【正文】 的基礎上，在 確認了“顧客滿意是企業(yè)的服務宗旨”的前提下，建立其了獨具特色的企業(yè) 14 文化 —— 群策群力，同心同德。例如，肯德基把員工也視為顧客，并認為要 做到使顧客滿意，首先使員工滿意，鼓勵員工向企業(yè)提出創(chuàng)新性的建議；員 工是企業(yè)最寶貴的財富等等。同時，肯德基還積極推行人力資源的本土化。 由于本土的管理者對本土文化有深刻的了解，容易為員工所接受，同時為本 土員工的晉升提供了明確的渠道，具有很強的激勵作用。因此，從餐廳經(jīng)理 到區(qū)經(jīng)理，進而是營運經(jīng)理、市場總經(jīng)理都不斷的由本土人才擔當，并且建 立了階梯型職業(yè)通道，即每一位員工都有機會通過自己的努力，逐步成為掌 管一家餐廳的餐廳經(jīng)理，甚至是負責幾家餐廳的區(qū)經(jīng)理等，為員工制定了其 職業(yè)發(fā)展的規(guī)劃，也為企業(yè)提供了充足的人才儲備。文化融合實施中的另一 個更重要方面就是培訓，通過系統(tǒng)的培信，使雙方增進了解，并在了解中相 互影響，最終走向融合。為此，肯德基建立了多層次的培訓體系，使得人力 資源發(fā)展能落到實處。其主要培訓包括：餐廳管理基本課程、餐廳管理進階 課程、高級管理課程、領導入門以及各種 專項培訓課程等。 正如企業(yè)文化凝聚原理所述，企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，具有極強的凝聚 力。有了良好的適應本土化的企業(yè)文化的支持，人力資源管理成為了肯德基 核心競爭力的重要組成部分。 以人為本的經(jīng)營理念和良好的企業(yè)文化，是肯德基人力資源取得競爭優(yōu) 勢的基礎。為了實現(xiàn)肯德基的經(jīng)營目標，肯德基在人力資源管理的實際運作 過程中，從人力資源的規(guī)劃到人員的招聘和培訓，以及員工的績效管理等緊 緊圍繞提高顧客滿意度和適應標準化操作制定人力資源管理的操作程序，使 其運行機制符合肯德基打造人力資源核心競爭力的需要。 15 第 3章肯德基人力資源規(guī)劃 人力資源規(guī)劃是人力資源管理的重要構成部分，也是組織戰(zhàn)略規(guī)劃的重 要內(nèi)容之一。在激烈的市場競爭中，要保證組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，就必須對 組織現(xiàn)在和未來的各種人力資源進行科學的預測和規(guī)劃，以保證組織在未來 特定時間、特定崗位能及時得到合適的人員肯德基是屬于餐飲服務行業(yè)，餐 飲業(yè)的服務要求是熱情、周到，快餐業(yè)還要增加一個快速。而顧客的用餐時 間大都集中在中午和晚上兩個高峰時段，但在高峰時段中的客流量也是不均 勻的。作為快餐的肯德基，讓顧客排長隊和長時間的等待是不允許的。因此， 科學合理的安排人 力，在提高服務質量的同時又盡可能的降低成本，是肯德 基成功的關鍵所在。為了使其人力資源管理成為其在市場競爭中獲勝的競爭 優(yōu)勢，肯德基對各連鎖店的人力資源從工作流程、崗位設置到從業(yè)人員的素 質要求和供求預測等方面進行了科學的規(guī)劃，并制定出額一系列的標準和自 制度，使各連鎖店在進行人力資源管理的時候，也能夠像肯德基炸雞產(chǎn)品一 樣具有極高的標準度和一致性，既使操作規(guī)范化，又降低了成本，提高了效 率。 