【正文】 的各項任務。 20 16 12 8 理 解 判 斷 力 ?能否準確理解上級的意圖和指示 ， 并在職權范圍內作出行動 ， 制定出相應的工作計劃 。 20 16 12 8 協 調 交 涉 力 ?能否清晰 、 正確的表達自己的意圖 ， 說服對方 ，有效地實現目標 。崗位評價前要從公司高層、中層和基層人員中選取代表性人員，進行培訓。 05/30/2002PAGE ?? ALLPKULUOTONG人力資源戰(zhàn)略 高層管理人員實行年薪制 月收入 = 年薪 崗位工資 學歷 /工齡津貼 + 利潤獎金 + + 年終浮動 收入 * 12 年薪總額：由董事會確定，建議總經理年薪 20萬元，其他高層管理人員根據崗位評價在 12萬左右浮動； 總經理 60%年薪浮動，副總經理 50%年薪浮動 月收入 =年薪 *固定比例 /12+學歷、工齡等津貼 年終浮動收入 =年薪 *浮動比例 *考核系數 利潤獎金 =利潤增長額 *分配系數（由董事會決定） 年終浮動工資和利潤獎金發(fā)放形式為現金和股權，現金比例至少在 50%以上 05/30/2002PAGE ?? ALLPKULUOTONG人力資源戰(zhàn)略 過渡期通過內在報酬彌補外在報酬與競爭對手的差距，使員工知覺企業(yè)對于優(yōu)秀員工的高度重視 激勵 內在 報酬 外在 報酬 公開表揚 更大的責任和自主權利 榮譽和獎品 晉升和學習機會 直接 間接 基本工資部分 津貼 績效工資 股權 項目獎勵 福利 排憂解難 保險 宿舍 根據年度考核結果調整，適用全體人員 針對不同的職務或崗位確定，體現一定的差異性 周期性業(yè)績考核結果，適用全體人員 長期考查結果，適用于資深員工、中高層管理人員、能力突出的銷售人員、技術人員 針對研發(fā)和工程技術人員 主管的領導藝術和一定的制度保障，具體的形式可采取與總經理 /相關上級共進晚餐，樹立學習標兵，培訓機會，以優(yōu)秀人員的名字命名產品等 一定費用內盡量提高滿意度 銷售提成 針對銷售人員 年底獎金 多倍月薪的方式或年薪剩余補足 05/30/2002PAGE ?? ALLPKULUOTONG人力資源戰(zhàn)略 導讀：人力資源戰(zhàn)略實施方案－人員配置 人力資源戰(zhàn)略實施方案 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 人力資源宗旨、職責和目標 5年實施計劃 考核 薪酬 人員配置 培訓 招聘 職務評審 工作分析 職業(yè)生涯管理 05/30/2002PAGE ?? ALLPKULUOTONG人力資源戰(zhàn)略 洛銅富余人員問題的漸進式解決方案：嚴進、寬出，加強內部競爭，建立內部勞動力市場 嚴進 寬出 競爭 通過競爭、自立的企業(yè)文化宣傳，打破“鐵飯碗”觀念，增強適應市場經濟的自覺性，鼓勵自謀職業(yè)。 競爭上崗： 通過競爭， 50％的待崗培訓人員重新上崗，連續(xù)三次不能上崗人員被辭退。 B類員工： 考核中中間的 70％，是培訓和扶持的主要對象，目的是幫助員工明確自身水平提高的方向，如何成為最優(yōu)秀的 20％。在升降職時以考核結果作為主要考慮因素，實行“競爭、激勵、淘汰”機制 現有狀況 提升體系不健全 提升的計劃性及整體統籌性不強。從企業(yè)成長起來的培訓師，有著從外面聘請的培訓師無可比擬的優(yōu)勢 ?在外部，與相關大學、培訓機構、咨詢公司建立起外部培訓網絡 ?注重上級對下級的培訓： 一個好的企業(yè)管理者同時也應該是一個好的培訓師 ,他懂得并知道如何將好的技能教給員工 05/30/2002PAGE ?? ALLPKULUOTONG人力資源戰(zhàn)略 ? 經常鼓勵職工積極參加學習和培訓 ? 預先制定培訓后希望達到的標準 ? 積極指導員工的培訓和學習 ? 培訓和學習應該是主動的而不是被動的 ? 參加培訓的人要能從培訓中有收獲、有滿足感 ? 