【正文】 硬商品買賣在阿里巴巴 軟商品交易在阿里巧巧 硬商品買賣在阿里巴巴 軟商品交易在阿里巧巧 家族企業(yè)如何引入職業(yè)化管理 —— 論家族企業(yè)與現(xiàn)代企業(yè)管理 硬商品買賣在阿里巴巴 軟商品交易在阿里巧巧 硬商品買賣在阿里巴巴 軟商品交易在阿里巧巧 目 錄 序 第一章 家族式企業(yè)管理的優(yōu)劣分析 一、 家族企業(yè)管理模式成因及現(xiàn)狀 二、 家族企業(yè)管理模式的優(yōu)勢(shì) 三、 家長式管理模式的 劣勢(shì) 第二章 引入 現(xiàn)代企業(yè)管理模式 一、 三根軸理論 二、 建立現(xiàn)代企業(yè)制度 三、 引入 職業(yè)化管理 第三章 中國職業(yè)經(jīng)理人之路該怎么走 一、 國內(nèi)職業(yè)經(jīng)理人現(xiàn)狀 二、 職業(yè)經(jīng)理人必備 的 十大素質(zhì) 三、 民營企業(yè)如何贏得忠誠的經(jīng)理人 四、 具體措施 第四章 案例分析（杜邦公司） 第五章 建立新型的科學(xué)的現(xiàn)代企業(yè)管理模式 后序 —— 參考文獻(xiàn) 硬商品買賣在阿里巴巴 軟商品交易在阿里巧巧 硬商品買賣在阿里巴巴 軟商品交易在阿里巧巧 序 言 所謂家族企業(yè)，按照哈佛大學(xué)教授唐納利的觀點(diǎn)，是指同一家族至少有兩代參與這家公司的經(jīng)營管理，并且這種兩代銜接的結(jié)果，使公司的政策和家族的利益與目標(biāo)有相互影響的關(guān)系?？梢钥闯黾易迤髽I(yè)的一個(gè)核心特征是：家族所有和家族控制，即企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的兩權(quán)合一。 家族企業(yè)是一種古老而常新的企業(yè)形式，它的起源可能已經(jīng)無從考證，它的現(xiàn)代新版本可以隨手拈來。從一人掌控、夫妻掌控、父子掌控、兄弟掌控到一個(gè)復(fù)雜的家族系列各種形式都有。 我國 家族管理 企業(yè) ，自 改革開放初期真正起步，并在 鄧 小平同志南巡講話后進(jìn)入發(fā)展的黃金時(shí)期，經(jīng) 過 改革開放 20 多年，伴隨著中國經(jīng)濟(jì) 的迅速發(fā)展， 我國采 用家族制的方法管理 的 企業(yè)已經(jīng)成為 70%80%的 民營 企業(yè)的普遍管理模式。從國際上看，即使是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的國家，家族企業(yè)也是最普遍的企業(yè)形式，很多聞名全球的大企業(yè)也仍然帶有家族的色彩 。 家族企業(yè)猶如一個(gè)大家庭，一國有君，一家有長。在企業(yè)唯中，由于企業(yè)經(jīng)營者對(duì)企業(yè)成員擁有參考權(quán)、專家權(quán)、獎(jiǎng)賞權(quán)及強(qiáng)迫權(quán)等權(quán)力，家長權(quán)威頗高。在這種家長權(quán)威的籠罩下，企業(yè)的經(jīng)營者往往容易表現(xiàn)出存權(quán)與教誨相結(jié)合的家長集權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)作用。公司大權(quán)一般都集中在總裁或兩三個(gè)高層管理者手中，他們?cè)谙聦偬峁┏浞仲Y料的基礎(chǔ)上，獨(dú)自作出所有重要的決策，無需經(jīng)過民主討論通過。同時(shí)要求下屬對(duì)全和絕對(duì)服從，個(gè)體對(duì)群體絕對(duì)服從。 這種集權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格一方面使得企業(yè)組織結(jié)構(gòu)簡單，管理層次較少，信息在企業(yè)內(nèi)部傳遞直接迅速，企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的變化反映較快，對(duì)外部環(huán)境的適應(yīng)能力較強(qiáng)；另一方面，也使得企業(yè)內(nèi)部缺乏完善的決策機(jī)制和民主管理機(jī)制，所有的重大決策都由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人自己作出，主觀性和隨意性較強(qiáng)，這樣其決策正確與否主要取決于領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的能力，這實(shí)際上孕育著作出錯(cuò)誤決策的較大風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)規(guī)模越大，這種危險(xiǎn)性就越大。