工作流程的分析是為了清楚的界定工作的產(chǎn)出是什么，并且制定出所有 這些產(chǎn)出的質量標準， 同時還要分析在達到質量標準的前提下生產(chǎn)出這些產(chǎn) 品，必須經(jīng)過則養(yǎng)的生產(chǎn)過程以及需要什么樣的投入。 肯德基的工作產(chǎn)出。每一家肯德基連鎖店從表面上看，就是一家出售炸 雞類產(chǎn)品的美式快餐店。其實不然，它給人們提供的不僅是健康美味的食品， 還有令人滿意的快捷的服務。肯德基出售的食品從最初的桑德士上校研制出 16 的鮮嫩多汁的原味雞塊，到目前的包括炸雞、漢堡、薯條、以及沙拉、土豆 泥等二十多個品種。每個品種的產(chǎn)品在推出之前，都要從營養(yǎng)、口感、味道 等方面進行反復的試驗，以力求每一款新產(chǎn)品都不辜負廣大消費者的期望。 同時 ，在每一個產(chǎn)品推出的時候，肯德基總部都會制定出相應的制作標準和 檢驗標準，并及時分發(fā)至每一家餐廳，以確保美味顧客都能品嘗到高質量的 美味產(chǎn)品。同樣，肯德基對其另一個重要的產(chǎn)出 —— 服務，也是極為重視。 因為肯德基明白，要想在激烈的餐飲市場上取勝，優(yōu)質的服務是關鍵因素之 一?？系禄诜盏膬?nèi)容和標準方面都制定了非常詳細的操作步驟和標準， 使員工在為顧客服務的時候既能充分表現(xiàn)服務人員的熱情、周到、又不顯機 械、呆板。例如，肯德基的柜臺服務是整個肯德基服務過程中的一個非常重 要的環(huán)節(jié)，由于肯德基實行的是自助式的就餐 形式，因此柜臺前的幾分鐘， 是肯德基服務的最集中體現(xiàn)。為了提高工作效率和服務質量，肯德基將柜臺 服務過程，精煉成既準確又具體的“收銀七部曲”，即歡迎顧客、點餐、建議 性銷售、核對餐點、配餐、收銀并呈遞餐點和感謝顧客。對每一個步驟又有 相應的操作標準，使顧客無論是在哪一家餐廳的哪一位服務員那里都可以獲 得一樣的滿意服務。 簡而言之，肯德基的工作流程可以用下圖來說明： 17 在肯德基連鎖店中，通常都由廚房區(qū)、總配區(qū)、柜臺區(qū)和大廳區(qū)等四大 工作站組成。員工的崗位是依工作站的不同而 設置的。 1．廚房工作站。廚房是肯德基最重要的食品制作場所，因此，廚房的員 工其主要工作職責是根據(jù)值班經(jīng)理或總配控制的指令，按時完成食品的制作。 為了保證食品制作中生熟分開的原則，肯德基把廚房區(qū)的工作分為裹粉和出 國下鍋兩個崗位。裹粉主要負責把各種原料雞塊放入混有調料的面粉中，通 過插入、翻、壓等規(guī)定動作的操作后，將裹有面粉的雞塊碼入炸籃中。隨后， 由出鍋下鍋的員工用特制的手柄將炸籃放入油鍋中烹炸。待炸制完成后，再 用特制手柄把炸籃拿出炸鍋，并將扎好的雞塊碼入專門的食品展示架。如此 分工，杜絕了生熟可能發(fā)生 的交叉污染，保證了食品的安全。 2．總配工作站?？偱涫钦麄€肯德基產(chǎn)品供應鏈的樞紐，同時也是產(chǎn)品制作中心。首先，廚房將大批量產(chǎn)品移交給總配，由其負責根據(jù)柜臺的銷售情 況及時的向柜臺補充產(chǎn)品。這是因為肯德基的任何產(chǎn)品都有嚴格的保值期規(guī) 定，超過保值期的產(chǎn)品一律廢棄。因此，總配工作站的一個重要任務就是觀 察和控制產(chǎn)品的生產(chǎn)，保證產(chǎn)品既不過期造成損失，又不斷貨而影響正常營 運。其次，總配還負責制作漢堡、薯條、土豆泥等深受顧客喜愛的產(chǎn)品。 3．柜臺工作站。柜臺是肯德基產(chǎn)品的銷售場所，產(chǎn)品都是通過柜臺員工 標準的服務步 驟和親切的服務態(tài)度，傳遞到顧客手中的。