【正文】 “增人不增資，減人不減資” 淘汰： 根據(jù)考核的結(jié)果進行末位 10%淘汰，淘汰比例根據(jù)部門和二級單位的不同有所調(diào)整 效果： 使在崗人數(shù)減少800人 左右，提高效率，并每年節(jié)約工資支出 480萬元左右（假設：培訓工資每人 300元 /月，若其在崗工資每人 800元 /月 合同到期期限 02 年 03 年 04 年 05 年 06 年 5 年合計人數(shù) 236 134 14 379 1022 17855% 解除勞動合同 12 7 1 19 51 90當年減少工資保險支出 10% 解除勞動合同 24 13 1 38 102 178當年減少工資保險支出 效果： 當合同到期時考核結(jié)果最差的 5%人員解除勞動合同將 5年將減員 90人，若是10%減員，則為 178人（假設每人工資800元 /月，保險支出為工資的 40%） 單位：萬元 注：主業(yè)人員包括機電公司和運輸公司，共 8564人 05/30/2002PAGE ?? ALLPKULUOTONG人力資源戰(zhàn)略 關鍵人員培養(yǎng)方式： ?提升關鍵人員工資水平，嚴格根據(jù)考核結(jié)果來進行晉升和淘汰和發(fā)放工資； ?建立上級對下級導師制度，加大對有潛力人員的培養(yǎng)； ?對中高級管理人員實行職務輪換政策。沒有周邊工作經(jīng)驗的人，不能擔任部門主管。培養(yǎng)熟悉生產(chǎn)、運作和營銷的全面人材； ?加大培訓力度，進行在崗培訓和脫產(chǎn)培訓，注重在崗管理和專業(yè)能力的培養(yǎng)，并為其提供學習深造的機會。 從關鍵人員開始，制定完善的人力資源體系 ： 包括制定職位說明書，確定考核體系，薪酬方案，晉升體系，培訓計劃和職業(yè)生涯計劃 關鍵管理人才、專業(yè)人才的內(nèi)部培養(yǎng)計劃 — 從關鍵人才開始人力資源改革 副處級以上干部年齡構(gòu)成35歲以下9%36－40歲18%41－45歲22%46－50歲23%51－55歲13%56歲以上15%洛銅副處級以上干部平均年齡是 ，而聯(lián)想只有 ，海爾中層干部平均年齡是 29歲 ！ 讓年輕人有機會 脫穎而出 ! 確定關鍵管理崗位： 包括高層管理崗位和生產(chǎn)管理、銷售管理、技術(shù)管理、財務管理、人力資源管理等中層管理崗位 確定關鍵專業(yè)崗位： 包括工人技師崗位，生產(chǎn)計劃崗位，技術(shù)崗位 ,研發(fā)崗位 ,市場分析崗位，銷售崗位，財務管理崗位，質(zhì)量管理崗位，采購崗位 05/30/2002PAGE ?? ALLPKULUOTONG人力資源戰(zhàn)略 外部稀缺人才引進和激勵計劃 外部稀缺人才 指支持洛銅戰(zhàn)略發(fā)展，洛銅急切需要，但是在短期內(nèi)不能內(nèi)部養(yǎng)的人才，主要包括：高級技術(shù)人才、高級管理人才、高級市場專家、資本運營專家、國際化人才等等 招聘： 為了吸引和留住外部稀缺人才，洛銅建立人才特區(qū)，對其采取特殊的招聘制度；招聘時考慮特殊的外部渠道，如獵頭公司、國內(nèi)研究機構(gòu)和院校挖掘、同行業(yè)競爭對手處挖掘等渠道。面試由總經(jīng)理和資深專業(yè)人士進行面試。公司可以建立人才發(fā)展基金，用于挖掘公司急需的優(yōu)秀人才； 考核和薪酬： 在招聘時可以采取特殊的薪酬政策，采取談判工資制，并可以專門制訂靈活的雇傭合同，合同一年一簽。合同期滿前 2個月，對被聘用者組織考評。業(yè)績出眾者，且本人愿意續(xù)簽合同，繼續(xù)聘用。 05/30/2002PAGE ?? ALLPKULUOTONG人力資源戰(zhàn)略 導讀：人力資源戰(zhàn)略實施方案－ 5年實施計劃 人力資源戰(zhàn)略實施方案 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 人力資源宗旨、職責和目標 5年實施計劃 考核 薪酬 人員配置 培訓 招聘 職務評審 工作分析 職業(yè)生涯管理 05/30/2002PAGE ?? ALLPKULUOTONG人力資源戰(zhàn)略 主要競爭對手人力資源戰(zhàn)略簡介 — 海亮集團 人力資源戰(zhàn)略目標 適應企業(yè)實施多元化、國際化發(fā)展戰(zhàn)略的大目標，為企業(yè)培養(yǎng)適應時代的國際化人才 人力資源體系 招聘與錄用： 招聘時注重人的素質(zhì)、品格、潛能，管理骨干、技術(shù)骨干和國際化人才是目前招聘的重點。 