【正文】 融資風(fēng)險(xiǎn)的途徑主要包括這樣幾個(gè)層次：一是管理總部或母公司必須確立一個(gè)良好的資本結(jié)構(gòu)；二是子公司及其他重要成員企業(yè)也應(yīng)當(dāng)保持一個(gè)良好的資本結(jié)構(gòu)狀態(tài)，并同樣也應(yīng)通過預(yù)算的方式安排好現(xiàn)金流入與現(xiàn)金流出的對稱關(guān)系；三是當(dāng)母公司，子公司或其他重要成員企業(yè)面臨財(cái)務(wù)危機(jī)時(shí)，管理總部或財(cái)務(wù)公司 必須發(fā)揮內(nèi)部資金融通劑的功能，以保證集團(tuán)財(cái)務(wù)的安全性，必要時(shí)，財(cái)務(wù)公司還應(yīng)當(dāng)利用對外融資的功能，彌補(bǔ)集團(tuán)內(nèi)部現(xiàn)金的短缺 。（ 3 分） 十一、迪斯尼公司已經(jīng)是全球最大的一家娛樂公司 它是好萊塢最大的電影制片公司。沒有根植于核心能力的企業(yè)多元化經(jīng)營，又不能在外部擴(kuò)張戰(zhàn)略中培植新的核心能力，最終結(jié)果可能把原來的競爭優(yōu)勢也喪失了。 5）慎重對待現(xiàn)金股利發(fā)放，一般應(yīng)采取零股利政策，或通過股票股利方式進(jìn)行。5）管理無序要求集權(quán)。雖然公司的稅后利潤基數(shù)較大，但激勵(lì)基金提取比例過小，分配的人數(shù)卻又不少，導(dǎo)致對激勵(lì)對象的激勵(lì)力度較小，股價(jià)的約束作用也就有限。 分析福地科技的激勵(lì)方案，可以看出其優(yōu)缺點(diǎn)包括 : 1)激勵(lì)模式選擇較為恰當(dāng)。 (3)通過大宇集團(tuán)破產(chǎn)的案例，你將得到哪些經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)？ 在韓國，長期以來認(rèn)為企 業(yè)是越大越成功，大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)目前還是家族企業(yè)、“財(cái)閥集團(tuán)”，成為國家經(jīng)濟(jì)增長的主要?jiǎng)恿Α? 問題 (1)大宇集團(tuán)破產(chǎn)的原因主要有哪些？ 大宇集團(tuán)破產(chǎn)的原因主要有三點(diǎn)：一是過度擴(kuò)張。 七、大宇神話破滅 大宇曾創(chuàng)造了世界車壇的一個(gè)速成神話，從成立到崛起為汽車業(yè)界的巨無霸之一，僅用了不到 20年時(shí)間，這曾給最為強(qiáng)調(diào)民族自尊的韓國人帶來過無限自豪和榮耀。 C 股票對價(jià)方式進(jìn)行收購可以避免大量現(xiàn)金流出，是一種高效的方式。 優(yōu)缺點(diǎn)如下：優(yōu)點(diǎn)： A 可以避免大量流出現(xiàn)金； B購并后能夠保持良好的現(xiàn)金支付能力，減少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。合并方式是采取換股方式的新設(shè)合并。 (3)結(jié) 合該案例應(yīng)用高級財(cái)務(wù)管理中的相關(guān)知識分析說明集團(tuán)購并一體化整合方略中的整合計(jì)劃構(gòu)成要點(diǎn)？ 整合方略中的整合計(jì)劃構(gòu)成要點(diǎn)： 目標(biāo)公司只有經(jīng)過必要的一體化整合，方能正常運(yùn)轉(zhuǎn)或取得更大的效率時(shí)，管理總部事先就必須對一體化整合計(jì)劃作出合理的安排，達(dá)到戰(zhàn)略一體化、經(jīng)營管理一體化、功能一體化以及文化一體化等整合宗旨。 回答問題： (1)結(jié)合該案例應(yīng)用高級財(cái)務(wù)管理中的相關(guān)知識分析說明“三九”集團(tuán)購并戰(zhàn)略目標(biāo)定位是否正確？ 并購戰(zhàn)略目標(biāo)是指并購意欲達(dá)成的宗旨，它是實(shí)施整個(gè)并購過程必須始終遵循的基本思路與方向指引。 實(shí)施文化整合 在經(jīng)歷了一番抉擇后，“三九”嘗試購并采用先“純金”后“合金”的文化注入方式。國內(nèi)外的經(jīng)驗(yàn)也表明，擴(kuò)張和多元化經(jīng)營能否成功，在于企業(yè)能否充公利用公司已經(jīng)具有的管理資源、企業(yè)文化、技術(shù) 潛力或者營銷體系。 (2)不斷培育集團(tuán)核心能力，確立“一元核心編造”下的多樣性的投資與經(jīng)營戰(zhàn)略。 (2)上市公司的收益 率低于銀行貸款利息率 (6 個(gè)月=%； 1年 =%) (3)募股和配股的投資計(jì)劃形同虛設(shè)，無法落實(shí)，造成資金閑置； (4)不懂得使用合適的融資工具，造成配股成為“唯一的”融資工具。 