另外，這 種家長集權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格還使企業(yè)的經(jīng)營者為了維護(hù)自己的權(quán)威地位，不喜歡下屬表現(xiàn)出比他更強(qiáng)的才能，強(qiáng)調(diào)屬下對(duì)自己命令的絕對(duì)服從，這就使得企業(yè)的職工創(chuàng)新意識(shí)薄弱，他們只是在命令下機(jī)械式的重復(fù)工作，他們對(duì)市場(chǎng)的變化難以做出反應(yīng)，而職工創(chuàng)新力的大小是現(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭力強(qiáng)弱的核心 ， 職工沒有創(chuàng)新力，企業(yè)就沒有生命力。 中國民企在其發(fā)展的初級(jí)階段，表現(xiàn)出濃厚的家族控制特色，大部分企業(yè)的股權(quán)極為單一且投資者與經(jīng)營者一體化極其常見，屬于典型的古典式企業(yè)制度。家族式企業(yè)利弊兼有：其有利的一面是在創(chuàng)業(yè)初期，有利于動(dòng)員和利用既有的人力資 源，便于快速?zèng)Q策和理順利益關(guān)系，便于降低企業(yè)內(nèi)部交易成本，降低內(nèi)部溝通成本，降低監(jiān)督、代理費(fèi)用，有利于有效而又快速地完成原始積累的過程；硬商品買賣在阿里巴巴 軟商品交易在阿里巧巧 硬商品買賣在阿里巴巴 軟商品交易在阿里巧巧 但是，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模和階段后，民營企業(yè)普遍存在的單一、高度集中的產(chǎn)權(quán)形式，必然會(huì)帶來管理的家族化、決策的隨意性、員工缺乏責(zé)任感等發(fā)展瓶頸，極容易產(chǎn)生出四大矛盾：一是企業(yè)目標(biāo)與家族目標(biāo)的矛盾，前者奉行公平效率，后者重的是長幼尊卑；二是家族成員能力與企業(yè)發(fā)展需要的矛盾；三是家族成員之間的矛盾；四是家族成員與外部成員的矛盾。 經(jīng)濟(jì)學(xué)家張維迎說：“只有當(dāng)人們?cè)敢獍阉呢?cái)產(chǎn)交 給那些跟他沒有血緣關(guān)系的人看管的時(shí)候，真正的民營企業(yè)才會(huì)出現(xiàn)。”也即，民營企業(yè)只有通過進(jìn)行產(chǎn)權(quán)的社會(huì)化創(chuàng)新，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，確立起所有者與經(jīng)營者制衡關(guān)系的公司治理結(jié)構(gòu)，才能做大。然而，問題是：對(duì)于民營企業(yè)來說，產(chǎn)權(quán)是個(gè)很敏感的字眼，從淘“第一桶金”到后來的資產(chǎn)千百萬，都凝結(jié)著創(chuàng)業(yè)者的心血，把自己的股份稀釋，對(duì)所有的民營企業(yè)老板來說，都是一個(gè)不易做出的、甚至是痛苦的抉擇；更何況，民營企業(yè)在尋求職業(yè)經(jīng)理人時(shí)存在客觀瓶頸，即我國職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)并未形成，民企老板在選擇職業(yè)經(jīng)理人問題上存在極大的風(fēng)險(xiǎn)。 本文將通過 分析現(xiàn)階段國內(nèi)企業(yè)家族制管理以及國內(nèi)職業(yè)經(jīng)理人的現(xiàn)狀，討論家族企業(yè)引入職業(yè)化管理的利與弊，探討民營企業(yè)從家族式管理轉(zhuǎn)為現(xiàn)代職業(yè)化管理對(duì)于企業(yè)以及職業(yè)經(jīng)理人的要求。 