【正文】 1 2 錯誤浪費金錢 — 即使很小的錯誤也會。它們會影響產(chǎn)品質(zhì)量，導(dǎo)致客戶流失。長期預(yù)防錯誤地發(fā)生是主管重要的一項工作內(nèi)容。 發(fā)生錯誤的最主要原因之一：沒有按照正確的指示，有時這是主管的責(zé)任。如果你的指令不是絕對的清晰 — 毋庸置疑錯誤肯定會頻繁出現(xiàn)。 有些時候，員工因誤解指令而受到責(zé)罵。他們認(rèn)為他們已明白了，但實際上卻不明白。僅當(dāng)混亂出現(xiàn)時，誤解才會發(fā)生。 許多錯誤的發(fā)生是因為員工擔(dān)心告訴老板：他不明白這指令。當(dāng)工廠出現(xiàn)嚴(yán)重問題時，老板才意識到員工害怕承認(rèn)而誤解了指示。 一、怎樣做指導(dǎo) 3 盡管導(dǎo)致無效溝通的原因有：錯誤的指示，誤解了正確的指示，害怕承認(rèn)自己的無知。但有些事情還是可以做的：針對每一種情形，你可以通過檢查來確保你的指示已被理解，從而預(yù)防錯誤的出現(xiàn)。 怎樣才能確保你的指令被正確無誤的傳達？一個辦法是要求員工反饋你的指示。讓員工用他們自己的話重復(fù)你的指示，你將會在他們出錯前發(fā)現(xiàn)指示被誤解。 提問是另外一種辦法，它可以確認(rèn)指示是否被理解。不要問一些一般的問題，比如：你有沒有明白？而應(yīng)問具體的問題，例如：第二步是什么？這樣，你將會立刻知道你的指示是否被正確傳達到對方。 一、怎樣做指導(dǎo) 4 讓員工演練可預(yù)防錯誤的發(fā)生。如果員工出現(xiàn)偏差，你可以當(dāng)場糾正他。一旦他們按正確的指示去做，你就可以讓他們繼續(xù)做。但一定要核對好每一步以確保他們不出現(xiàn)偏差。 復(fù)述、提問、演練、核對，這些方法都有助于減少錯誤的發(fā)生，也有助于你的指示準(zhǔn)確無誤的傳達到對方。 一、怎樣做指導(dǎo) 5 你的員工在生產(chǎn)線上裝配零部件已 18個多月了。昨天晚上，你接到老板的指示：生產(chǎn)流程有稍微的改動，并且要馬上執(zhí)行。即：第七步要放在第八步后面，效果會好于以前，其它步驟不改變。你該怎么處理？ 案例分析 一、怎樣做指導(dǎo) 6 召開一個解釋裝配流程變化的會議。然后，再詢問他是否有任何疑問。 解釋裝配流程的變化，然后讓一位員工用他的話重復(fù)這變化。 解釋裝配流程的變化，然后第二天和員工一起在生產(chǎn)線上工作，以確保他們按照新的程序正確地操作。 以上全部辦法。 一、怎樣做指導(dǎo) 7 點評： 好主意。 也是好主意。 更好的主意。 最好的主意。 一、怎樣做指導(dǎo) 8 絕對不要假定你的員工都明白你的指示 行動勝于言詞 你的指示總是絕對清楚？你能確保他們會明白嗎？ 在你告訴員工怎樣做之后，他們是否急于工作而沒有花時間去確認(rèn)明白你的意思？ 是否有人羞于告知你，他們不很明白你的指示所表達的真正含義？ 一、怎樣做指導(dǎo) 9 二、考慮周全 我們和人相處有時會出現(xiàn)一些問題，那是因為我們一直在思考自己的問題。我們總是重視自己的問題，而導(dǎo)致對別人的看法很少關(guān)注。 說錯話，對別人產(chǎn)生錯誤印象，誤解別人的意思 — 這些都是和別人交往出現(xiàn)的一些問題。但最重要是：要認(rèn)可我們所做的事并從行為中去學(xué)習(xí)。 為什么我們和別人交往會變得如此遲鈍？并不是我們不知道這種情況，而是疏于思考。我們以自我為主，而沒有站在別人的立場去考慮事情。 良好的人際關(guān)系基于一個簡單道理：用別人的眼睛去看待事物，盡力站在別人的立場去理解和評判事情，然后再做決定。 