正常的負(fù)債是企業(yè)為股東利益最大化的措施之一。截至進(jìn)入破產(chǎn)程序日，猴王集團(tuán)公司累計(jì)欠猴王股份有限公司債務(wù) 10億元。案例 分析 一、猴王股份有限公司的前 身 是猴王焊接公司， 1992 年 8 月進(jìn)行股份化改造， 1993年 11 月在深圳證券交易所上市，是全國最早的上市公司之一，也是焊材行業(yè)迄今為止唯一一家上市公司，在 2020年 1月之前，猴王股份拿給股東們看的成績單，一直都不錯(cuò)。 請結(jié)合此案例回答以下問題 (1)分析說明猴王股份有限公司被壓垮的直接原因？ 猴王股份有限公司被壓垮的直接原因是猴王集團(tuán)利用自己是猴王有限公司大股東的地位，或者直接從股份公司拿錢，或者以股份公司名義貸款而集團(tuán)拿去用，或者是股份公司為集團(tuán)提供擔(dān)保貸款，用這三種 形式集團(tuán)公司從股份公司調(diào)走了大量資金。 二、財(cái)務(wù)負(fù)債經(jīng)營有好處，也有弊端。如何解釋我國上市公司這種低負(fù)債呢？以下是幾種常見的說法： (1)主業(yè)發(fā)展受限，一時(shí)難于尋找到高效益的投資項(xiàng)目。 問題：假設(shè)你 是 VJ的決策者，你擬采取哪些具體措施，以期能夠從根本上解決上述問題，并充分發(fā)揮集團(tuán)的優(yōu)勢，達(dá)成集團(tuán)組建的宗旨？ (1)依據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)，制定明確的集團(tuán)一體化的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策與基本財(cái)務(wù)制度，實(shí)行集權(quán)型財(cái)務(wù)管理體制。即以藥業(yè)為核心，走低成本擴(kuò)張的多元化道路。在對西 安、天津等多個(gè)企業(yè)考察之后，公司最終選擇了石家莊啤酒廠作為購并對象。 不久，員工積極性有了很大的提高，生產(chǎn)線勞動(dòng)生產(chǎn)率上升到以前的 ， 銷售額也增加了 1倍。當(dāng)然集團(tuán)總部應(yīng)保留必要的干預(yù)權(quán)力，以便發(fā)生沖突時(shí)，果斷加以解決。合并后的新公司命名為“美國在線時(shí)代華納公司”，被媒體稱為全球第一 家面向互聯(lián)網(wǎng)世紀(jì)的綜合性大眾傳播及通信公司。 問題 (1)何謂股票對價(jià)方式，它的優(yōu)缺點(diǎn)有哪些？ 股票對價(jià)方式指主并公司通過增發(fā)新股換取目標(biāo)公司的股權(quán)的價(jià)格支付方式。 B 購并公司應(yīng)選擇恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)進(jìn)行低成本收購。 (4)企業(yè)集團(tuán)如何走出一集權(quán)就“死”一分權(quán)就“亂”的輪回？ 正確劃分權(quán)的層次，合理分權(quán)，并考慮企業(yè)不同類型、不同階段和戰(zhàn)略的要求。到 2020年年底，公司的正常運(yùn)營資金有近 4500 億韓元的缺口?？沙掷m(xù)增長率的計(jì)算公式如下： 可持續(xù)增長率 =股東權(quán)益本期增加額 /期初股東權(quán)益 =本期凈利潤 *本期收益留存率 /期初股東權(quán)益 =本期凈利率 /本期銷售額 *本期銷售額 /期末總資產(chǎn) *期末總資產(chǎn) /期初股東權(quán)益 *本期收益留存率 =銷售凈利率 *總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 *收益留存率 *期初權(quán)益期末總資產(chǎn)乘數(shù)。 要求：從總體分析福地科技的激勵(lì)方案的優(yōu)缺點(diǎn)。福地科技的年度激勵(lì)基金 =(經(jīng)審計(jì)后的稅后利潤 法定公積金 法定公益金 )*%，一般而言，法定公積金和法定公益金分別占稅后利潤的 10%和 5%,這樣算來，年度實(shí)際獎(jiǎng)勵(lì)基金 =稅后利潤 *%這個(gè)比例應(yīng)該說是比較低的。 6）戰(zhàn)略管理層次較低，投資項(xiàng)目選擇顯得無序甚至經(jīng)常失誤。 十、甲企業(yè)歷經(jīng)十多年風(fēng)雨滄桑， 由原來單一的經(jīng)營模式發(fā)展成為投 資侵域擴(kuò) 展到房地產(chǎn)開發(fā)、倉鍺貨運(yùn)、物業(yè)與酒店業(yè)，文化娛樂、新技術(shù)哿多種行業(yè)．甲企業(yè)主要的投資力量在于成熟產(chǎn)業(yè)，如農(nóng)業(yè)、制造業(yè)、金融業(yè)和旅游業(yè)，很少投資高科技產(chǎn)業(yè)。（ 4 分） 3．結(jié)合上述案例，思考如何解決多元化經(jīng)營與核心競爭力之間的矛盾 ? “多元化”與“一元化”相互融合。