【正文】 案例 分析 一、猴王股份有限公司的前 身 是猴王焊接公司， 1992 年 8 月進行股份化改造， 1993年 11 月在深圳證券交易所上市，是全國最早的上市公司之一，也是焊材行業(yè)迄今為止唯一一家上市公司，在 2020年 1月之前，猴王股份拿給股東們看的成績單，一直都不錯。 1998年年報，還保有配股資格。 1997 年，猴王集團公司入主猴王股份，成為其第一大股東，多年來，猴王集團公司進行了大量的投資，其中投資在外地辦 30個電焊條聯(lián)營廠損失 億元；投資辦 5個大酒店損失 億元，投資 19個其他企業(yè)和單位，損失 ，在 1994 年 — 1996 年期間，猴王集團炒股的直接虧損達 億元，由于炒股向各個證券公司透支達，兩者合計達 5億多元。 為了滿足自己對資金的需求，猴王集團利用自己是猴王股份有限公司大股東的地位，或者直接從股份公司拿錢，或者以股份公司名義貸款而集團拿去用，或者是股份公司為集團提供擔(dān)保貸款，用這三種形式集團公司從股份 公司調(diào)走了大量資金。截至進入破產(chǎn)程序日，猴王集團公司累計欠猴王股份有限公司債務(wù) 10 億元。 自 1997 年始，猴王集團和猴王股份的董事長、總經(jīng)理、甚至黨委書記都是由同一個人擔(dān)任，集團和公司的人 財物都是攪在一起的，從而使得猴王集團的上述行為輕而易舉。 2020 年底，華融資產(chǎn)管理公司，為盡量減少自身的損失，要求猴王集團破產(chǎn)還債， 2020年 2月，湖北宜昌中級人民法院宣布猴王集團公司進入破產(chǎn)程序，猴王股份有限公司的 10億元債權(quán)化為烏有，前途生死難卜。 請結(jié)合此案例回答以下問題 (1)分析說明猴王股份有限公司被壓垮的直接原因？ 猴王股份有限公司被壓垮的直接原因是猴王集團利用自己是猴王有限公司大股東的地位，或者直接從股份公司拿錢，或者以股份公司名義貸款而集團拿去用，或者是股份公司為集團提供擔(dān)保貸款，用這三種 形式集團公司從股份公司調(diào)走了大量資金。截至進入破產(chǎn)程序日，猴王集團公司累計欠猴王股份有限公司債務(wù) 10億元。 (2)運用高級財務(wù)管理相關(guān)知識指出猴王集團公司與猴王股份有限公司治理結(jié)構(gòu)存在的主要缺陷？ 猴王集團公司與猴王股份有限公司治理結(jié)構(gòu)存在的主要缺陷在于：（ 1）公司治理宗旨不是為謀求更大的持續(xù)性的市場競爭優(yōu)勢。（ 2）公司治理結(jié)構(gòu)存在重大缺陷。（ 3）公司治理結(jié)構(gòu)的三個層面：股東大會、董事會和經(jīng)營者之間沒有在遵循效率和效益最大化的基礎(chǔ)上，明確各自的權(quán)責(zé)利關(guān)系并使之相互對稱與制衡協(xié)調(diào)。 (3)運用高級財務(wù)管理相關(guān) 知識聯(lián)系猴王事件談你得到怎樣的啟示。 猴王集團和猴王股份的董事長、總經(jīng)理、甚至黨委書記都是由同一個人擔(dān)任，集團和公司的人財物都是攪在一起的，這充分說明如果子公司的股權(quán)過多地集中于母公司手中時，由于缺乏其他股權(quán)的有效制衡，極易導(dǎo)致母公司權(quán)力的濫用或決策的隨意性，這樣不僅會損害其他股東的利益，導(dǎo)致彼此間矛盾沖突，而且勢必擾亂集團的運行秩序，降低資源配置效率，甚至可能誘發(fā)各種無法預(yù)料的危機，其中包括股東實現(xiàn)投資轉(zhuǎn)移等，結(jié)局是企業(yè)集團整體效率低下，再融資來源日漸萎縮以至完全枯竭。因此，能否確立一種具有內(nèi)在制約束機制 的股權(quán)控制結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)市場或集團治理的高效率性，是母公司對子公司在股權(quán)結(jié)構(gòu)安排上須考慮的核心問題之一。 二、財務(wù)負債經(jīng)營有好處，也有弊端。 正常的負債是企業(yè)為股東利益最大化的措施之一。