10 二、考慮周全 如果你以前只站在自己的立場去考慮事情，那么要改變這種習(xí)慣是困難的。但我們要努力去做，我們當(dāng)中的太多數(shù)人還是可以改變的。這樣做是非常必要的，僅僅站在自己的立場去考慮肯定會產(chǎn)生問題。 思考對于兩者交流是非常重要的。當(dāng)你考慮周全時，你可以從別人的眼睛里看出些事情。當(dāng)你考慮周全時，你會變得很敏銳，并可以避免不必要的冒犯別人。 當(dāng)你考慮周全時，你可以接近你的員工并讓他們明白：你已理解他們的觀點。當(dāng)你考慮周全時，員工必定會樂于與你相處，這就是考慮周全的人為什么會有良好人際關(guān)系的原因。 11 二、考慮周全 你或許認(rèn)識一些聰明能干的人，但因為不能和別人友好相處，所以他們并不成功。這可能是他們對事未考慮周全，從而不能與人很好合作。其實，當(dāng)你設(shè)身處地為別人考慮時，你就會增加成功的機會并產(chǎn)生良好成效。 這意味著你要發(fā)展你的感知力并對人要表達真誠地關(guān)注。它來源于對別人表示極大的關(guān)心、詢問、聆聽、注意、體會言外之意，并盡力去了解他人的感受。 12 有位新員工剛被調(diào)到你部門。當(dāng)他向你匯報工作時，他好象不太合作和情緒化。在和他一起檢討他的工作職責(zé)后，你說：“好，我想那就是你的職責(zé)，你是否還有其它問題？可他工作仍然不是很努力，你得時時留意他，并且他的工作效率也很低 ，你該怎么辦？ 案例分析 二、考慮周全 13 問他對這次調(diào)動的看法，再和他探討他的工作，看他是否有不愿意做的事情。 盡可能友好地告知他，他的工作成績不佳，態(tài)度也不好。如果他愿意去改善，你將會幫助他。 二、考慮周全 14 點評： 好辦法，但不要太急。在你詢問前，給他幾天時間去調(diào)整。 不好的辦法。如果他工作一直這樣不努力，你可以同他談，并開始記錄他的行動。但首先要盡力從他的角度看看究竟發(fā)生了什么事情。搞清楚究竟是什么在困擾他。 二、考慮周全 15 行動勝于言詞 你同你的下屬在一起會有問題？ 在行動前，你會盡力去理解員工的觀點？ 二、考慮周全 員工對為他們考慮和理確他們感受的老板滿意 16 當(dāng)你告訴某人做的好時，你就建立了這個員工的自信。適當(dāng)?shù)刭潛P能使員工內(nèi)心非常高興，特別是當(dāng)這表揚來自于老板。 表揚不僅讓人高興，而且也會讓他們繼續(xù)做得更好。對表揚的自然反應(yīng)是他以后想要接受更多的表揚。 盡管表揚員工有良好收益，但有些主管仍做得不足夠。他們認(rèn)為做好工作是理所當(dāng)然的，并且對持續(xù)表現(xiàn)好的員工也習(xí)以為常。 為什么有些主管不太表揚員工？也許最主要的原因是主管應(yīng)該是關(guān)注員工的錯誤并加以糾正它。因此當(dāng)出現(xiàn)錯誤時，自然的反應(yīng)就是批評。 但事實是批評并不會比表揚使員工表現(xiàn)更好。批評使人感覺自己很糟糕。遭到批評的人更努力地做事只是因為不得不做，而不是發(fā)自內(nèi)心地去做。 三、建立自信 17 由于表揚，人們會更加努力。他們感覺良好，并想證明他們的能力，甚至更多。這事實是 — 每個人都想做好工作并希望被人認(rèn)可。 如果你沒有表揚人的習(xí)慣，那就需要你平常多去練習(xí)它。經(jīng)常表揚你最好的員工，同時，也表揚較差的員工，只要他們有改善。 既使當(dāng)批評難以避免，也盡可能以表揚的方式。首先，表揚這個人做的好的地方。然后，再集中在需要改進的地方。 人有被需要的需求，希望努力得到欣賞。真誠地表揚能滿足這種需要，這就是為什么表揚是一個收到較好效果的有用工具。 