【正文】 如何建設(shè)與管理銷售團隊 第一講 一 . 銷售隊伍的六大問題 : 1. 懶散疲憊的表現(xiàn) :晚出早歸 。辦事拖拉 。做事消極 2. 銷售動作混亂 :例如所提供的產(chǎn)品型號跟顧客需求的差距甚遠 . 3. 帶著客戶跑 :自立門戶或者投奔競爭對手 ,把原先的客戶都帶走 ,這是令銷售經(jīng)理非常頭疼的事情 . 4. 雞肋充斥 :素質(zhì)好的想賺 錢的走了 ,素質(zhì)實在太差的淘汰了 ,剩下每天等著領(lǐng) ” 出場費 ” 的庸才 ,雖然每天都在工作 ,但是工作沒有創(chuàng)造力 ,沒有激情 ,也創(chuàng)造不出什么業(yè)績 . 5. 好人招不進來 ,能者留不住 :這些通常發(fā)生在中小型企業(yè) 6. 業(yè)績動蕩難測 :銷售人員的情緒動蕩不安 二 . 銷售系統(tǒng)的問題源自三大方面 : 1. 結(jié)構(gòu)設(shè)置 :比如說銷售目標的確認問題 ,對銷售的組織形式問題 (比如說到底是按產(chǎn)品劃分 /客戶群劃分 /區(qū)域劃分 )。或者是流程性問題 (流程的搭配 /什么時候跟技術(shù)部門配合 /什么時候跟其他部門配合 ) 2. 過程管理控制 :(1)招什么樣的人 。(2)對他實施什么樣的培訓(xùn) 。(3)當(dāng)他熟悉銷售流程后怎么樣去管理控制 3. 團隊的評價和培訓(xùn) :對團隊成員作出評價 (1)哪些人需要輔導(dǎo) 。(2)哪些人需要激勵 。(3)哪些人需要繼續(xù)觀察 。(4)哪些人實在是不行的話 ,或者調(diào)整崗位或者辭退 . 三 . 企業(yè)方面的原因 : 1. 獨當(dāng)一面 ,單線聯(lián)系 :簡單地按區(qū)域劃分 ,容易造成業(yè)務(wù)人員獨當(dāng)一面 ,單線聯(lián)系 。個人代表公司 ,公司只掌控一些例如名片電話地址聯(lián)絡(luò)人地的信息 ,公司對市場客戶的掌控很少 . 2. 承包制放羊式的管理 :只是要求業(yè)務(wù)人員在一定時間內(nèi)作出一定的業(yè)績額就可以了 ,容易造成銷 售動作混亂 :比如說業(yè)務(wù)人員很少甚至不去參加公司的例會 ,不去參加培訓(xùn)等等的 .容易造成過程管理控制出問題 . 3. 疏于培訓(xùn) ,制造草莽英雄 :沒有很好的規(guī)范的銷售流程培訓(xùn) ,各個業(yè)務(wù)人員八仙過海 ,各顯其能 ,有的以產(chǎn)品打動客戶 ,有的以酒量論英雄 ,有的喜歡搞桌底下交易 . 上述三點綜合就會產(chǎn)生在銷售團隊中產(chǎn)生有三大不良思想 : 1. 我是銷售團隊中本事最大的人 ,容易產(chǎn)生自我滿足的高傲感 2. 公司的業(yè)績完全是我打下來的 ,產(chǎn)生自高自大的傾向 3. 我這么有本事 ,可是公司給我的薪酬獎勵太少 第二講 效能性與效率性銷售模式 舉一 個 T 集團電腦銷售部在華東市場的銷售案例 : 時間 :2020 年 主角 :曾在保險行業(yè)做得很出色的陳經(jīng)理 目標客戶群 : 。 . 采取措施 : .強調(diào)每天早上要開早會探討問題 ,安排一天的工作 .晚上回來做總結(jié) ,經(jīng)驗交流 . .強調(diào)嚴格執(zhí)行計件制度 ,每個人分配任務(wù)量 ,提成按銷售量計算 ,多勞多得 . .對于銷售業(yè)績不理想的人員 ,第一個月亮紅燈 ,領(lǐng)導(dǎo)跟他談話 。第二個月依然不理想就要淘汰走人 . 獎 .超過 120%完成任務(wù)的人員 ,給予非常豐厚的獎賞 . 結(jié)果 :當(dāng)年該銷售部業(yè)績大大提升 ,成為當(dāng)?shù)仉娔X銷售冠軍 . 時間 :2020 年 背景 :該電腦生產(chǎn)廠家調(diào)整市場策略 ,要進一步發(fā)展行業(yè)市場 (行業(yè)市場指某公司/企業(yè) /機關(guān)單位 ,商用電腦市場 ).當(dāng)時提了四大行業(yè)客戶 :教育 ,金融 ,電信 ,政府采購為目標市場 . 主角 :把這位業(yè)績突出的陳經(jīng)理調(diào)任商用機部門經(jīng)理 .自然 ,陳經(jīng)理把自己原來的銷售模式也平移到這個銷售部門 . 目標客戶群 :上述四大行業(yè) 采取措施 : ,提成升高 . 度 ,并且采取強勢激勵的制度 ,嚴格填寫各種管理控制的表單 ,日志周計劃等等 結(jié)果 :不理想 ,出現(xiàn)幾種情況 : 1. 有些銷售代表夸大公司的承諾 ,欺騙客戶 ,導(dǎo)致雖然拿到首付款 ,但是尾款非常難結(jié) .