【正文】 1 國(guó)家精品案例庫(kù) 人 力 資 源 管 理 案 例 第一部分 人力資源規(guī)劃 案例 1：某建筑公司的人力需求預(yù)測(cè) 案例 2：亞實(shí)公司聰明對(duì)待離職員工 案例 3：網(wǎng)星公司的員工保持策略 案例 4：通聯(lián)集團(tuán) 2020年度人力資源管理計(jì)劃 第二部分 工作分析 案例 5：一個(gè)工作分析面談問(wèn)題樣本 案例 6：新吉公司的工作分析計(jì)劃書(shū) 案例 7：一份“招聘專員”工作說(shuō)明書(shū) 第三部分 員工招聘 案例 8：隱藏在招聘啟事中的玄機(jī) 案例 9：某公司的招聘廣告 案例 10：艾科公司人才的內(nèi)部提拔 案例 11：面試聽(tīng)“損招” 案例 12：招聘面談時(shí)的提問(wèn)技 巧 案例 13：上海通用汽車（ SGM）的“九大門(mén)坎” 案例 14：一份結(jié)構(gòu)式面試清單 第四部分 員工培訓(xùn) 案例 15：別具一格的杜邦培訓(xùn) 案例 16：海爾的個(gè)人生涯培訓(xùn) 案例 17：新員工計(jì)算機(jī)培訓(xùn)計(jì)劃 案例 18：一步一個(gè)腳印 —— 美勝集團(tuán)的大學(xué)生培訓(xùn)思維 案例 19：“五斗米”的培訓(xùn)模式 案例 20：西門(mén)子的多級(jí)培訓(xùn)制度 2 第五部分 績(jī)效考核 案例 21 通用電氣（中國(guó)）公司的考核秘笈 案例 22：簡(jiǎn)單清單法在秘書(shū)績(jī)效考核中的運(yùn)用 案例 23：朗訊評(píng)估每一天 案例 24：青啤集運(yùn)輸船西安公司的 360176?？?jī)效考核 案例 25：聊天 —— 另類思維的考核方式 案例 26：松下電器管理人員的考核 案例 27：一個(gè)成功的績(jī)效改善的例子 案例 28：新昌電器商場(chǎng)售貨員的銷售業(yè)績(jī)考核 案例 29：“ 100分俱樂(lè)部”帶來(lái)了百萬(wàn)美元利潤(rùn) 案例 30：五角集團(tuán)績(jī)效考核管理制度 第六部分 薪酬管理 案例 31：泰斗網(wǎng)絡(luò)公司三種崗位薪酬體系 案例 32：奇妙的經(jīng)驗(yàn)曲線 案例 33：松下的薪酬制度變革 案例 34：解部朗讀的薪酬管理 案例 35：核心員工個(gè)性化的福利方案 案例 36：龍山重型機(jī)械廠的組織工資制 案例 37： IBM 公司的薪酬制度 案例 38：奔馳的員工持股 案例 39： A 企業(yè) 的薪酬曲線 案例 40：薪酬調(diào)查方法 案例 41：失敗的高薪 第七部分 勞動(dòng)關(guān)系 案例 42： CH 公司的情感激勵(lì) 案例 43：福特汽車公司人情化的員工管理 案例 44：新星林業(yè)機(jī)械廠的勞動(dòng)安全管理 案例 45： SQ 汽車股份有限公司的工會(huì)組織 3 案例 1：某建筑公司的人力需求預(yù)測(cè) 在外部環(huán)境比較穩(wěn)定的情況下快速需求預(yù)測(cè) 某建筑公司是廣東省一家中開(kāi)支國(guó)有建筑企業(yè)。公司管理層基本上都是廣州本地人，文化層次相對(duì)較高。作為一線的建筑工人，大部分來(lái)自原廣州郊區(qū)城鄉(xiāng)結(jié)合部的農(nóng)民（隨著城市的擴(kuò)建，也轉(zhuǎn)變成為“市民”）。 隨著 我國(guó)改革開(kāi)放的不斷深入，中國(guó)經(jīng)濟(jì)呈現(xiàn)勃勃生機(jī)，各行各業(yè)日益發(fā)展。廣東經(jīng)濟(jì)作為中國(guó)經(jīng)濟(jì)的領(lǐng)頭羊，也呈現(xiàn)出前所未有的發(fā)展勢(shì)頭。建筑業(yè)更是異軍突起，發(fā)展迅猛。在這種大好形勢(shì)之下，該公司緊緊抓住發(fā)展機(jī)遇，承擔(dān)了許多大型工程的建設(shè)項(xiàng)目，逐漸成為廣東建筑企業(yè)的排頭兵。 