三、建立自信 18 有位老員工在過去的四個月里，工作表現(xiàn)一直不佳?，F(xiàn)在，你必須與他進行溝通，你該怎么辦？ 案例分析 三、建立自信 19 讓他知道這事實，然后告訴他如果不有所改善他將會被解雇。 表揚他過去的工作表現(xiàn)，然后告訴他近來工作表現(xiàn)很差。 表揚他過去的工作表現(xiàn)，然后詢問他是否有原因而使得他近來表現(xiàn)差，讓他知道你在關(guān)注他未來的工作表現(xiàn)。 三、建立自信 20 點評 ： 當(dāng)人們認(rèn)為有可能會解雇時，大部分都會盡力加以改善。但會因為挫折而有所怨恨。 好辦法。當(dāng)一個人知道你欣賞他的工作表現(xiàn)時，會比較容易接受批評。 最好辦法。首先你贊賞他過去的工作表現(xiàn)，然后對他們現(xiàn)在的問題表示關(guān)注，最后你鼓勵他在未來表現(xiàn)更好。 三、激勵 21 行動勝于言詞 你會否忘記別人的期望？ 在你批評別人的錯誤以前，你會先安撫他？ 你平常使用表揚的方法來激勵人們做好工作？ 三、建立自信 人們希望接受更多地表揚。給他們少許表揚，他們會盡力去爭取更多 22 好主管信守承諾。無論是和老板或與下屬共事，他們只承諾他們能做好的事情。 有時候沒有經(jīng)驗的主管為了讓員工高興而承諾許多他們不能做的事。結(jié)果，諾言不能兌現(xiàn)使員工產(chǎn)生怨恨，明智的主管決不會為了榮耀輕下諾言。 信守承諾反映出人的品性，它也是員工對主管的期望。如果主管不信守承諾，員工將不再尊敬他們。 為什么有些主管不能兌現(xiàn)他們的諾言？其中一個原因就是他們?yōu)榱粟A得合作而輕下諾言。例如，他們會使人們相信，如果工作努力的話，那么將會獲得晉升或者加薪。 承諾可使員工去做事情，但也會適得其反。如果你不能兌現(xiàn)你的諾言，只要一次，你的員工將會記住，并且未來的承諾再也不可能激勵到他們。 四、信守承諾 23 你內(nèi)心很想兌現(xiàn)諾言，但如果你沒有權(quán)力去做，當(dāng)然也就不能保證結(jié)果。在這種情況下，你最好就不要承諾。 另外一個不能兌現(xiàn)諾言的原因就是：有些主管沒有做全盤計劃。他們很想兌現(xiàn)諾言，但是沒有考慮周到。如果他們已預(yù)計到問題和障礙，很明顯，他們的諾言是不切實際的。 主管承諾很多，實際上兌現(xiàn)的又很少，但造成的后果卻跟不信守承諾是一樣的。其實，不管怎樣主管都應(yīng)盡力堅守承諾。 有經(jīng)驗的主管絕不會草率承諾。在你承諾之前，先自問：你是否清楚地知道你承諾的內(nèi)容？我能準(zhǔn)時兌現(xiàn)？我想要準(zhǔn)時兌現(xiàn)？除非你知道事情會繼續(xù)進行，否則不要承諾。 四、信守承諾 24 最近，在你被提升為部門主管后。你部門的一位員工告訴你：以前的主管曾許諾要給他晉升。你聯(lián)系到部門的前任主管，了解到他確實承諾給這員工晉升，但條件是部門擴大后 …… 案例分析 四、信守承諾 25 你就會繼續(xù)前任主管的諾言，如果有晉升機會的話，但你會將他和其它人一起考慮。 前任主管在部門可能擴大的前提條件下做出承諾是錯誤的，因而是不能確定的。 當(dāng)有職位空缺時，你會晉升這名員工，你覺得你應(yīng)兌現(xiàn)前任主管的諾言。 四、信守承諾 26 點評： 你的方法相當(dāng)公平。當(dāng)有機會出現(xiàn)時，你也會考慮別人的諾言而不僅僅是只考慮自己的諾言。 諾言的移交也是工作交接的一個方面。如果前任主管真的打算給這位員工晉升，那么你得兌現(xiàn)諾言。 信守別人的承諾對你而言可能是個錯誤。作為部門主管，你自己有評判人的標(biāo)準(zhǔn)，這樣就會使得這諾言很難兌現(xiàn)。 四、