彼得德魯克管理就是一種彼得德魯克在管理的實踐中說,任何企業(yè)(四篇)(已修改)
2025-08-12 17:05 本頁面
【正文】 人的記憶力會隨著歲月的流逝而衰退，寫作可以彌補記憶的不足，將曾經(jīng)的人生經(jīng)歷和感悟記錄下來，也便于保存一份美好的回憶。那么我們該如何寫一篇較為完美的范文呢？下面是小編為大家收集的優(yōu)秀范文，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。 彼得德魯克在管理的實踐中說,任何企業(yè)篇一即使是著眼于貢獻的管理者也不一定會得到滿意的成果?！罢J識你的時間”，只要你肯，就是一條卓有成效之路。管理是一種器官，是賦予機構(gòu)以生命的、能動的、動態(tài)的器官。沒有機構(gòu)（如工商企業(yè)），就不會有管理。但是，如果沒有管理，那也就只會有一群烏合之眾，而不會有一個機構(gòu)。而機構(gòu)本身又是社會的一個器官，它之所以存在，只是為了給社會、經(jīng)濟和個人提供所需的成果。可是，器官從來都不是由它們做些什么，更不用說由它們怎么做來確定的。它們是由其貢獻來確定的。沒有人能夠左右變化，惟有走在變化之前。有效的管理者會順應(yīng)自己的習(xí)性，不會勉強自己在一定范圍內(nèi)，我們可以用一種資源替代另一種資源。但是沒有任何東西可以替代已經(jīng)失去的時間。有效的的管理者會問：我是不是真需要一項決策？今天的組織需要的是由一群平凡的人，做出不平凡的事。目標不是命令，而是一種責任或承諾。目標并不決定未來，只是一種調(diào)動企業(yè)的資源和能量以創(chuàng)造未來的手段。有效管理者的自我發(fā)展，是組織發(fā)展的關(guān)鍵所在。1使企業(yè)遭受挫折的惟一最主要的原因恐怕就是人們很少充分地思考企業(yè)的任務(wù)是什么。1除非一個企業(yè)產(chǎn)生的利潤大于其資本成本，否則這個企業(yè)是虧損經(jīng)營的……到掙足它的資金成本以前，企業(yè)沒有創(chuàng)建價值，是在摧毀價值。1我們應(yīng)該將行動納入決策當中，否則就是紙上談兵。1有效的管理者都知道一項決策不是從搜集事實開始的，而是先有自己的見解。1管理者，就是把事情做得正確的人。企業(yè)家，就是做正確的事情的人。1要看“正當?shù)臎Q策”是什么，而不是“人能接受的”是什么。1經(jīng)營目標可以被比做是輪船航行用的羅盤。羅盤是準確的，但在實際航行中，輪船卻可以偏離航線很遠。然而如果沒有羅盤，航船既找不到它的港口，也不可能估算到達港口所需要的時間。1決策的反面，是不做任何決策。1卓有成效是一種習(xí)慣，是不斷訓(xùn)練出來的綜合體。一個企業(yè)只能在企業(yè)家的思維空間之內(nèi)成長，一個企業(yè)的成長被其經(jīng)營者所能達到的思維空間所限制！2有效的決策人，首先要辨明問題的性質(zhì)：這是一再發(fā)生的經(jīng)常性問題呢，還是偶然的例外？2智力、想像力及知識，都是我們重要的資源。但是，資源本身所能達成的是有限的，惟有有效性才能將這些資源轉(zhuǎn)化為成果。2我們該知道運用自己上司的長處，這也正是下屬工作卓有成效的關(guān)鍵。2重視貢獻能使管理者的注意力從自己狹隘的部門、專業(yè)及技能轉(zhuǎn)移到整個機構(gòu)的經(jīng)營業(yè)績上來，使他更加重視外部世界。只有外部世界才是產(chǎn)生效益的地方，管理者也許因此而不得不重新考慮他的技能、專業(yè)、作用、他的部門與整個機構(gòu)及其目標之間的關(guān)系?！