但是，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，公司的領(lǐng)導(dǎo)層發(fā)現(xiàn)，工地一線工人開(kāi)始吃緊，有時(shí)采取加班加點(diǎn)的超負(fù)荷工作，也遠(yuǎn)遠(yuǎn)滿足不了發(fā)展的需求。為滿足對(duì)人員配備的要求，公司人事部從廣東其他地區(qū)，及至全國(guó)，匆忙招聘了大量的新雇員。為應(yīng)付緊張的用工需要，人事部門(mén)不得不降低錄用標(biāo)準(zhǔn) ，使得人員配備的質(zhì)量大幅度下降。別外，招聘人員的結(jié)構(gòu)也不盡合理，如單身或易遷徒的員工過(guò)多，員工年齡偏大等。經(jīng)常出現(xiàn)很多員工只工作了一兩個(gè)月就充當(dāng)工長(zhǎng)的現(xiàn)象，人事部門(mén)剛招聘一名雇員頂替前一位員工的工作才幾個(gè)月，就不得不再去招聘新的頂替者。為了招聘合適的人選，人事部門(mén)常常是疲于奔命。 為此，公司聘請(qǐng)了有關(guān)專家進(jìn)行了調(diào)查，尋找員工短缺的原因，并提出解決這一問(wèn)題和消除其對(duì)組織影響的方法。 專家調(diào)查表明，該公司以往對(duì)員工的需求處于無(wú)計(jì)劃狀態(tài)，在城郊還未變成城區(qū)之前，招工基本上還不太困難。隨著城市的日益擴(kuò)大化，城郊的農(nóng) 民工的數(shù)量也在日益縮小。以往在幾天之內(nèi)就能找到應(yīng)急工已成為過(guò)去。 因此，公司決定把解決員工短缺問(wèn)題作為公司戰(zhàn)略的一部分來(lái)考慮。 在專家的幫助下，鑒于公司本身的特性以及宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的平穩(wěn)發(fā)展，公司決定采用趨勢(shì)預(yù)測(cè)法，建立了一個(gè)預(yù)測(cè)全廠職工用最小平方法求得趨勢(shì)線，將這趨勢(shì)線延長(zhǎng)，就能推測(cè)將來(lái)的所需員工人數(shù)。 公司在過(guò)去的 12 年中，工人人數(shù)如下表所示 表 公司過(guò)去 12 年工人數(shù)量 年份 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 人數(shù) 510 480 490 540 570 600 640 720 770 820 840 930 結(jié)果，預(yù)測(cè)值與實(shí)際情況相當(dāng)吻合。 至此，人事和管理部門(mén)對(duì)問(wèn)題才有了統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)。這有利于他們共同對(duì)待今后幾年可能出現(xiàn)的工人人數(shù)的短缺問(wèn)題，制定人力資源管理的總規(guī)劃，根據(jù)總規(guī)劃制定各項(xiàng)具體的業(yè)務(wù)計(jì)劃以及相應(yīng)的人事政策，做到提前招工、提前培訓(xùn)。 4 案例 2：亞實(shí)公司聰明對(duì)待離職員工 “終生交往”讓人才流而不失 對(duì)于離職的員工，亞實(shí)科技有限責(zé)任公司采取的態(tài)度是人走茶不涼，與員工保持“終生交往”，使離職員工“流而不失”。 離職員工仍被看作公司的人力資源，公司會(huì)對(duì)這部分特殊的人力資源實(shí)施高效管理。這種管理制度不僅使離職員工向公司傳遞了市場(chǎng)信息，提供合作機(jī)會(huì)，介紹現(xiàn)供職機(jī)構(gòu)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，幫助公司改進(jìn)工作；而且他們?cè)谛聧徫簧系某錾憩F(xiàn)，折射出公司企業(yè)文化的光彩。 