【正文】 人的理解，建立共識(shí)。50、今天的組織需要的是由一群平凡的人，做出不平凡的事。ceo要對(duì)組織的使命和行動(dòng)以及價(jià)值觀和結(jié)果負(fù)責(zé)。4首先要說(shuō)的是，ceo要承擔(dān)責(zé)任，而不是“權(quán)力”。4管理是一種實(shí)踐，其本質(zhì)不在于“知”而在于“行”；其驗(yàn)證不在于邏輯，而在于成果；其唯一權(quán)威就是成就。所以，卓有成效的管理者不禁要問(wèn)：“自己應(yīng)該貢獻(xiàn)什么？”而且也要問(wèn)：“在公司里誰(shuí)應(yīng)該知道我想要貢獻(xiàn)什么，以及我正在做什么？我該用什么方式表達(dá)，才能讓別人理解和運(yùn)用，是別人也成為卓有成效的管理者？”4組織的重點(diǎn)必須放在機(jī)會(huì)上，而不是放在問(wèn)題上。認(rèn)為別人都應(yīng)該懂得他們的術(shù)語(yǔ)，并按照他的方式來(lái)思維。4你可以很容易看到這些人沒(méi)有貢獻(xiàn)。不論是討論一種新產(chǎn)品還是重大的人事決策，幾乎所有的事情都是如此。4時(shí)間是很特殊的資源，不管需要多少，時(shí)間就是不會(huì)增加。3一個(gè)重視貢獻(xiàn)的人，為成果負(fù)責(zé)的人，不管他職位多卑微，他仍屬于“高層管理者”。3一個(gè)企業(yè)不是由它的名字、章程和公司條例來(lái)定義，而是由它的任務(wù)來(lái)定義的。計(jì)劃不只是一堆數(shù)字。3戰(zhàn)略管理不是一個(gè)魔術(shù)盒，也不只是一套技術(shù)。3富人只需辛苦一陣子，窮人卻需要辛苦一輩子。3智力、想像力及知識(shí)，都是我們重要的資源。如果你有適合的雇員，在他們力所能及的范圍內(nèi)，他們會(huì)為創(chuàng)造一個(gè)偉大的公司而努力。3我們應(yīng)該將行動(dòng)納入決策當(dāng)中，否則就是紙上談兵3管理得好的工廠，總是單調(diào)乏味，沒(méi)有任何激動(dòng)人心的事件發(fā)生。對(duì)相互矛盾的目標(biāo)、相互矛盾的觀點(diǎn)及相互矛盾的重點(diǎn)，人們總要進(jìn)行平衡。沒(méi)有“盡善盡美”的戰(zhàn)略決策。2“專心”是一種勇氣，敢于決定真正該做和真正先做的工作。2把才華應(yīng)用于實(shí)踐之中——才能本身毫無(wú)用處。……你最好問(wèn)問(wèn)自己，你能做出什么貢獻(xiàn)，去創(chuàng)造一些不同。2晉升應(yīng)該給那些把工作做得不一樣的人，給那些可以擴(kuò)大業(yè)務(wù)領(lǐng)域的人?！诮?jīng)過(guò)這么一番考慮之后，管理者對(duì)他自己該做什么，怎么個(gè)做法，也許會(huì)產(chǎn)生許多與過(guò)去不同的想法。2重視貢獻(xiàn)能使管理者的注意力從自己狹隘的部門(mén)、專業(yè)及技能轉(zhuǎn)移到整個(gè)機(jī)構(gòu)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)上來(lái)，使他更加重視外部世界。但是，資源本身所能達(dá)成的是有限的，惟有有效性才能將這些資源轉(zhuǎn)化為成果。1卓有成效是一種習(xí)慣，是不斷訓(xùn)練出來(lái)的綜合體。然而如果沒(méi)有羅盤(pán)，航船既找不到它的港口，也不可能估算到達(dá)港口所需要的時(shí)間。1經(jīng)營(yíng)目標(biāo)可以被比做是輪船航行用的羅盤(pán)。企業(yè)家，就是做正確的事情的人。1有效的管理者都知道一項(xiàng)決策不是從搜集事實(shí)開(kāi)始的，而是先有自己的見(jiàn)解。1除非一個(gè)企業(yè)產(chǎn)生的利潤(rùn)大于其資本成本，否則這個(gè)企業(yè)是虧損經(jīng)營(yíng)的……到掙足它的資金成本以前，企業(yè)沒(méi)有創(chuàng)建價(jià)值，是在摧毀價(jià)值。有效管理者的自我發(fā)展，是組織發(fā)展的關(guān)鍵所在。目標(biāo)不是命令，而是一種責(zé)任或承諾。但是沒(méi)有任何東西可以替代已經(jīng)失去的時(shí)間。沒(méi)有人能夠左右變化，惟有走在變化之前?？墒?，器官?gòu)膩?lái)都不是由它們做些什么，更不用說(shuō)由它們?cè)趺醋鰜?lái)確定的。但是，如果沒(méi)有管理，那也就只會(huì)有一群烏合之眾，而不會(huì)有一個(gè)機(jī)構(gòu)。