應(yīng)收帳款的隱性損失的苗頭已經(jīng)顯現(xiàn) 2. 業(yè)務(wù)之間互相拆臺 ,互相指責(zé)推諉 . 3. 業(yè)務(wù)尖子開始辭職 ,對這個激勵機制不認可 ,對管理風(fēng)格不認同 4. 整個業(yè)績水平?jīng)]有預(yù)期般上漲 ,反而呈下降 案例分析 :為什么同樣一種銷售模式 ,在不同的部門或者行業(yè)實施的效果會不一樣 ? 核心的原因在于 :銷售隊伍的風(fēng)格不一 樣 銷售隊伍管理風(fēng)格的實質(zhì) :(兩大銷售類別 ) 1. 銷售過程環(huán)節(jié)多 ,拜訪的復(fù)雜程度高 以效能為導(dǎo)向的銷售 ,效能型銷售模式 .如一些工業(yè)用品的銷售 ,大型系統(tǒng)解決方案如 ERP,大型工業(yè)設(shè)備等等 ,銷售的過程環(huán)節(jié)比較多 ,拜訪的復(fù)雜程度比較高 ,一般價值也是比較高 ,同時帳款周期也比較長 .如剛才所說的面對銀行 ,政府采購等等 . 2. 銷售的覆蓋面要廣 ,拜訪的客戶要多 以效率為導(dǎo)向的銷售 ,效率型銷售模式 .如保險行銷 ,柜臺導(dǎo)購型的銷售 ,要求銷售人員充滿激情去做 , 管理 “ 效率型 ” 銷售團隊的側(cè)重點 : 1. 注重整體 過程 .如對于柜臺的導(dǎo)購銷售來講 ,要控制他每個細節(jié)的動作(如何問候客戶 。如何探詢客戶的背景 。如何有效地進行產(chǎn)品的展示 。如何有效地處理客戶的典型反對意見 。最后如何向客戶推動這五個關(guān)鍵步驟 ,把這五個步驟拆開 ,每個步驟進行反復(fù)地去演練 ,要求柜臺的導(dǎo)購人員非常熟練地掌握這五個步驟的一些核心技巧 ,反復(fù)應(yīng)用在每一個客戶身上 ) 2. 注重細節(jié)的固化 .如對于柜臺的導(dǎo)購銷售 ,在探詢客戶的背景的時候需要用到三種不同類型的提問方式 ,八種最佳問問題的角度等等 ,這些技巧都需要反復(fù)地運用 .使他們很好地運用這些技巧 ,然后才能更好地提升銷售 效率 3. 注重團隊的激勵氛圍 .讓團隊保持一種亢奮的狀態(tài) . 4. 注重內(nèi)部的競爭意識 .(1)強調(diào)末位淘汰 。(2)強調(diào)小組競賽 。(3)超額要重獎 . 管理 “ 效能型 ” 銷售團隊的側(cè)重點 : 1. 注重銷售過程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié) ,不要注重全過程 ,因為全過程時間太長 .關(guān)鍵環(huán)節(jié)注重四點 :(1)接觸的時候 。(2)方案展示 。(3)議價 。(4)促單和投標 .一般以解決方案類的工業(yè)品或者其他方面以效能為導(dǎo)向的銷售只要掌握了這四個關(guān)鍵點就可以了 .至于其他細節(jié) ,如什么時候給客戶打電話 ,見面等等太過詳細的方面不建議強硬管控 . 2. 注重激發(fā)個 性的能力和創(chuàng)造力 .不要太多一步一步詳細指導(dǎo) ,否則對個人創(chuàng)造力不利 . 3. 注重團隊銷售的整體配合 .銷售人員 ,銷售技術(shù)支持人員和公司部門經(jīng)理三線結(jié)合 ,才能把單子完美地接下來 . 4. 注重長線和穩(wěn)定的管理方式 .考核周期比較長 ,一般在半年左右 ,底薪設(shè)計比較高 ,讓他有個穩(wěn)定發(fā)展的環(huán)境 ,如果這些處理不好 ,容易激發(fā)銷售人員的短期行為 ,而這種行為對于效能型導(dǎo)向的銷售模式是物極必反的 . 雖然效率型與效能型導(dǎo)向不同 ,但它們總體有以下三個特點 : 1. 最終目標都是一致的 . 2. 控制最接近于目標的狀態(tài) 3. 成熟的風(fēng)格是 “ 形 整 ” 或者 “ 神聚 ” 第三講 :設(shè)計與分解銷售指標 四大類銷售指標 : 1. “ 財務(wù) ” 貢獻目標。細分：訂單額度；回款額度；費用控制。 2. “ 客戶 ” 增長目標?？蛻舻母采w率或者新開發(fā)客戶的數(shù)量 3. “ 客戶滿意 ” 目標?？蛻魰^續(xù)購買或者樂意轉(zhuǎn)介紹 4. “ 管理動作 ” 目標。執(zhí)行公司的規(guī)定，完成一些管理方面的工作。 如何制定銷售指標： “ 市場－產(chǎn)品 ” 財務(wù)目標的確定： 1. 分析以往地區(qū)或者客戶群市場的細分貢獻。最好按照半年為期做銷售計劃的執(zhí)行，滾動細化，校對執(zhí)行。