【正文】 第一篇：《銷售團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理》讀后感讀《銷售團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理》有感正文心得：激勵(lì)是引導(dǎo)銷售人員和強(qiáng)化行為的過程。激，就是誘發(fā)動(dòng)機(jī)；勵(lì)，就是強(qiáng)化干勁。激勵(lì)對于團(tuán)隊(duì)工作而言是不可或缺的必要條件。銷售團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)是保持高效的一個(gè)重要方面，恰當(dāng)?shù)募?lì)方式，可以使團(tuán)隊(duì)成員 保持旺盛的斗志，積極地投入到銷售工作中去，從而提升銷售業(yè)績。一、消除反激勵(lì)因素制定激勵(lì)計(jì)劃之前，必須徹底消除不良的工作環(huán)境，消除反激勵(lì)因素，反激勵(lì)因素主要有以下幾點(diǎn)：模糊的工作職責(zé)和自相矛盾的工作標(biāo)準(zhǔn)是影響最嚴(yán)重的反激勵(lì)因素，大多數(shù)銷售人員對工作的不滿是由于職責(zé)不清晰和職責(zé)沖突引起的。不適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)是最嚴(yán)重的反激勵(lì)因素之一，它將導(dǎo)致銷售額的短期以及長期的下降，使具有潛力的銷售人員得不到發(fā)展，惡化未解決的問題，導(dǎo)致優(yōu)秀員工流失。缺少晉升或個(gè)人發(fā)展機(jī)會(huì)，會(huì)導(dǎo)致失去具有管理潛力的骨干人員。薪酬和福利方案能夠給銷售人員以壓力，能在很大程度上極力銷售人員，但是，如果銷售團(tuán)隊(duì)對薪酬和福利認(rèn)為存在不足或不公平，將會(huì)成為反激勵(lì)因素。二、激勵(lì)的方式針對銷售團(tuán)隊(duì)成員個(gè)人的激勵(lì)方式主要有以下幾種：目標(biāo)激勵(lì)。目標(biāo)激勵(lì)包括設(shè)置、實(shí)施和檢查目標(biāo)三個(gè)階段，在制定目標(biāo)時(shí)必須根據(jù)團(tuán)隊(duì)實(shí)際業(yè)務(wù)情況制定可行目標(biāo)，并定期檢查目標(biāo)的可行性，使銷售團(tuán)隊(duì)朝著各自的目標(biāo)去努力、拼搏。榜樣激勵(lì)。榜樣的力量是無窮的。在團(tuán)隊(duì)中，大多數(shù)人都不甘落后，但往往不知怎么去做，或在困難面前缺乏勇氣。通過梳理團(tuán)隊(duì)中的典型人物和事例，表彰各方面對的好人好事，營造典型示范效應(yīng)，使全體團(tuán)隊(duì)成員向榜樣看齊，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員學(xué)先進(jìn)、幫后進(jìn)、積極進(jìn)取、團(tuán)結(jié)向上。工作激勵(lì)。用其所能，揚(yáng)其所長，投其所好，避其不足，豐富工作形式、工作內(nèi)容，合理安排工作任務(wù)，通過工作本身對銷售人員產(chǎn)生有效的激勵(lì)。培訓(xùn)激勵(lì)。對銷售團(tuán)隊(duì)進(jìn)行培訓(xùn)是一項(xiàng)投資，是激勵(lì)的非常好的手段。授權(quán)激勵(lì)。大多數(shù)人都愿意承擔(dān)責(zé)任，愿意掌握權(quán)力，善于向銷售人員授權(quán)，實(shí)行授權(quán)激勵(lì)，使銷售人員承擔(dān)更多的任務(wù)，享有更多的權(quán)力，完成的好給予相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)。但是，授權(quán)和分權(quán)要予以區(qū)分。其他激勵(lì)。環(huán)境激勵(lì)、民主激勵(lì)、物質(zhì)激勵(lì)、精神激勵(lì)、競賽激勵(lì)、關(guān)懷激勵(lì)、支持激勵(lì)等。