管理是一種器官，是賦予機(jī)構(gòu)以生命的、能動(dòng)的、動(dòng)態(tài)的器官。 彼得德魯克在管理的實(shí)踐中說(shuō),任何企業(yè)篇一即使是著眼于貢獻(xiàn)的管理者也不一定會(huì)得到滿意的成果。人的記憶力會(huì)隨著歲月的流逝而衰退，寫(xiě)作可以彌補(bǔ)記憶的不足，將曾經(jīng)的人生經(jīng)歷和感悟記錄下來(lái)，也便于保存一份美好的回憶。那么我們?cè)撊绾螌?xiě)一篇較為完美的范文呢？下面是小編為大家收集的優(yōu)秀范文，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友?！罢J(rèn)識(shí)你的時(shí)間”，只要你肯，就是一條卓有成效之路。沒(méi)有機(jī)構(gòu)（如工商企業(yè)），就不會(huì)有管理。而機(jī)構(gòu)本身又是社會(huì)的一個(gè)器官，它之所以存在，只是為了給社會(huì)、經(jīng)濟(jì)和個(gè)人提供所需的成果。它們是由其貢獻(xiàn)來(lái)確定的。有效的管理者會(huì)順應(yīng)自己的習(xí)性，不會(huì)勉強(qiáng)自己在一定范圍內(nèi)，我們可以用一種資源替代另一種資源。有效的的管理者會(huì)問(wèn)：我是不是真需要一項(xiàng)決策？今天的組織需要的是由一群平凡的人，做出不平凡的事。目標(biāo)并不決定未來(lái)，只是一種調(diào)動(dòng)企業(yè)的資源和能量以創(chuàng)造未來(lái)的手段。1使企業(yè)遭受挫折的惟一最主要的原因恐怕就是人們很少充分地思考企業(yè)的任務(wù)是什么。1我們應(yīng)該將行動(dòng)納入決策當(dāng)中，否則就是紙上談兵。1管理者，就是把事情做得正確的人。1要看“正當(dāng)?shù)臎Q策”是什么，而不是“人能接受的”是什么。羅盤(pán)是準(zhǔn)確的，但在實(shí)際航行中，輪船卻可以偏離航線很遠(yuǎn)。1決策的反面，是不做任何決策。一個(gè)企業(yè)只能在企業(yè)家的思維空間之內(nèi)成長(zhǎng)，一個(gè)企業(yè)的成長(zhǎng)被其經(jīng)營(yíng)者所能達(dá)到的思維空間所限制！2有效的決策人，首先要辨明問(wèn)題的性質(zhì)：這是一再發(fā)生的經(jīng)常性問(wèn)題呢，還是偶然的例外？2智力、想像力及知識(shí)，都是我們重要的資源。2我們?cè)撝肋\(yùn)用自己上司的長(zhǎng)處，這也正是下屬工作卓有成效的關(guān)鍵。只有外部世界才是產(chǎn)生效益的地方，管理者也許因此而不得不重新考慮他的技能、專業(yè)、作用、他的部門(mén)與整個(gè)機(jī)構(gòu)及其目標(biāo)之間的關(guān)系。2組織內(nèi)部只有成本，結(jié)果存在于組織的外部。應(yīng)該提撥那些能問(wèn)自己這樣問(wèn)題的人：“我能做出什么貢獻(xiàn)真正使工作具有新的沖擊力？具有新的意義？具有取得新的績(jī)效的能力？”這些提問(wèn)對(duì)于那些已經(jīng)被提拔的人來(lái)說(shuō)，似乎更重要。這樣，你才能去掉陳規(guī)，才能有新的思路，才能超越原先的工作范疇，把晉升變成取得新的成功的機(jī)遇。許多有才華的人一生碌碌無(wú)為，通常是因?yàn)樗麄儼巡湃A本身看作是一種結(jié)果。2有效的管理者需要的是決策的沖擊，而不是決策的技巧；要的是好的決策，而不是巧的決策。人們總要付出代價(jià)。最佳的戰(zhàn)略決策只能是近似合理的，而且總是帶有風(fēng)險(xiǎn)的。3卓越的公司，排在第一位的不是你支付報(bào)酬的多少，而是你將報(bào)酬支付給何人。他們會(huì)高效率的完成工作，不會(huì)因?yàn)閳?bào)酬少而折腰，這就好比他們的呼吸不受控制一樣。但是，資源本身所能達(dá)成的是有限的，惟有“有效性”才能將這些資源轉(zhuǎn)化為成果。3決策的反面，是不做任何決策。戰(zhàn)略管理是分析式思維，是對(duì)資源的有效配置。戰(zhàn)略管理中最為重要的問(wèn)題是根本不能被數(shù)量化的。企業(yè)只有具備了明確的任務(wù)和目的，才可能制定明確和現(xiàn)實(shí)的企業(yè)目標(biāo)。有效的管理者打算做一項(xiàng)新的業(yè)務(wù)，一定先刪除一項(xiàng)原有的業(yè)務(wù)。