硬商品買賣在阿里巴巴 軟商品交易在阿里巧巧 硬商品買賣在阿里巴巴 軟商品交易在阿里巧巧 第一章 家族式企業(yè)管理的優(yōu)劣分析 在 全球 50O 強(qiáng)企業(yè)中，家族企業(yè) 約 占 40％，有 2OO 家之多，諸如福特、豐田、米其林、宜家等這些巨無霸企業(yè)，都是家族企業(yè) ；而且 與其相對(duì)應(yīng)的是，家族企業(yè)對(duì)一國經(jīng)濟(jì)的貢獻(xiàn)也是相當(dāng)巨大的。以美國為例，家族企業(yè)的產(chǎn)出占美國國內(nèi)生產(chǎn)總值的一半，雇傭員工占就業(yè)總?cè)藬?shù)的一半，可以說，家族企業(yè)占世界經(jīng)濟(jì)的半壁江山毫不為過。家族企 業(yè)從產(chǎn)生到發(fā)展都有它的歷史必然性與合理性。 在一定的階段， 它對(duì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展起著巨大的推動(dòng)作用 。 但是 ， 我國的家族企業(yè) 從總體上看 ， 基本上 還 處于社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下的摸索階段， 與國外的家族企業(yè)比較起來 還 很 不成熟。 中國 民營 企業(yè)創(chuàng)新的創(chuàng)業(yè)過程和發(fā)展軌跡有著驚人的相似之處：迅速地崛起，迅速地衰落，不斷直演著 “ 創(chuàng)立、崛起、衰敗 ” 的三部曲。中國 民營 企業(yè)在其初始創(chuàng)業(yè)階段，總是充滿了活力和生機(jī)，極富競(jìng)爭力和開創(chuàng)精神，對(duì)各種機(jī)會(huì)的把握和利用也總是恰到好處。從而取得了相當(dāng)可觀的效果和業(yè)績，有了一上為時(shí)不長但速度極快的膨脹發(fā)展階段， 并得以迅速崛起。然而，就在這些 民營 企業(yè)完成了原始積累，具備了大踏步前進(jìn)的條件和能力之時(shí)，他們卻停了下來，有的迷失了目標(biāo)和方向，表現(xiàn)出一系列的非理性行為，有的則從此江河日下、迅速衰敗。在令人惋惜的同時(shí)，也令人深思：中國的 民營 企業(yè)為什么總是強(qiáng)大不起來？是什么原因制約著中國 民營 企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展？ 一、 家族企業(yè)管理模式成因及現(xiàn)狀 從家族 式管理 企業(yè)的形成來看，我國目前的 民營 企業(yè)大致有如下幾種形式：一種是從個(gè)體戶起家，逐漸積累發(fā)展起來，或直接由家庭成員投資興辦的家族式企業(yè)；一種是朋友、同事參股合資開辦的合伙式企業(yè)；還 有通過組建、承包、買斷鄉(xiāng)鎮(zhèn)或國有企業(yè)轉(zhuǎn)型過程的 “ 紅帽子 ” 企業(yè)等 。 其共同特點(diǎn)是，企業(yè)的所有權(quán)歸一個(gè)或一些投資者所有。其中，家族式企業(yè)又因?yàn)榫哂泻献?、決策的優(yōu)勢(shì)而更為普遍。但不論是家族式，還是合伙式，許多 民營 企業(yè)都選擇了家長式管理模式，即企業(yè)由一位強(qiáng)有力氣人物作為統(tǒng)帥，以家長的身份帶領(lǐng)幾名親信，實(shí)行高度集權(quán)化的管理。 家族企業(yè)的管理體制主要表現(xiàn)為 “ 家族 ” 和 “ 親緣化 ” 特征。在家族管理中，家族關(guān)系決定財(cái)產(chǎn)繼承關(guān)系，重要職位由家族成員擔(dān)任，實(shí)行集權(quán)化領(lǐng)導(dǎo)，專制式?jīng)Q策。在企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理過程中，也通常是以倫理規(guī)范代替行為規(guī) 范。這種家族式管理源于中國文化的濃厚基礎(chǔ)。中國的家以血緣譜系為主，家族企業(yè)試圖用這種血緣關(guān)系建立起一種天然信任關(guān)系，以保證企業(yè)資產(chǎn)的安全性?！