但是，資料表明：中國上市公司歷年來的負債比例都低于正常水平，但又頻頻申請配股。人們不禁要問：我國上市公司累積那么募股資金，閑置不用，為什么又要向股東配股“收錢”？有人說：上市公司不懂得投資：有人說：上市公司在“圈錢”。 我國上市公司 1999 年的年度財務(wù)報表顯示： 929 家 A股上市公司中， 236 家的負債比例低于 30%，占 1/4 強，有些 公司的負債比例如此之低，令人難以置信。在 20 家負債比例最低的企業(yè)中，汕電力的負債比例最低，僅為 %，凌橋股份最高，也只有 %。 關(guān)于我國上市公司負債比例如此之低的原因，決不是企業(yè)經(jīng)濟效益象微軟或 3M公司那樣很好而不需要負債，即使是微軟公司，近年來最低負債比例也約在 15%以上，最低凈資產(chǎn)收益在 35%以上。而汕電力 1999年的 EPS=1 分多，凈資產(chǎn)收益率為 %。如何解釋我國上市公司這種低負債呢？以下是幾種常見的說法： (1)主業(yè)發(fā)展受限，一時難于尋找到高效益的投資項目。 (2)上市公司的收益 率低于銀行貸款利息率 (6 個月=%； 1年 =%) (3)募股和配股的投資計劃形同虛設(shè)，無法落實，造成資金閑置； (4)不懂得使用合適的融資工具，造成配股成為“唯一的”融資工具。 (5)對高負債懷有“恐懼癥”，實行穩(wěn)健的財務(wù)政策 (6)沒有資本結(jié)構(gòu)政策的意識 (7)利用募股和配股資金，轉(zhuǎn)還銀行貸款 (8)股東的錢為零成本，可以不還本付息 (9)配股和增發(fā)新股被視為“經(jīng)濟效益高”或“經(jīng)營、財務(wù)、管理狀況良好”的嘉獎 請對照該案例和高級財務(wù)管理相關(guān)知識回答以下問題： (1)運用高級財務(wù)管理第一章相關(guān)知 識分析說明為什么我國很多企業(yè)集團不如微軟或 3M 公司？ 企業(yè)集團生命力 =核心競爭力 +核心控制力，我國上市公司及其企業(yè)集團很多尚沒有建立強大的核心競爭力與高效的核心控制力依存互動，構(gòu)成企業(yè)集團生命力的保障與成功基礎(chǔ)這樣的動作機制。所以，我國很多企業(yè)集團不如微軟或 3M公司。 (2)運用高級財務(wù)管理 4 章相關(guān)知識分析說明為什么我國很多企業(yè)集團主業(yè)發(fā)展受限，一時難于尋找到高效益的投資目以至于上市公司的收效率低于銀行貸款利息率？ 由于我國上市公司及其企業(yè)集團很多尚沒有很好解決公司治理宗旨及其關(guān)鍵點的安排，在企業(yè) 集團治理核心問題的股權(quán)控制結(jié)構(gòu)、集權(quán)與分權(quán)管理體制、董事會 /監(jiān)事會 /經(jīng)營者權(quán)責(zé)方面以；在集團財務(wù)戰(zhàn)略目標定位必須依托集團的戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)規(guī)劃和按照一元“核心編造”下的投資多樣性戰(zhàn)略定位方面；在預(yù)算控制的戰(zhàn)略導(dǎo)向、風(fēng)險自抗、權(quán)力制衡及人性化自我控制的特點及作用等方面尚存在很多問題，所以我國很多企業(yè)集團主業(yè)發(fā)展受限，一時難于尋找到高效益的投資項目以至于上市公司的收益低于銀行貸款利息率。 (3)運用高級財務(wù)管理 9 章相關(guān)知識分析說明為什么我國很多企業(yè)集團募股和配股的投資計劃形同虛設(shè)，無法落實，造成資金閑置？ 由于 我國上市公司及其企業(yè)集團很多在投資政策 — 管理總部基于集團戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)規(guī)劃上的投資領(lǐng)域、投資方式、質(zhì)量標準、財務(wù)標準等基本內(nèi)容上；在融資管理目標與總部決策上；在資本結(jié)構(gòu)規(guī)劃的控制上；在融資風(fēng)險的控制上；在融資監(jiān)控與融資幫助上；在財務(wù)公司與資金融通上；在企業(yè)集團現(xiàn)金流量集中統(tǒng)一控制等方面存在很多問題，所以造成我國很多企業(yè)集團募股和配股的投資計劃形同虛設(shè)，無法落實，造成資金閑置；以至于不懂得使用合適的融資工具，造成配股成為“唯一的”融資工具。 