培養(yǎng)與發(fā)展： 為員工提供各類培訓機會和學習機會，為員工提供三職業(yè)生涯設計，（ 1）經(jīng)營管理人才（ 2）專業(yè)技術(shù)人才（ 3）普通工人，按各自的適應方向發(fā)展。 報酬與待遇： 海亮采用基本工資與獎金相結(jié)合的年薪制，目前海亮的高層管理人員年薪 1220萬，制造部部長年薪 89萬，技術(shù)骨干年薪 46萬，普通員工年薪 。 晉升與降格： 海亮推行干部競爭上崗機制，干部的升遷不局限于資歷、級別，對有特殊才能或有特殊貢獻者實施破格晉升，對不能勝任的干部實施降級、調(diào)崗等政策 05/30/2002PAGE ?? ALLPKULUOTONG人力資源戰(zhàn)略 洛銅如何通過人力資源工作，引導員工目標和企業(yè)目標的一致 個人努力 個人績效 組織獎賞 個人目標 目標引 導行為 管理期望理論 A B C A B C ?目標明確：可行、明確的目標，是企業(yè)目標的分解，體現(xiàn)在關鍵業(yè)績指標上； ?個人要具備企業(yè)要求的能力：通過甄選和培訓來選擇和培養(yǎng) 薪酬方案和晉升淘汰制度和業(yè)績、能力掛鉤 ?內(nèi)在報酬與外在報酬 ?職業(yè)生涯管理 D D ?企業(yè)目標貫穿始終 ?保持制度的嚴肅性和一貫性，強化組織獎賞和目標個人的聯(lián)系 ?創(chuàng)造優(yōu)秀人才發(fā)展的良好環(huán)境 05/30/2002PAGE ?? ALLPKULUOTONG人力資源戰(zhàn)略 明確約束條件，在限制范圍內(nèi)制定洛銅人力資源戰(zhàn)略－漸進式的改革方案 ?政府限制：維持社會穩(wěn)定－不能裁員 ?文化限制：“不患寡而患不均”－收入差距不能拉開過大 ?歷史限制：收入剛性，長期非競爭環(huán)境造成員工行為的慣性－浮動工資和獎金的比例要逐步拉大 ?制度限制：國有企業(yè)不可能采取完全支持利潤最大化的人力資源模式－保持員工隊伍穩(wěn)定的基礎上，優(yōu)化現(xiàn)有人力資源配置 在戰(zhàn)略高度，明確輕重緩急，采取漸進式的人力資源改革方案，在體制內(nèi)通過一系列的人力資源職能最大限度的發(fā)掘現(xiàn)有人力資源潛力 05/30/2002PAGE ?? ALLPKULUOTONG人力資源戰(zhàn)略 洛銅人力資源重要性－緊迫性矩陣分析：考核、薪酬和人員配置是最緊迫和最重要的問題 5 4 3 2 1 E D C B A 個人考核 /薪酬 工作分析 /職務說明書 職業(yè)生涯指導 部門考核 培訓 職務評審 人員配置 內(nèi)部招聘和甄選 外部招聘 最差 最好 最重要 最不重要 重要性 緊迫性 05/30/2002PAGE ?? ALLPKULUOTONG人力資源戰(zhàn)略 人力資源戰(zhàn)略 5年工作推進計劃 2002年 2020年 2020年 2020年 2020年 考核 部門關鍵業(yè)績指標確立，關鍵員工考核體系確立 所有部門和員工的考核 加大考核力度，進一步完善 完善 完善 薪酬 關鍵部門薪酬改革 所有部門薪酬改革 加大浮動工資比例，完善 完善 完善 定崗定編 ,削減人員 .制定晉升淘汰方案，從中層管理干部開始實施 所有方案實施 加大淘汰比例，完善 完善 完善 人員配置 崗位培訓 管理人員 培訓 完善 完善 完善 培訓 05/30/2002PAGE ?? ALLPKULUOTONG人力資源戰(zhàn)略 人力資源戰(zhàn)略 5年工作推進計劃（續(xù)） 2002年 2020年 2020年 2020年 2020年 職務評審 職務評審方案的制定 和薪酬方案結(jié)合 完善 完善 完善 工作分析 關鍵崗位工作分析和職務說明書的制定 完善 完善 所有崗位 完善 建立導師制度 三條晉升通道 關鍵員工職業(yè)生涯管理 職業(yè)生涯 內(nèi)部招聘流程和甄選方法 完善 外部招聘流程和甄選 完善 完善 招聘 05/30/2002PAGE ?? ALLPKULUOTONG人力資源戰(zhàn)略 導讀：人力資源戰(zhàn)略實施方案－考核 人力資源戰(zhàn)略實施方案 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 人力資源宗旨、職責和目標 5年實施計劃 考核 薪酬 人員配置 培訓 招聘 職務評審 工作分析 職業(yè)生涯管理 05/30/2002PAGE ?? ALLPKULUOTONG人力資源戰(zhàn)略 考核方案的改革是人力資源戰(zhàn)略實施的重中之重，目前考核最重要的問題是沒有個人考核 現(xiàn)有考核方案是部門實行月度經(jīng)濟責任制考核，大部分二級單位個人沒有考核： ? 