采用適當的培訓方式和方法 ? 培訓方式要多樣化 ? 對不同層次、不同類別的培訓對象要采用不同的培訓方法 員工培訓必須遵循幾項基本原則 05/30/2002PAGE ?? ALLPKULUOTONG人力資源戰(zhàn)略 制定培訓計劃和標準 設計培 訓課程 選定培 訓方法 準備培 訓條件 制定培 訓人員 實施培訓計劃 分析評估效果 評價培訓的有效性 評價培訓的效益性 培訓工作程序 培訓需求分析 05/30/2002PAGE ?? ALLPKULUOTONG人力資源戰(zhàn)略 在崗培訓的組織 組織實施 ?人力資源部 負責員工培訓的組織，每年年初根據洛銅培訓需求制定培訓工作計劃及其相應的經費預算，報總經理辦公會審議批準后組織實施。 ? 具備全局觀念、較強專業(yè)管理能力和綜合分析能力，創(chuàng)造性執(zhí)行命令和并能調動下屬積極性 ? 有業(yè)務專長、敬業(yè)、服從指揮，對局部工作有獨創(chuàng)見解的具體工作人員 目標 ：吸引最優(yōu)秀的人才到最合適的位置上 體現 ：淘汰不合格的員工和干部，為優(yōu)秀人才提供空位 將最有潛力的優(yōu)秀員工提升到重要位置上去，讓每個級別每個職位都有最優(yōu)秀的人才 05/30/2002PAGE ?? ALLPKULUOTONG人力資源戰(zhàn)略 改變科級以上管理人員晉升流程 部門推薦有潛力員工 部門準備推薦材料并交人力資源部備案 ?人力資源部和用人部門對現有空缺進行討論并決定是否提升干部 ?用人部門擬定詳細職位要求 ?人力資源部發(fā)掘人選并要求相關部門提供推薦文件 ?平時的考核結果占主要權重 根據公司發(fā)展計劃和現有空缺情況決定是否需要提拔干部 擬定職位經歷、能力和其他要求，放寬年齡限制 建立臨時干部提升委員會 人力資源部根據推薦資料篩調不符合條件人員 干部提升委員會討論審核決定 23名候選人 候選人甄選 3－ 6個月試用期 對試用期表現作考核并決定是否轉為正式干部 干部提升委員會決定最后人選，總經理審批 ?根據甄選情況進行審批 ?當選干部在新職位上掛職 3－ 6個月，工資待遇與以前相同 ?人力資源部、用人部門對試用期作評估決定是否提升 ?部門根據考核結果在在職員工中推薦有潛力的人選 從管理人員開始，創(chuàng)造“能者上，庸者下，無功便是過”的績效文化 05/30/2002PAGE ?? ALLPKULUOTONG人力資源戰(zhàn)略 分析具體情況 改變員工淘汰流程 發(fā)現不合格員工 /干部 無需進一步行動 觀察后再考核 建立明確目標 轉入觀察期 調換部門 降級 /職 待崗培訓 立即離開 淘汰情況審查 ?強制分布法，根據比例找出排名最低的 12％左右的員工和管理人員 ?將明顯不需要淘汰的員工排除 ?根據績效、態(tài)度和能力 進行分析 ?部門優(yōu)秀，員工不需要淘汰 ?有高能力或原因不清，再給一次機會 ?能力和潛力不適合現有部門 ?能力不足，業(yè)績差，存在適合的崗位 ?能力不足，業(yè)績差，沒有合適的崗位 ?能力低下，業(yè)績差，品德不好，留下對洛銅有負面影響 人力資源部嚴格控制在10％左右 按總數 10％控制不合格人數 05/30/2002PAGE ?? ALLPKULUOTONG人力資源戰(zhàn)略 導讀：人力資源戰(zhàn)略實施方案－培訓 人力資源戰(zhàn)略實施方案 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 人力資源宗旨、職責和目標 5年實施計劃 考核 薪酬 人員配置 培訓 招聘 職務評審 工作分析 職業(yè)生涯管理 05/30/2002PAGE ?? ALLPKULUOTONG人力資源戰(zhàn)略 培訓主要分為待崗培訓和在崗培訓，人力資源部要擔負起在崗培訓的組織職責 在崗培訓 政治思想培訓 在崗培訓 態(tài)度培訓 