因而，柜臺是肯德 基顧客服務的重要環(huán)節(jié)，是整個肯德基服務中與顧客直接接觸的工作站。在 這里將充分體現(xiàn)肯德基經(jīng)營中的快速迅捷、真誠友善和準確無誤等原則。為 此，柜臺工作站通常設有收銀員和配餐員等崗位，部分營業(yè)額特別高的連鎖 店還有設因了原，專門負責制備飲料。在這里，收音員負責相顧客詢問餐點 內(nèi)容并確認，相顧客報出餐點的價格，向顧客作建議性銷售，核對餐點以及 收錢找零等；配餐員負責根據(jù)從收銀員那里傳來的確認后的餐點內(nèi)容，迅速 準確的將餐點配置齊全，并及時與總配控制進行溝通， 反饋產(chǎn)品的銷售及存 貨數(shù)量。 4．大廳工作站。大廳是顧客用餐的場所，也是顧客進入餐廳時所能看到 的第一印象之場所。經(jīng)過調查，顧客用餐經(jīng)驗的 70％來自于用餐時的環(huán)境， 包括桌椅、地面、洗手間、燈光、溫度以及背景音樂等。為了給顧客創(chuàng)造一 個舒適的用餐環(huán)境，肯德基在加大餐廳硬件建設的同時，對大廳的崗位設置 也做了精心的安排。除了一般負責清潔的大廳員工以外，還專門設置了洗手 間的清潔人員，隨時保證洗手間的清潔衛(wèi)生。另外，在節(jié)假日等營運高峰時， 還會設置點膳員。他們不僅協(xié)助顧客確定點餐內(nèi)容的同時，而且負責維持柜 臺前 的秩序。 肯德基連鎖店的崗位設置可以表示為下圖： 19 肯德基餐廳的崗位設計，一方面將食品的制作和銷售完全區(qū)分開來，滿 足了衛(wèi)生的要求。另一方面，在給一個工作站中，又根據(jù)員工操作的要求和 貨物的移動路線，加以細分，使每個崗位上的員工的操作盡可能的簡單，從 而提高效率，降低出錯率，符合機械型工作設計的方法。同時，肯德基還運 用激勵型的方法，將每個崗位的工作內(nèi)容盡量單一化，使員工容易掌握，并 可達到較高的標準度，容易為員工帶來較高的工作滿意度，從而可以得到更 高的工作績效。在服務行業(yè)，員工的滿意是創(chuàng)造優(yōu)質服 務的前提條件，只有 員工滿意，才可能使顧客滿意。運用多種工作設計方法來設計工作崗位，可 以綜合各種方法的優(yōu)點，同時，又避免了各自的不足，為整個工作的順利運 行提高了保證。 現(xiàn)代工作設計工作理念體現(xiàn)以人為本的設計思想，充分考慮人的因素， 提出了工作輪換、工作擴大化、工作豐富化等方法。肯德基在崗位設計的時 候，也充分考慮到了這方面的需求，例如，在住房工作站，將裹粉和烹炸分 為兩個崗位，一方面使工作細化，以利于標準化操作，提高效率；另一方面， 20 也為廚房于昂工的工作輪換創(chuàng)造了條件，不僅減少了由于單調重復勞動帶來 的厭煩情緒，而且還使員工學到了更多的工作技能。 肯德基是以經(jīng)營西式快餐為主的餐飲企業(yè)，在許多地方與其他的行業(yè)存 在著明顯區(qū)別。例如，肯德基是決不允許顧客排長隊或長時間等待的，它要 求為顧客提供快速、優(yōu)質的服務，而前來就餐的顧客是不均勻的，因而，就 要求肯德基要有足夠多的人手，以應對隨時可能的營運高峰。但同時，又要 求其用人上具有充分的彈性，以盡可能的降低成本。因此，肯德基首先要求 其員工必須具備如下品質： 其一，吃苦耐勞。肯德基餐廳的工作是非常辛苦的，要經(jīng)常面對來來往 往 的很多人，而且，餐廳最忙的時間是每天的用餐時段和節(jié)假日，這就要求 在肯德基的員工有充分的心理準備，能承受這份辛苦；還應該具備良好的身 體素質，能夠應付繁忙的工作。 