赌戏街苣穲?bào) 1996 年 6 月在一篇文章中，就私營企業(yè)人員來源構(gòu)成財(cái)務(wù)部門管理人員來源比例的有關(guān)情況提供了資料，私營企業(yè)中家族成員和非家族成員的比例為 3：5； 相關(guān)資料還表明，資產(chǎn)小于百萬元私營企業(yè)這一比例約為 3： 2 或 4： 1。同時(shí)，在私營企業(yè)中重要職位由 “ 家族 ” 成員擔(dān)任的比例高達(dá) 40% 。 專家認(rèn)為 ：在特定的時(shí)間段內(nèi)， 它是一種有效的選擇。因?yàn)榭匆环N制度安排是否優(yōu)越，關(guān)鍵硬商品買賣在阿里巴巴 軟商品交易在阿里巧巧 硬商品買賣在阿里巴巴 軟商品交易在阿里巧巧 在它能 否降低交易成本。此時(shí)的家族制 就是 以血緣為紐帶 、 不需要搞復(fù)雜的規(guī)章制度 ， 來防止個(gè)人的權(quán)力與責(zé)任、利益與風(fēng)險(xiǎn)的不對(duì)稱。 二、家族企業(yè)管理模式的優(yōu)勢(shì) 由于對(duì)于家族企業(yè)來說，企業(yè)的創(chuàng)辦資金大多來自家庭的財(cái)產(chǎn)積累，或通過小范圍內(nèi)的籌資而取得，企業(yè)的資源極為有限，人手不足，出于穩(wěn)定和節(jié)約成本的考慮，企業(yè)的所有權(quán)、管理決策權(quán)、人事財(cái)權(quán)等理所當(dāng)然地掌握在主要投資者和創(chuàng)辦者手中。這樣一來企業(yè)可以憑借經(jīng)營者的經(jīng)驗(yàn)和高度責(zé)任心，通過快捷的經(jīng)驗(yàn)決策，把握市場(chǎng)機(jī)遇，并以其靈活多變、高度統(tǒng)一、高效快捷的經(jīng)驗(yàn)決策，把握市場(chǎng)機(jī)遇，并以其 靈活多變、高度統(tǒng)一、高效快捷的特點(diǎn)減少經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的迅速立足和快速增長。同時(shí)，高度的統(tǒng)一和集權(quán)也便于經(jīng)營者直接掌握第一手材料，把握全局，利于企業(yè)決策的制定、執(zhí)行和反饋。此外，企業(yè)出于安全的考慮和加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部認(rèn)同的需要，其成員的挑選往往首先來自 于 經(jīng)營者的同宗、同鄉(xiāng)、同學(xué)等，尤其在企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段，血緣的親近更容易達(dá)成組織成員間的信任、默契和服從，并在很大程度上減少了日后因財(cái)產(chǎn)、權(quán)力方面發(fā)生的紛爭。 綜合來看，家族企業(yè)特別是創(chuàng)業(yè)初期的家族企業(yè)，所具有的優(yōu)勢(shì)概括如下： 首先，從整體而言，家族企業(yè)有比較長遠(yuǎn)的 企業(yè)觀，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略一般會(huì)從長期利益來考慮。這是因?yàn)榧易迤髽I(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者大多不會(huì)出現(xiàn)突然更替的意外事件。領(lǐng)導(dǎo)權(quán)又有繼承性。這樣領(lǐng)導(dǎo)者制定的長期發(fā)展計(jì)劃由于權(quán)力的穩(wěn)定性和延續(xù)性而可以較好地得到貫徹執(zhí)行。此外．由于企業(yè)的發(fā)展與領(lǐng)導(dǎo)者自身的利益息息相關(guān)，他們不會(huì)為了矩期的利益 而“ 割肉補(bǔ)瘡 ” ，使企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略保持在一種相對(duì)的連貫性與完整性的狀態(tài)之中。 其次，家族企業(yè)凝聚力較強(qiáng)。 