在近 18 年的經(jīng)營運(yùn)作中，融資擴(kuò)張策略和業(yè)務(wù)集中策略是其始終 堅(jiān)持的經(jīng)營理論。 3．思考形成迪斯尼公司上述長期融資行為特點(diǎn)的原因 ? 特點(diǎn)一、二，反映出迪斯尼的融資行為與其投資需求是相關(guān)的，變動(dòng)具有一致性，其融資行為是投資行為服務(wù)的；特點(diǎn)三、四，反映出迪斯尼公司偏好于用股權(quán)融資來替換債務(wù)融資，不希望有較高的債務(wù)比率． 分析其原因有兩方面：首先，迪斯尼公司有優(yōu)良的業(yè)績作支撐，經(jīng)營現(xiàn)金流和自由現(xiàn)金流充足．因此公司有能力減少債務(wù)融資，控制債務(wù)比率，降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)．而且，并購行 為又進(jìn)一步推動(dòng)業(yè)績上升．其次，迪斯尼公司采取的激進(jìn)的擴(kuò)張戰(zhàn)略本質(zhì)上來說也是一種風(fēng)險(xiǎn)偏大的經(jīng)營策略，為了避免高風(fēng)險(xiǎn)，需要有比較穩(wěn)健的財(cái)務(wù)狀況與之相匹配。年發(fā)展速度達(dá) 500％?，F(xiàn)代的市場經(jīng)濟(jì)的競爭，更深層次的是管理的競爭，“管理出效益”是一條經(jīng)得起考驗(yàn)的實(shí)踐的真理。巨人集團(tuán)經(jīng)營戰(zhàn)略（核心競爭力）上的重大失 誤和落后的管理制度（核心控制力）方面存在的問題又一次證明了之一點(diǎn)道理。在分權(quán)財(cái)務(wù)體制下，母公司財(cái)務(wù)部對財(cái)務(wù)部主要發(fā)揮制度規(guī)范與業(yè)務(wù)指導(dǎo)的作用 。粵美的在首次協(xié)議收購股權(quán)時(shí)就是采用了這種股權(quán)抵押的方式，管理層持股款先以 10%的現(xiàn)金支付疾苦持股費(fèi)用，然后采取股權(quán)抵押獲得融資來支付蓁 90%的持股款，以后再通過分期付款的方式來完成的，而這部分持股款的來源是該公司今后持續(xù)的利潤和現(xiàn)金流。因此， QH 集團(tuán)難以實(shí)現(xiàn)在其著名商號或品牌的效應(yīng)下，使 VJ廠生產(chǎn)的家具成為名牌產(chǎn)品的預(yù)期目的。 1993年，現(xiàn)金紅利支付率達(dá)到 %(當(dāng)年電力行業(yè)上市公司平均現(xiàn)金紅利支付率為 80%)，是一個(gè)典型的價(jià)值型公司。因此，相繼調(diào)低了對公司股票評級。 1994 年以來， FPL公司擴(kuò)張戰(zhàn)略奏效， EPS 和 DPS繼續(xù)保持了增長勢頭，基本上兌現(xiàn)了當(dāng)初給股東的諾言。尤其在企業(yè)現(xiàn)金流量不足的情況下可能給企業(yè)帶來財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。 （ 2）股利政策的變動(dòng)影響企業(yè)融資能力。 （ 2）在制定股利政策時(shí)盡量保持其靈活性。根據(jù)成熟期企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)特征，其財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的定位是：①在籌資方面，采用激進(jìn)型的籌資戰(zhàn)略，更多地利用債務(wù)籌資，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)杠桿作用；對于市場相對穩(wěn)固的子公司，母公司可在保持控股比例不變的條件下，通過調(diào)整子公司的資本結(jié)構(gòu)，增加子公司的稅后利潤，進(jìn)而提高母公司投資的資本報(bào)酬率。 十八 、國務(wù)院發(fā)展研究中心高級研究員、經(jīng)濟(jì)學(xué)家吳敬璉認(rèn)為，中 國公司治理目前存在如下六個(gè)大問題：一是股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理，國有股和國有法人股占了全部股權(quán)的 54%，第二大股東的持股量 與第一大股東相差懸殊；二是 “ 授權(quán)投資機(jī)構(gòu) ” 與上市公司關(guān)系不明晰，使母公司 “ 掏空 ” 上市公司的丑聞時(shí)有發(fā)生；三是 “ 多級法人制 ” ，存在資金分散，內(nèi)部利益沖突、 “ 利益輸送 ” 的弊??；四是董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)存在缺陷；五是董事會(huì)與執(zhí)行層之間關(guān)系不順