其二，團隊合作?？系禄考也蛷d都像一臺龐大的機器，每個員工就是 這臺機器上的零件，只有每個零件都正常運轉，才能最終保證整臺機器的正 常云狀。所以，餐廳的所有工作人員都必須具有團隊合作的精神，只有同心 同德、相互促進才能推動整個餐廳的發(fā)展。 其三，自我學習。作為肯德基的員工應該具有自我學習、自我提高的能 力，充分理解其先進管理方法的精髓，并將其應用 與實際的營運之中。 肯德基是西式快餐的代表，具有典型的西方文化和價值觀，因此，這就 要求其員工具備吃苦耐勞等一般餐飲企業(yè)員工所必須的品質以外，還要具有 開放的意識，要能夠理解能夠融入到其特有的文化氛圍中去。所以，肯德基 將員工人群鎖定在了以在校學生為主的年輕人身上。因為他們年輕，體力和 經(jīng)理都很旺盛，正好能夠適應肯德基高強度的工作要求，同時，他們又是開 21 放的一代，容易接受新鮮事務，并且希望學習到先進的管理理念和方法，還 有就是當今就業(yè)壓力日漸增大的環(huán)境下，他們渴望能夠有機會參與社會實踐， 增加自己的閱歷 ，為日后的就業(yè)打下基礎。 肯德基所在的西式快餐行業(yè)是一個人員流動性較高的行業(yè)，在其創(chuàng)立初 期，在美國曾經(jīng)達到過 50％的年流動率。目前，肯德基的人員流動率基本控 制在 10％以下。在如此人員流動頻繁的狀況下，為營運保證充足的、合格的 人力資源是肯德基的人力資源規(guī)劃的重要內(nèi)容?？系禄蛷d的人員需求是根 據(jù)其營業(yè)額的預估來確定的。如果是新開店，那么其營業(yè)額預估值就參照同 列城市的同類商圈的餐廳平均營業(yè)額，如果是正常營業(yè)的餐廳，在進行下一 階段的營業(yè)額預估是，就參考本店相關歷史滬劇來確定?？系禄蛷d的營業(yè) 額一般分為 年營業(yè)額、月營業(yè)額和日營業(yè)額的預估。通常首先由餐廳經(jīng)理根 據(jù)歷史上相同月份的三個月的營業(yè)額的平均值，來作為這個月營業(yè)額的預估 值，把全年的月份營業(yè)額預估值加總就得到了全年營業(yè)額預估。隨后，由各 家排班經(jīng)理根據(jù)同樣的方法，即歷史同期的三個相同的星期里的營業(yè)額的平 均值，作為改日的營業(yè)額預估值?？系禄?jīng)過多年的摸索和總結，研究出了 營業(yè)額與餐廳所需人力的相關聯(lián)系，并把這一練習制定成標準。各家餐廳得 到了營業(yè)額預估后，參照這一標準就可以估算出該月所需的人員數(shù)量。然后， 統(tǒng)計現(xiàn)有員工數(shù)量、準備離職員工數(shù)量以及按正常 的離職率可能會出現(xiàn)的離 職員工的數(shù)量，按以下工時即可算出該月的人力需求差額。 Ai=BiCjDi+Ej I,j— 月份數(shù)， I＝ j＋ 2 A：預估月份人力需求差額； B：預估月份人力需求總數(shù)； C：當前月份現(xiàn)有人力數(shù)額； D:按正常離職率算出的預估月份離職人員數(shù)額； E:當前月份準備離職的人員數(shù)額如果 A 為正數(shù)，說明該月人力有缺額，需要進行補充。如果 A為負數(shù)， 則說明已有的人力超過了需求，人力有富余。據(jù)此，如果要補充人員，就安 排招募和培訓等事宜；如果是人力富余，就可以安排員工在崗培訓或進行人 員的調整等。通常 在每月的 15號做未來第三個月的人力需求計劃。這是因為 從人員招募到新員工基本培訓結束，一般需要一個半月的時間，只有這樣參