管理培訓 專項培訓 崗位技能培訓 企業(yè)文化培訓 行為規(guī)范培訓 公司戰(zhàn)略培訓 職業(yè)道德培訓 管理知識培訓 管理理念培訓 管理技能培訓 產品知識培訓 行業(yè)發(fā)展培訓 銷售技能培訓 技術知識培訓 操作技能培訓 上級對下級培訓 同級之間培訓 專家培訓 團隊發(fā)展培訓 待崗培訓 崗位技能差距性培訓； 學歷培訓（學歷證書只在洛銅內部得到承認） 人力資源部： 根據考核結果提供待崗人員名單，培訓結果的考核，頒發(fā)上崗證 培訓中心： 待崗培訓計劃的制定和組織實施 人力資源部： 在崗培訓的需求調查，培訓計劃制定、組織實施和效果調查 類別： 組織： 內容： 由人事部統一組織管理培訓，改變人事部對二級單位自己組織的培訓一無所知的現狀 05/30/2002PAGE ?? ALLPKULUOTONG人力資源戰(zhàn)略 鼓勵洛銅內部優(yōu)秀人員傳授崗位技能，擔任培訓講師，同時借助外部培訓力量 ?在內部，建立內部培訓教師師資網絡。 合格 05/30/2002PAGE ?? ALLPKULUOTONG人力資源戰(zhàn)略 人員配置方案：建立公平、公開、公正的干部培養(yǎng)、提升、淘汰系統。 解除勞動合同： 當合同到期時考核結果最差的 510%人員解除勞動合同。 競聘： 清崗之后，崗位進行競聘，被淘汰人員逐級向下競聘，最后有 10％人員被淘汰，參加培訓。實踐結果表明：與沒有員工參加的薪酬制度相比，讓員工參與薪酬制度的設計與管理常令人滿意且能長期有效 28因素崗位評價方法在國際上通用，權重可以根據企業(yè)的價值導向進行調整，將崗位價值分解成責任、知識技能、努力程度和工作環(huán)境四部分，共 28個因素，全面而深刻 每個指標分成 5個級別進行打分，描述細致，從而打分結果更加客觀； 一般由咨詢公司的咨詢顧問主持，由于不涉及個人利益，打分結果更加可信 05/30/2002PAGE ?? ALLPKULUOTONG人力資源戰(zhàn)略 崗位評價指標體系 責任因素 知識技能因素 努力程度因素 工作環(huán)境因素 ?風險控制的責任 ?成本控制的責任 ?指導監(jiān)督的責任 ?內部協調責任 ?外部協調的責任 ?工作結果的責任 ?組織人事的責任 ?法律上的責任 ?決策的層次 ?最低學歷要求 ?知識多樣性 ?熟練期 ?工作復雜性 ?工作經驗 ?工作的靈活性 ?語文知識 ?數學知識 ?綜合能力 ?工作壓力 ?精力集中程度 ?體力要求 ?創(chuàng)新與開拓 ?工作緊張程度 ?工作均衡性 ?職業(yè)病 ?工作時間特征 ?環(huán)境舒適性 ?危險性 05/30/2002PAGE ?? ALLPKULUOTONG人力資源戰(zhàn)略 崗位評價的工作流程 專家對照職位說明書進行評價 宣讀職位說明書 收集專家的評價結果 去掉一個最高分，一個最低分 對同一組數據在兩臺電腦上進行錄入統計 對所有的崗位在完成評價后進行排序討論 確定各個崗位崗位評價結果 如果結果一致認為不合理，則重新打分 對其余的數據求平均值和標準差 專家組成員對該崗位的評價結果進行討論 05/30/2002PAGE ?? ALLPKULUOTONG人力資源戰(zhàn)略 管理人員的職稱不再決定管理人員的崗位工資，改變現在收入和責任不對稱的現狀 現狀： 管理人員的崗位工資由管理職務和職稱孰者為高決定，出現承擔較高管理責任的管理者收入還沒有其下級高的情況； 管理系列技術職稱泛濫，職稱評定論資排輩，并不能反映其對于企業(yè)的貢獻。 20 16 12 8 05/30/2002PAGE ?? ALLPKULUOTONG人力資源戰(zhàn)略 工作能力 工作業(yè)績 銷售額 回款率 銷售費用 重點產品銷售 業(yè)務開拓 正確作出市場銷售預測市場銷售建議的有效性 市場分析報告質量 /上交及時性 庫存 ＋ 人際交往能力 影響力 溝通 判斷和