優(yōu)點： 1. 解決二級單位單位之間的激勵和公平性問題； 2. 讓二級單位和個人承擔企業(yè)損益的風險； 3. 減少現(xiàn)金支出壓力； 4. 作為沒有個人考核方案的權(quán)宜之計。 ? 缺點： 1. 最致命的缺陷是個人沒有考核，導致二級單位內(nèi)部大鍋飯，薪酬和晉升、淘汰沒有依據(jù)，個人其實沒有激勵； 2. 部門考核指標本身尚待改進； 3. 每個部門都進行月度考核不必要而且時間成本太高； 4. 考核指標導向不明確，員工不了解考核指標。 除了分廠工人，其他二級單位個人基本上沒有什么考核！ 05/30/2002PAGE ?? ALLPKULUOTONG人力資源戰(zhàn)略 考核方案改革建議 引進個人考核，改進經(jīng)營責任制考核指標： ? 優(yōu)點： 1. 解決個人激勵問題，為浮動工資、獎金發(fā)放，晉升和淘汰提供科學依據(jù)，激發(fā)洛銅人力資源活力，解決洛銅人力資源的根本問題； 2. 改進經(jīng)營責任制，通過制度使各單位的行為支持公司戰(zhàn)略； 3. 可以通過季度獎金和年度獎金使公司利潤和個人收入一致。 ? 缺點： 1. 科學的個人考核方案制定工程浩大； 2. 開始實施階段會有阻力。 機關部室業(yè)績短期無法體現(xiàn)，建議采取季度考核。 05/30/2002PAGE ?? ALLPKULUOTONG人力資源戰(zhàn)略 部門關鍵績效指標最大的改革是從現(xiàn)在的產(chǎn)量導向轉(zhuǎn)變?yōu)橄蛴唵螌? 目前的經(jīng)營責任制是產(chǎn)量導 向： 原因： 工廠產(chǎn)量占浮動工資的 30%，內(nèi)部利潤占浮動工資的 20－ 25％，由于內(nèi)部利潤＝產(chǎn)量 內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格－成本，產(chǎn)量對于收入影響作用最大； 弊端： 即使沒有訂單也會生產(chǎn)，以產(chǎn)定銷，造成庫存積壓； 對客戶最重要的東西關注遠遠不夠：交貨期、質(zhì)量 訂單導向的經(jīng)營責任制考核： 改革方向： 嚴格劃分成本、利潤、收入、費用中心； 工廠考核成本、訂單履約率和質(zhì)量，規(guī)模的實現(xiàn)通過訂單來實現(xiàn)，真正做到以產(chǎn)定銷，又可以解決交貨期和庫存資金占用問題； 前提： 流暢的訂單系統(tǒng)、有效的生產(chǎn)計劃和市場預測 ； 實施方案： 取消產(chǎn)量考核指標，增加訂單履約率指標； 改變現(xiàn)在員工知之甚少的現(xiàn)狀，讓每一個部門的每一位員工都知道部門考核指標是什么和如何計算！ 部門將關鍵業(yè)績指標層層分解直到崗位。 根據(jù)洛銅未來的發(fā)展戰(zhàn)略，將從產(chǎn)量導向轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌龊涂蛻魧?，提高對客戶需求的反應速度?轉(zhuǎn)變的關鍵和開始是部門和個人考核指標的轉(zhuǎn)變。 05/30/2002PAGE ?? ALLPKULUOTONG人力資源戰(zhàn)略 考核工作的組織保證 領導小組 策劃部、人事部、財務部 進出口公司 銷售公司 技術(shù)中心 機電公司 管棒廠 … 人事部 … ?審批考核流程、內(nèi)容、指標及審查考核結(jié)果 ?審批薪金、獎金、職位改動 ?建立部門關鍵業(yè)績指標 ?建議部門關鍵業(yè)績指標的制定及分解 ?追蹤部門關鍵業(yè)績指標執(zhí)行效果，并及時修正不當之處 ?收集各種考核指標資料來源 ?計算部門考核結(jié)果 ?處理部門和個人考核申訴 ?組織制定并審核各部門內(nèi)部考核方案 ?根據(jù)考核結(jié)果計算工資 職能部門 直線部門 直接上級 被考核人 ?根據(jù)部門關鍵業(yè)績指標分解制定下一級單位考核方案和工資方案，計算出工資 ?分解本單位考核指標到個人，與下級確定目標，并保持持續(xù)溝通 ?考核結(jié)果的反饋和業(yè)績改進的建議 ?與上級討論確定階段目標 ?溝通業(yè)績情況 間接上級 ?審核監(jiān)督直接上級對被考核人的考核情況 05/30/2002PAGE ?? ALLPKULUOTONG人力資源戰(zhàn)略