 業(yè)務(wù)智能平臺 核算 系統(tǒng) 資金 管理 多種 數(shù)據(jù)源 EPR CRM 業(yè)務(wù)處理層 39 招商局集團財務(wù)管控模型 分公司 A 集 團 總 部 資 產(chǎn) 管 理 資 金 管 理 全 面 預(yù) 算 績 效 管 理 合 并 報 表 各級公司合并報表 各級公司個別報表 戰(zhàn)略目標 財務(wù)監(jiān)控模型 資產(chǎn)負債控制 損益監(jiān)控 現(xiàn)金流量監(jiān)控 集團政策 財務(wù)目標 財務(wù)政策 核算標準 利用財務(wù)監(jiān)控模型 調(diào)控集團總體財務(wù)運行 及相關(guān)工作 統(tǒng)一會計制度和 財務(wù)管理制度 投資集中控制 債務(wù)、擔保集中控制 統(tǒng)一利潤分配政策 資金集中管控 總 帳 報 表 應(yīng) 收 應(yīng) 付 固 定 資 產(chǎn) 現(xiàn) 金 管 理 工 資 管 理 分公司 N 總 帳 報 表 應(yīng) 收 應(yīng) 付 固 定 資 產(chǎn) 現(xiàn) 金 管 理 工 資 管 理 標準體系 監(jiān)控體系 預(yù)算體系 … 310 招商局集團合并報表應(yīng)用方案 匯 總 合 并 匯總報表 工作底稿 合并報表 信息披露 審核歸檔 自定義報表分析 調(diào) 整 抵 消 個別報表差異調(diào)整 數(shù) 據(jù) 采 集 子公司在線編制報表 基 礎(chǔ) 設(shè) 置 匯總報表 合并方案 外幣折算 內(nèi)部往來數(shù)據(jù)核對調(diào)整 內(nèi)部投資數(shù)據(jù)核對調(diào)整 其他抵消數(shù)據(jù)核對調(diào)整 手工編制抵消分錄 報前檢查 異常處理 數(shù)據(jù)調(diào)整 報表提交 股權(quán)關(guān)系 幣別 匯率體系 /匯率 報表項目 報表模板 勾稽關(guān)系 權(quán)限管理 系統(tǒng)參數(shù) 子 集 團 上 報 報 表 給 上 級 集 團 311 招商局集團資金管理應(yīng)用方案 資金活動 BI分析 融資合同 執(zhí)行管理 銀企直聯(lián) 集團資金活動 管理系統(tǒng) 銀企直聯(lián) 工商銀行 招商銀行 建設(shè)銀行 中國銀行 網(wǎng)上銀行 銀企直聯(lián) 現(xiàn)金管理 總帳 應(yīng)付管理 應(yīng)收管理 總集團 商業(yè)銀行 網(wǎng)上銀行平臺 子公司 帳務(wù)系統(tǒng) 312 萬科集團的資金管理模式 集團異地 子帳戶 集團結(jié)算中心 審核 審批 審核 審批 審核 審批 付款 付款 付款 付款 收款 客戶 A 子公司收 款戶 A 子公司 A 內(nèi)部帳戶 A 收款 客戶 A 子公司 A 內(nèi)部帳戶 A 收款 客戶 A 子公司 A 內(nèi)部帳戶 A 集 團 公 司 外 部 總 帳 戶 子公司收 款戶 A 子公司收 款戶 A 銀企直聯(lián) 上海工行 供應(yīng)商 A 上海工行 供應(yīng)商 A 上海工行 供應(yīng)商 A 上海工行 供應(yīng)商 A 313 集團企業(yè)資產(chǎn)分散管理存在的問題和集中管控的優(yōu)勢 1. 集團資產(chǎn)整體狀況和使用 狀態(tài)不清晰，不能做出合理 的資產(chǎn)管理計劃，資源使用權(quán) 配置不合理。 2. 集團資產(chǎn)流轉(zhuǎn)管理混亂，難以控制 資產(chǎn)的分布和流向。 3. 資產(chǎn)分散管理的權(quán)屬職責不清晰， 帳實不符，資產(chǎn)閑置浪費、流失和 資產(chǎn)缺乏現(xiàn)象并存，不能有效共享 合理調(diào)配。 4. 資產(chǎn)采購不集中，型號不統(tǒng)一， 造成維護成本高。 1. 資產(chǎn)態(tài)帳統(tǒng)一集中，明晰分布和 狀態(tài)，有利于集中調(diào)配和共享。 2. 集團動態(tài)監(jiān)控資產(chǎn)的分布和流向。 3. 明晰權(quán)屬，定期盤店審計，避免 帳實不符，資產(chǎn)閑置浪費和流失。 4. 與設(shè)備使用管理部門共享信息， 即使處置，盤活呆滯資產(chǎn)。 5. 對集團新增資產(chǎn)進行集中審批， 集中采購，統(tǒng)一型號，增加備件 互換性，降低維護成本。 資產(chǎn)分散管理存在的問題 集團 EAM系統(tǒng)實現(xiàn)資產(chǎn)集中管控 314 集團企業(yè)資產(chǎn)管控 資產(chǎn)預(yù)算 資產(chǎn)管理制度 資產(chǎn)管理臺帳 資產(chǎn)年度預(yù)算 資產(chǎn)購置審批 資產(chǎn)調(diào)撥審批 資產(chǎn)處置審批 資產(chǎn)請購 資產(chǎn)采購 資產(chǎn)報帳付款 在建工程管理 資產(chǎn)增加 資產(chǎn)維修 資產(chǎn)保養(yǎng) 備品備件 資產(chǎn)調(diào)撥 資產(chǎn)處理 資產(chǎn)變動 資產(chǎn)評估 資產(chǎn)組裝拆卸 資產(chǎn)盤點 資產(chǎn)減值準備 計提折舊 費用分攤 資產(chǎn)統(tǒng)計分析 購置 使用 異動 核算 315 集團企業(yè)人力資源信息系統(tǒng)實現(xiàn)集團 HR集中管理 1. 人力資源動態(tài)情況無法準確獲悉， 無法對子公司的 HR腐敗進行監(jiān)控 2. 績效薪酬標準不統(tǒng)一，存在集團 內(nèi)部的不公平，不利于內(nèi)部調(diào)配 3. 關(guān)鍵人才無法集中調(diào)配管理 4. 集團知識技能、培訓資源無法共享 5. 子公司的真實人力成本難以控制 6. 組織和崗位職責不標準，難以進行 骨干調(diào)配，不利于集團的規(guī)模擴張 7. 子公司單獨招聘的成本高，人才庫 資源、培訓資源難以共享 1. 集中進行 HR發(fā)揮規(guī)劃和配置 2. 統(tǒng)一績效薪酬標準有利于內(nèi)部公平 和干部調(diào)配 3. 關(guān)鍵人才的招聘、調(diào)配由集團統(tǒng)一管理 4. 集團統(tǒng)一實施 HR的培訓發(fā)展 5. 控制子公司的工資總額、標準 6. 組織