激勵(lì)就是通過一定的手段使銷售團(tuán)隊(duì)成員的要求和愿望得到 滿足，以調(diào)動(dòng)他們的積極性，使其主動(dòng)而自發(fā)地把個(gè)人的潛能發(fā)揮，從而保證團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)既定的銷售目標(biāo)。三、分類型激勵(lì)面對不同類型的銷售人員，應(yīng)采取不同的方式進(jìn)行激勵(lì)，才能收到更好的效果。一般可從銷售人員特點(diǎn)和招聘兩個(gè)角度進(jìn)行區(qū)分。針對銷售人員特點(diǎn)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。團(tuán)隊(duì)中往往都會(huì)存在善于指揮、善于思考業(yè)務(wù)、善于處理關(guān)系、勤懇踏實(shí)等類型的銷售人員，根據(jù)不同的性格特點(diǎn)，進(jìn)行針對性的獎(jiǎng)勵(lì)，會(huì)取得事半功倍的效果。根據(jù)銷售人員的招聘方式不同進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。如企業(yè)內(nèi)部招聘與外部招聘，外部招聘由經(jīng)驗(yàn)的和無經(jīng)驗(yàn)的銷售人員，招聘方式的不同也反應(yīng)出其優(yōu)劣勢，針對其最需要的進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，啟發(fā)、鼓勵(lì)、引誘或挑戰(zhàn)銷售人員的自我管理，以創(chuàng)造佳績。20131230第二篇：銷售團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理銷售團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理連絡(luò)中國營銷團(tuán)隊(duì)的現(xiàn)狀，一個(gè)優(yōu)良的營銷團(tuán)隊(duì)是什么樣子的？總結(jié)以下幾點(diǎn)，營銷團(tuán)隊(duì)的每一小我都可以自己往批改一下自己。一:明白的團(tuán)隊(duì)與小我方針我們配合往返顧一個(gè)案例：方針的重要性：哈佛大學(xué)的專家曾經(jīng)做過一個(gè)聞名的調(diào)研。召集100位大學(xué)生作了方針對人生影響的跟蹤查詢拜訪，查詢拜訪對象是那些智力、學(xué)歷和情況身分根底溝通的學(xué)生。經(jīng)由認(rèn)識(shí)和查詢拜訪發(fā)明：有清晰且耐久方針的人員所占比例是：3%有清晰但短期方針的人員所占比例是：10%有較恍惚方針的人員所占比例是：60%無方針的人員所占比例是：27%占3%的人社會(huì)各界的頂尖成功人士。如空手創(chuàng)頤魅者、行業(yè)領(lǐng)袖、社會(huì)精英。占10%的人社會(huì)的中上層各行業(yè)的專業(yè)人士，如小老板，企業(yè)經(jīng)管者。占60%的人社會(huì)的中下層面，安穩(wěn)糊口，沒有什么迥殊的成就。占27%的人社會(huì)的最底層，糊口進(jìn)程不如意，經(jīng)常失蹤業(yè)，靠社會(huì)拯救，訴苦他人，訴苦社會(huì)，訴苦世界。這個(gè)案例我們許多人都看過,進(jìn)修過,甚至聽了許多次,然則我們就是不能有用地往反思和調(diào)劑自己,做企業(yè),帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì),小我方針的建立都很重要,消受團(tuán)隊(duì)也是一樣,沒有方針的消受團(tuán)隊(duì)最終走向何方,自己也不知道,作為一個(gè)消受經(jīng)管者,必定要給你團(tuán)隊(duì)一個(gè)方針,:消受團(tuán)隊(duì)事跡方針,消受團(tuán)隊(duì)每個(gè)伙伴的方針,消受團(tuán)隊(duì)人員數(shù)量方針。開辟干事客戶方針。消受團(tuán)隊(duì)的支出預(yù)算方針。消受團(tuán)隊(duì)人員培養(yǎng)栽種提升方針。這些是作為一個(gè)合格消受經(jīng)管者，最根底的經(jīng)管指標(biāo)了。