三、 VJ 是一家以承攬工程建設(shè)項目為主業(yè)的集團公司 ，下設(shè) 10 個同業(yè)實體型 控股子公司。當(dāng)前該集團存在的主要問題： (1)各子公司在經(jīng)營決策與資源配置上基本處于各自為政的狀態(tài)，在集團整體上缺乏一體化的統(tǒng)合機制； (2)各子公司在銀行均彼此獨立自行多戶頭開戶，有的子公司戶頭多達數(shù)十個，在集團整體上缺乏資金的一體化統(tǒng)合調(diào)配機制； (3)母公司對各子公司沒有嚴格而明確的績效考核與薪酬計劃，使得各子公司決策與管理的隨意性較強，各級性不高； (4)對于所承攬外部工程建設(shè)項目的管理與監(jiān)控，無論是母公司抑或子公司均處于無所適從的狀態(tài)，從而導(dǎo)致工程成本過高，損失浪費現(xiàn)象嚴重，經(jīng)濟效益不理想。 問題：假設(shè)你 是 VJ的決策者，你擬采取哪些具體措施，以期能夠從根本上解決上述問題，并充分發(fā)揮集團的優(yōu)勢，達成集團組建的宗旨？ (1)依據(jù)集團戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)，制定明確的集團一體化的財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)政策與基本財務(wù)制度，實行集權(quán)型財務(wù)管理體制。 (2)不斷培育集團核心能力，確立“一元核心編造”下的多樣性的投資與經(jīng)營戰(zhàn)略。 (3)明確界定母子公司決策權(quán)結(jié)構(gòu)，健全投資與融資決策程序，強化母公司對子公司投資與融資的決策，督導(dǎo)，監(jiān)控機制，特別是信息報告制度。 (4)推行全面預(yù)算管理，并嚴格實施資金集中統(tǒng)一控制，嚴格現(xiàn)金收支兩條線。 (5)建立健全 嚴格的績效考核體系與具有強大的激勵與約束效應(yīng)的薪酬計劃，確立嚴責(zé)、重獎、重罰的獎罰原則。 (6)嚴格工程項目的立項審批程序，強化工程項目支出預(yù)控制與決算考核，嚴格執(zhí)行收支兩條線。 四、 90 年代中期，“三九”醫(yī)藥集團在成功完成第一階段的創(chuàng)業(yè)過程后 ，面臨著一個戰(zhàn)略發(fā)明的新階段。 明確戰(zhàn)略定位 在對內(nèi)外部環(huán)境進行了充分調(diào)查和分析之后，“三九”集團提出 了新階段的發(fā)展戰(zhàn)略。即以藥業(yè)為核心，走低成本擴張的多元化道路。國內(nèi)外的經(jīng)驗也表明，擴張和多元化經(jīng)營能否成功，在于企業(yè)能否充公利用公司已經(jīng)具有的管理資源、企業(yè)文化、技術(shù) 潛力或者營銷體系。越是容易利用自身優(yōu)勢的產(chǎn)品或行業(yè)，多元化經(jīng)營越容易成功。因此，“三九”決定把擴張的重點定義在廣義的生命行業(yè)，繼續(xù)以藥業(yè)為核心，同時發(fā)展其他相關(guān)產(chǎn)業(yè)。并選擇大食品行業(yè)，作為集團的第二支柱產(chǎn)業(yè)。一則該行業(yè)與集團原主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的相關(guān)度較高，二則其利潤率也較高。 選擇目標企業(yè) 明確了企業(yè)的戰(zhàn)略后，“三九”對目標企業(yè)的選擇設(shè)定了以下的標準：大食品范疇：國有中小企業(yè)；能夠?qū)崿F(xiàn)優(yōu)勢互補；具有發(fā)展的潛力。 為了保證集團戰(zhàn)略規(guī)劃的實施，“三九”