為了和離職員工保持密切的聯(lián)系，確保其“流而不失”，有效的人力資源管理從員工決定離職的那一刻起就開(kāi)始了。在該公司，不管是公司工作多年的老員工，還是那些發(fā)現(xiàn)不適應(yīng)提出要走的新員工，在他們提出離開(kāi)時(shí)，一般都會(huì)得到公司挽留，但同時(shí)他們的選擇也會(huì)得到尊重。公司規(guī)定在每個(gè)員工離職前必須 做一次面談，提出自己對(duì)公司的看法和離職的原因，如果是公司管理方面的問(wèn)題，公司會(huì)充分重視，并努力去改善。值得一提的是，公司還十分關(guān)心他們今后的發(fā)展和去向，甚至?xí)椭麄儗ふ乙恍└m合的單位。從另一個(gè)角度講，離開(kāi)公司的員工里，有很多是非常優(yōu)秀、有能力的人，和這些員工保持交往，會(huì)為公司帶來(lái)新的資源。 公司的人力資源部就有這樣的一個(gè)新職位叫“舊雇員關(guān)系主宇航管”。這個(gè)主管的工作，就是特殊的人事檔案，跟蹤離職員工的職業(yè)生涯變化情況，甚至包括結(jié)婚生子之類的細(xì)節(jié)。一旦發(fā)生變化，公司會(huì)在 24 小時(shí)內(nèi)對(duì)檔案做出更改。只在是曾在 公司效力的前雇員，都會(huì)定期收到內(nèi)部通訊，并被邀請(qǐng)參加公司的聚會(huì)活動(dòng)。 公司還摒棄了“好馬不吃回頭草”的陳腐觀念，歡迎跳糟的優(yōu)秀人才重返公司效力?！坝械娜苏J(rèn)為如果讓那些所謂的叛徒回來(lái)，或者還與他們保持長(zhǎng)期的交往，無(wú)法面對(duì)留下來(lái)的那些人。而經(jīng)驗(yàn)告訴我，事實(shí)恰恰相反，這么做是對(duì)現(xiàn)有人員最大的尊重，讓他們感覺(jué)到溫暖和信任。而且對(duì)于企業(yè)文化的建立和企業(yè)品牌的樹(shù)立有著深刻的影響?！惫救肆Y源部部長(zhǎng)強(qiáng)調(diào)了這一觀點(diǎn)。同時(shí)指出：聘用“回頭好馬”既可以降低公司成本，又有利于提高員工忠誠(chéng)度。 對(duì)于備受人才流失困擾的企業(yè)來(lái)說(shuō)，管 理者往往殫精竭慮甚至不擇手段以求留住優(yōu)秀的員工。而亞實(shí)公司面對(duì)日益激烈的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，摒棄了“終生員工”的概念，更愿意和員工保持“終生交往”，以嶄新的態(tài)度來(lái)看待人才流失和留住的問(wèn)題，他們不但不竭力阻止優(yōu)秀人才走出公司的大門(mén)，甚至還“鼓勵(lì)”人才的離開(kāi)。 鼓勵(lì)人才流動(dòng)的機(jī)制非但沒(méi)有造成大量人才流失，相反，公司人才反而越留越多。對(duì)于其中的奧妙，公司劉總一語(yǔ)道破天機(jī)：“公司培養(yǎng)出去的科技人員對(duì)企業(yè)有一種感情情結(jié)，這種感情情結(jié)會(huì)使他們留下終生不褪的心里烙印，他們會(huì)以各種方式報(bào)效公司?！? 案例 3：網(wǎng)星公司的員工保持策略 有 效深入的員工流失原因分析是制定員工保持策略的前提 網(wǎng)星公司成立于 1994 年，從事手機(jī)的開(kāi)發(fā)、制造、銷售和工程服務(wù)等，產(chǎn)品主要面向 5 國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。 據(jù)統(tǒng)計(jì)，網(wǎng)星公司 1997 年和 1998 年的雇員流失率分別為 16%和 20%。由于關(guān)鍵部門(mén)的流失率比較高，網(wǎng)量公司被其他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手形象地稱為“培訓(xùn)中心”。