2:有用的工作流程和軌制人經(jīng)管人，氣逝世人，中國人多，平易近族多，文化理念多，就會(huì)產(chǎn)生每一小我的不雅概念和溝通體式格局紛歧樣，懂得體式格局也紛歧樣，在團(tuán)隊(duì)經(jīng)管中央若是不能有用的取用軌制來束縛和經(jīng)管，就會(huì)產(chǎn)生許多不需要的麻煩和誤解；增進(jìn)經(jīng)管的成本，削減團(tuán)隊(duì)的斗志；產(chǎn)生不需要的內(nèi)耗；導(dǎo)致資本的虛耗。所以根底的工作流程照樣很樞紐，在工作流程方面必定要合適自己的團(tuán)隊(duì)就好，也不建議往模仿所謂的世界五百強(qiáng)企業(yè)的軌制和流程，更具自己團(tuán)隊(duì)的個(gè)性化情況，做到合情合理，恰到長處就行。舉例聲名：一家汽車零配件臨蓐制作企業(yè)，往過有60多個(gè)營銷人員，重要開辟汽車臨蓐企業(yè)，為他們供應(yīng)配件；在公司快速成長的進(jìn)程中央，公司的事跡快速增進(jìn)，人員數(shù)量也是增進(jìn)的對照快速，公司成長了，人員增進(jìn)了，然則公司的經(jīng)牽軌制和工作的流程照樣勾留在本來的階段。一次，一個(gè)消受人員和客戶簽好和談，客戶預(yù)先支付了3萬元現(xiàn)金作為定金，客戶和這個(gè)營銷人員關(guān)系對照熟諳了，就信任他給了他現(xiàn)金，然則，過了幾天這個(gè)營銷人員一向沒有把錢交給公司，后來當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)發(fā)明這個(gè)工作的時(shí)刻，已經(jīng)由了一個(gè)禮拜，這個(gè)員工把客戶的定金用到的做自己的工作上面，已經(jīng)把錢花完了。江猛后來公司領(lǐng)導(dǎo)決意責(zé)罰這個(gè)員工，因?yàn)檫@個(gè)員工不服氣，說自己家里急用錢，過幾天就還給公司，在這樣的情況下，公司和這個(gè)員工就產(chǎn)生了抵觸，員工不接收公司的責(zé)罰。最終導(dǎo)致這個(gè)員工離開了這家企業(yè)。我們總結(jié)反思：1：若是公司劃定所有消受人員不能接收客戶的現(xiàn)金，必需打款？2：若是公司領(lǐng)導(dǎo)天天都能有用的監(jiān)控每一個(gè)消受人員當(dāng)天的工作功效或貫穿連接者電話溝通？3：若是公司劃定客戶簽和談后，客戶的定金要當(dāng)天上交？4：若是公司在經(jīng)管的流程上面和軌制上面在嚴(yán)謹(jǐn)一些？我想這個(gè)工作就不會(huì)產(chǎn)生；也不會(huì)喪失蹤一個(gè)消受人員。尤其是企業(yè)的一些樞紐流程和軌制必需出臺(tái)：好比：如下的工作我們必需列進(jìn)公司的工作軌制和流程中央，謹(jǐn)防后患無限啊。消受人員不應(yīng)當(dāng)做的工作：消受成本的虛耗；不亂動(dòng)差盤費(fèi)盤川；不要觸犯財(cái)政這根高壓線；哪些是消受人員的高壓線；哪些是消受人員的高壓線？公司的秘要手藝和文件不能外泄；公司的保密軌制和薪酬不能外泄；公司的材料，產(chǎn)業(yè)，財(cái)物不能亂動(dòng)；公司的團(tuán)隊(duì)和優(yōu)外子才不能破損；公司的消受情況不能外泄給競爭對手； 公司的客戶秘要不能外泄； 3:奮發(fā)的士氣和豪情： 營銷團(tuán)隊(duì)的奮發(fā)士氣和事跡有關(guān)系嗎？毫無疑問有關(guān)系，過往的站著個(gè)以少勝多靠的是士氣，現(xiàn)在的企業(yè)競爭也是如斯。營銷團(tuán)隊(duì)奮發(fā)士氣的三個(gè)要素：第一要素：團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)體式格局與風(fēng)格：領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)的是團(tuán)隊(duì)的每一小我的狀態(tài)，你要用心氣體味和感觸感染團(tuán)隊(duì)每一小我的心里世界和轉(zhuǎn)變，做出實(shí)時(shí)的溝通和交換。第二要素：團(tuán)隊(duì)的規(guī)范化經(jīng)管：軌制增進(jìn)大好人，削減壞人。