诮?jīng)過這么一番考慮之后，管理者對他自己該做什么，怎么個做法，也許會產(chǎn)生許多與過去不同的想法。2組織內(nèi)部只有成本，結(jié)果存在于組織的外部。2晉升應(yīng)該給那些把工作做得不一樣的人，給那些可以擴大業(yè)務(wù)領(lǐng)域的人。應(yīng)該提撥那些能問自己這樣問題的人：“我能做出什么貢獻真正使工作具有新的沖擊力？具有新的意義？具有取得新的績效的能力？”這些提問對于那些已經(jīng)被提拔的人來說，似乎更重要?！阕詈脝枂栕约海隳茏龀鍪裁簇暙I，去創(chuàng)造一些不同。這樣，你才能去掉陳規(guī)，才能有新的思路，才能超越原先的工作范疇，把晉升變成取得新的成功的機遇。2把才華應(yīng)用于實踐之中——才能本身毫無用處。許多有才華的人一生碌碌無為，通常是因為他們把才華本身看作是一種結(jié)果。2“專心”是一種勇氣，敢于決定真正該做和真正先做的工作。2有效的管理者需要的是決策的沖擊，而不是決策的技巧；要的是好的決策，而不是巧的決策。沒有“盡善盡美”的戰(zhàn)略決策。人們總要付出代價。對相互矛盾的目標、相互矛盾的觀點及相互矛盾的重點，人們總要進行平衡。最佳的戰(zhàn)略決策只能是近似合理的，而且總是帶有風(fēng)險的。3我們應(yīng)該將行動納入決策當中，否則就是紙上談兵3管理得好的工廠，總是單調(diào)乏味，沒有任何激動人心的事件發(fā)生。3卓越的公司，排在第一位的不是你支付報酬的多少，而是你將報酬支付給何人。如果你有適合的雇員，在他們力所能及的范圍內(nèi)，他們會為創(chuàng)造一個偉大的公司而努力。他們會高效率的完成工作，不會因為報酬少而折腰，這就好比他們的呼吸不受控制一樣。3智力、想像力及知識，都是我們重要的資源。但是，資源本身所能達成的是有限的，惟有“有效性”才能將這些資源轉(zhuǎn)化為成果。3富人只需辛苦一陣子，窮人卻需要辛苦一輩子。3決策的反面，是不做任何決策。3戰(zhàn)略管理不是一個魔術(shù)盒，也不只是一套技術(shù)。戰(zhàn)略管理是分析式思維，是對資源的有效配置。計劃不只是一堆數(shù)字。戰(zhàn)略管理中最為重要的問題是根本不能被數(shù)量化的。3一個企業(yè)不是由它的名字、章程和公司條例來定義，而是由它的任務(wù)來定義的。企業(yè)只有具備了明確的任務(wù)和目的，才可能制定明確和現(xiàn)實的企業(yè)目標。3一個重視貢獻的人，為成果負責的人，不管他職位多卑微，他仍屬于“高層管理者”。有效的管理者打算做一項新的業(yè)務(wù)，一定先刪除一項原有的業(yè)務(wù)。4時間是很特殊的資源，不管需要多少，時間就是不會增加。4凡是重要的事，都得花上很多的時間，而且是完整的大塊時間。不論是討論一種新產(chǎn)品還是重大的人事決策，幾乎所有的事情都是如此。4要說卓有成效的管理者與其他人有所不同的話，其最大區(qū)別就在于，他們對自己的時間十分愛惜。4你可以很容易看到這些人沒有貢獻。他們失敗的原因在于，某些管理者有個常犯的毛病，即專家式的傲慢。認為別人都應(yīng)該懂得他們的術(shù)語，并按照他的方式來思維。……他們認為其余的人即使不溝通，也應(yīng)該知道做什么。所以，卓有成效的管理者不禁要問：“自己應(yīng)該貢獻什么？”而且也要問：“在公司里誰應(yīng)該知道我想要貢獻什么，以及我正在做什么？我該用什么方式表達，才能讓別人理解和運用，是別人也成為卓有成效的管理者
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