盡管網(wǎng)星公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，無(wú)論是銷售額，還是利潤(rùn)，自 1995 年以來(lái)持續(xù)上升，但是，經(jīng)理人員和工程師流失率高已成為公司發(fā)展的一個(gè)瓶頸問(wèn)題。 網(wǎng)星公司決定聘請(qǐng)人力資源管理咨詢公司，組成一個(gè)專門(mén)小組，來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題。 工作第一步是確 定研究對(duì)象。經(jīng)過(guò)仔細(xì)研討，將公司所有部門(mén)的管理人員、市場(chǎng)人員和工程師作為研究的對(duì)象。 其次是確立研究目標(biāo)。就是建立針對(duì)這些雇員流失的保持策略，以盡可能地降低離職率。這種保持策略的建立分為兩步：首先，通過(guò)調(diào)查研究，找出公司雇員流打的主要原因，針對(duì)這些原因，尋找可能 的解決途徑；其次，通過(guò)內(nèi)部各主管人員的充分交流和討論，確定最后的分步實(shí)施計(jì)劃。 在分析網(wǎng)星公司經(jīng)理人員和工程師流失的原因時(shí)，工作小組考察了公司人事部 1997 年的雇員人事記錄。為此，工作組決定對(duì)流失原因進(jìn)定量和定性調(diào)查。 調(diào)查分為兩個(gè)階段。 第一階段 為問(wèn)卷試調(diào)查，主要是調(diào)查員工的滿意度。調(diào)查采用匿名形式，目的是為了保證調(diào)查的真實(shí)性。問(wèn)卷內(nèi)容主要包括三個(gè)部分： 1 基本信息； 2 工作滿意度； 3 流失意圖和產(chǎn)生辭職想法的原因等。工作小組采用隨機(jī)抽樣，抽取 200 名員工作為調(diào)查對(duì)象，最后共收回有效問(wèn)卷 180 份。 根據(jù)以前離職員工的記錄檔案，結(jié)合這次調(diào)查初衷，工作小組認(rèn)為薪酬缺乏競(jìng)爭(zhēng)力、晉升機(jī)會(huì)太少，沒(méi)有成就感和管理制度混亂是網(wǎng)星公司經(jīng)理人員和工程師辭職的主要原因。 雖然通過(guò)問(wèn)卷 調(diào)查獲得了導(dǎo)致雇員產(chǎn)生辭職想法的主要原因，但還無(wú)法了解圍繞這些原因而可能存在的深層次的、具 體的原因。 為此工作組決定時(shí)行第二階段的工作。 第二階段主要是舉行了由公司管理人員、市場(chǎng)人員和工程師參加的小組討論。不僅可以提供定量研究所需要的輔助信息，而且還能幫助研究人員從深層次上獲得對(duì)目標(biāo)群體的認(rèn)識(shí)。如可以了解數(shù)字背手隱藏著的人們內(nèi)心深處的想法，捕捉不同特征的人在思想認(rèn)識(shí)上的差異等。 從討論的結(jié)果來(lái)看，一般員工和骨干員工對(duì)某些工作要素不滿和產(chǎn)生辭職想法的具體原因上雖然沒(méi)有顯著的區(qū)別，但是骨干員工更強(qiáng)調(diào)晉升和管理制度。 結(jié)合員工流失原因，工作小組就減少員工的流打問(wèn)題，提出自己的主要設(shè)想，見(jiàn)表 12所示 表 12 導(dǎo)致員工可能流失的原因和可能的解決途徑 工作要素 導(dǎo)致員工可能流失的原因 可能的解決途徑 薪酬 本行業(yè)薪酬普遍偏低 公司內(nèi)部收入分配不公平 員工收入與貢獻(xiàn)不掛鉤是高級(jí)開(kāi)展薪酬調(diào)查，關(guān)注市場(chǎng)薪酬水平健全員工績(jī)效考核系統(tǒng) 借鑒國(guó)外同行的經(jīng)驗(yàn)，考慮員工 6 管理人中央委員高級(jí)工程師離職的主要原因 持股方案 工作晉升 晉升機(jī)會(huì)少，感覺(jué)前程暗淡 公司業(yè)務(wù)發(fā)展太慢，所能提供的職位偏少 公司管理人員只升不降 