創(chuàng)業(yè)時(shí)期，憑借家族成員之間特有的血緣關(guān)系、類似血緣關(guān)系、親緣關(guān)系和相關(guān)的社會(huì)網(wǎng)絡(luò)資源，以較低的成本迅速集聚人才，全情投入，團(tuán)結(jié)奮斗，甚至可以不計(jì) 報(bào)酬，能夠在很短的一個(gè)時(shí)期內(nèi)獲得競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)，較快的完成原始資本的積累。 第三 ，家族企業(yè)是一個(gè)比較緊密的團(tuán)體，企業(yè)成員之間有較緊密的關(guān)系，彼此之間形成一種封閉型的組織。這樣，企業(yè)就不必為外界公布大多的信息，一方面 可以少受到公眾的監(jiān)督，企業(yè)決策可以擁有很大的自主性，另一方面，保護(hù)了企業(yè)的信息安全，競(jìng)爭對(duì)于較難獲得對(duì)己有利的相關(guān)信息。 第 四 ，家族企業(yè)一般擁有較完整和清晰的公司理念和價(jià)值觀。企業(yè)的擁有者其家窿文化可以成為凝聚企業(yè)員工，激發(fā)其工作積極性的 催化劑 ，可以熏陶這個(gè)團(tuán)體保持在一種積極向上的工作狀態(tài)中。由于 家族企業(yè)一般都是白手起家，管理者在工作中會(huì)以身作則．其吃苦耐勞，成員之間互相幫助共渡難關(guān)的精神會(huì)取得員工的認(rèn)同。 第 五 ，企業(yè)經(jīng)營者管理經(jīng)營公司的經(jīng)驗(yàn)成為其繼承者子女們學(xué)習(xí)惜鑒的榜硬商品買賣在阿里巴巴 軟商品交易在阿里巧巧 硬商品買賣在阿里巴巴 軟商品交易在阿里巧巧 樣。 他們很早就受到經(jīng)商方面能力的培訓(xùn)。使他們很早就可接手公司經(jīng)營的事務(wù)，可以學(xué)到父輩們成功的經(jīng)營理念 ，劉教授認(rèn)為，這可以迅速提高第二代管理者的實(shí)際操作能力。 第 六 ，家族企業(yè)的機(jī)制比較靈活，決策迅速。 以家族整體利益來看，在通常情況下，利益的一致性使得各成員對(duì)外部環(huán)境變化具有天然的敏感性，外部尤其是市場(chǎng)變化的信息能很快傳遞至企業(yè)的每 位成員；同時(shí)，家長制的權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)，可使得公司的決策速度最快；在執(zhí)行上，由于內(nèi)部信息溝通順暢，成員之間容易達(dá)成共識(shí)，在政策貫徹，決定執(zhí)行得力；家族整體利益使得家族成員本身具有更高的誘因努力工作，自然地幫助公司的價(jià)值趨向最大化。 第七， 心理契約成本低，可以幫助企業(yè)降低監(jiān)控成本，因此家族企業(yè)的總代理成本相對(duì)于其他類型的企業(yè)低。家族成員彼此間的信任及了解的程度遠(yuǎn)高于其它非家族企業(yè)的成員，家族企業(yè)成員之間可能負(fù)擔(dān)較低心理契約成本。成員之間特有的血緣、親緣關(guān)系，使家族企業(yè)具有強(qiáng)烈的凝聚力，加上心理契約成本較低，再加上經(jīng)營 權(quán)與所有權(quán)的合一，家族企業(yè)的總代理成本可能較非家族企業(yè)為低。 在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)秩序和法制建設(shè)尚待完善的情況下，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭中，由于資源極為有限，家長式管理模式是家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期和進(jìn)行資本原始積累這一特殊階段，較為有效和實(shí)用的管理模式。但在企業(yè)具備一定規(guī)模尋求再發(fā)展時(shí)，在企業(yè)向現(xiàn)代化、國際化和集團(tuán)發(fā)展過程中，家長式管理模式越來越暴露出它的局限和不足， 初期性 家族式管理成為制約企業(yè)發(fā)展的 “ 瓶頸 ” 。 三、 家長式管理模式的 劣勢(shì) 富不過三代 —— 家族全業(yè)的 三代之癢 。據(jù)統(tǒng)計(jì)，國