第三要素：響應(yīng)的鼓勵(lì)機(jī)制：每一小我都有動(dòng)力和阻力，鼓勵(lì)軌制是給員工一個(gè)向前的動(dòng)力，讓每一個(gè)成員忘失蹤干事跡的疾苦，享受鼓勵(lì)的聲譽(yù)和胡想。一個(gè)團(tuán)隊(duì)，一個(gè)企業(yè)連續(xù)成長的三個(gè)杠桿：1：企業(yè)產(chǎn)物的連續(xù)立異和研發(fā)―賡續(xù)的往創(chuàng)作發(fā)明客戶的需求知足客戶的需求。2：團(tuán)隊(duì)的經(jīng)管模式賡續(xù)順應(yīng)團(tuán)隊(duì)的現(xiàn)狀―讓經(jīng)管變得加倍無形；3：連續(xù)賡續(xù)的動(dòng)力起原―團(tuán)隊(duì)鼓勵(lì)。他們?nèi)齻€(gè)組成了一個(gè)三角形，鼓動(dòng)企業(yè)賡續(xù)的向前成長，影響團(tuán)隊(duì)連續(xù)提升，增進(jìn)消受的動(dòng)力源。4:連續(xù)的進(jìn)修和培養(yǎng)栽種提升部屬的才能：一小我看待進(jìn)修的立場，決意他企業(yè)及小我未來成就的高度。劉永行（希看整體董事長）；過往我們所謂成功的經(jīng)驗(yàn)，有可能是未來失蹤敗的原因―李嘉誠（華人首富）；浩瀚的企頤魅掌舵人，都邃曉這事理，我們最為團(tuán)隊(duì)的經(jīng)管者，更應(yīng)當(dāng)如斯，尤其是當(dāng)下的消受團(tuán)隊(duì)，員工不成長―他會(huì)對你的經(jīng)管有定見。我們培養(yǎng)栽種提升接棒人的力度和速度才是你成功的樞紐。5:合適與適合的領(lǐng)導(dǎo)：一個(gè)團(tuán)隊(duì)的成長要選擇一個(gè)合適的領(lǐng)導(dǎo)人，同時(shí)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人也要有一個(gè)合適的領(lǐng)導(dǎo)體式格局；經(jīng)管層領(lǐng)導(dǎo)干部不得有的四種誤差：第一種誤差：把自己當(dāng)成群眾頭子、平易近意代表，傳話筒：沒有解決問題的才能，把員工的問題原封不動(dòng)的向上面?zhèn)鬟f，領(lǐng)導(dǎo)者不是個(gè)你的上司出問答題，而是出選擇題，針對部屬的問題要學(xué)會(huì)話句話。是以―話句話的才能也決意領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)才能。第二種誤差：把自己當(dāng)成一方諸侯，小國之君，山大王：這一類領(lǐng)導(dǎo)者沒有真正代表高層的意思，他的所作所為是在和公司匹敵。第三種誤差：把自己當(dāng)成勞動(dòng)圭臬尺度，無所不攬，萬事通：感觸感染自己什么都懂，什么都邑，對別人的定見和指摘聽不進(jìn)往。第四種誤差：把自己當(dāng)成小兵一個(gè)，格格不進(jìn)，軟抵拒：我們作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)的經(jīng)管者和領(lǐng)導(dǎo)者，我們自己若何界定自己的領(lǐng)導(dǎo)體式格局，若何進(jìn)行自己的領(lǐng)導(dǎo)體式格局賡續(xù)的彌補(bǔ)和完善：許多團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者不知道自己的問題，同時(shí)有疑心自己的經(jīng)管，我們就懂布萊克經(jīng)管理論來總結(jié)一下當(dāng)下的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體式格局：經(jīng)管方格理論（Management Grid Theory）是由美國德克薩斯大學(xué)的行動(dòng)科學(xué)家羅伯特?布萊克（RobertR?Blake）和簡?莫頓（JaneS?Mouton）在1964年出書的《經(jīng)管方格》（1978年修訂再版，更名為《新經(jīng)管方格》）一書中提出的。經(jīng)管方格圖的提出轉(zhuǎn)變以往各類理論中“非此即彼”式（要么以臨蓐為中央，要么以工資中央）的盡對化不雅概