工作豐富化 工作輪換 內(nèi)部提升為主 如有可能擴(kuò)大公司的業(yè)務(wù) 實(shí)行競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，做到能者上，庸者下 為員工做職業(yè) 生涯設(shè)計(jì)，規(guī)劃他們的未來(lái) 管理制度 部門(mén)間隔閡大，協(xié)作少 上下級(jí)溝通不暢，方式單調(diào)管理不明，職責(zé)不清管理層的決策緩慢 打破部門(mén)界限，加強(qiáng)交流 增加上下能溝通渠道，如召開(kāi)座談會(huì)，設(shè)立建議箱，電子郵件等。增加一些聯(lián)誼活動(dòng)，聯(lián)絡(luò)員工感情，重新明確管理者的職責(zé)權(quán)限。 工作成就感 個(gè)人預(yù)期目標(biāo)和公司發(fā)展目標(biāo)差距較大 研究人員接觸新知識(shí)機(jī)會(huì)少工作缺乏挑戰(zhàn)性 開(kāi)展員工調(diào)查 提供技術(shù)培訓(xùn)或進(jìn)修機(jī)會(huì) 賦予研究開(kāi)發(fā)人員的新任務(wù)，開(kāi)發(fā)前沿性的產(chǎn)品 工作小組就這些改進(jìn)方法，又接連找了 5 批管理人員和研發(fā)人員進(jìn)行座談，深受他 們的歡迎。絕大部分員工表示，如果公司以后能夠朝這方面努力改進(jìn)，他們將選擇繼續(xù)留在公司而不再“跳槽”。 案例 4：通聯(lián)集團(tuán) 2020 年度人力資源管理計(jì)劃 對(duì)相關(guān)的人力資源管理工作作出全面的安排 通聯(lián)集團(tuán)成立于 1990 年，主要生產(chǎn)電冰箱。由于產(chǎn)品質(zhì)量好，價(jià)格比較低廉，加上管理得力，使得通聯(lián)電冰箱很快成為國(guó)內(nèi)電冰箱主流產(chǎn)品。隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，通聯(lián)集團(tuán) 1997 年開(kāi)始走多元化經(jīng)營(yíng)之道，到 2020 年，先后開(kāi)發(fā)出的主要新產(chǎn)品有洗衣機(jī)、微波爐等。 為了集團(tuán)人力資源的優(yōu)化發(fā)展，公司總裁和人力資源部制定了 2020 年度人力資源管理計(jì)劃如下。 通聯(lián)集團(tuán) 2020 年度人力資源管理計(jì)劃 一、職務(wù)設(shè)置與人員配置計(jì)劃 根據(jù)公司 2020 年發(fā)展計(jì)劃和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，人力資源部協(xié)同各部門(mén)制定了公司 2020 年的職務(wù)設(shè)置與人員配置。在 2020 年，公司將劃分為 8 個(gè)部門(mén)，其中行政副總負(fù)責(zé)任政部和人力資 7 源部，財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)部，營(yíng)銷總監(jiān)負(fù)責(zé)銷售一部、銷售二部和產(chǎn)品部，技術(shù)總監(jiān)負(fù)責(zé)開(kāi)發(fā)一部和開(kāi)發(fā)二部 .具體職務(wù)設(shè)置與人員配置如下： 決策層（ 5 人） 總經(jīng)理 1 名、行政副總 1 名、財(cái)務(wù)總監(jiān) 1 名、營(yíng)銷總監(jiān) 1 名、技術(shù)總監(jiān) 1 名。 行政部（ 8 人） 行政部經(jīng)理 1 名、行政助理 2 名、行 政文員 2 名、司機(jī) 2 名、接線員 1 名。 財(cái)務(wù)部（ 4 人） 財(cái)務(wù)部經(jīng)理 1 名、會(huì)計(jì) 1 名、出納 1 名、財(cái)務(wù)文員 1