【正文】 P)前總裁托尼海沃德（ Tony Hayward）因為對墨西哥灣漏油事件處理失當引發(fā)眾怒，引咎辭職。Petriglieri 認為，“高效負責任領導力最核心的本質(zhì)是領導者本人的人格特性。” 參與個性發(fā)展計劃的 MBA 學員所承受的 壓力 當然沒有福爾德和海沃德大，他們的反應對外界的影響也小得多。不過，這項研究的合作者、哈佛商學院的 JenniferPetriglieri 說，參與計劃的 MBA 學員仍然必須面對一些不安的因素，并了解在動蕩的商業(yè)環(huán)境中，妥善處理情感因素、道德因素和棘手問題，都是卓越領導力的重要組成部分。” 因此，這項研究旨在為 MBA 學員打造真正的領導力特質(zhì)，而不是僅限于對董事會高薪酬的追求。 內(nèi)心升華之旅 作者認為，為培養(yǎng)高效負責 任的領導，商學院的任務不應停留在學術教導，而是應該對學員 工作 及生活中的情感面進行探究。這個觀點得到領導力 顧問 丹尼爾哈蒙德（ DanielHammond）的認同。哈蒙德曾擔任諾華公司（ Novartis）的高級 管理 人員，多年來負責 公司 的澳洲業(yè)務。目前他領導國際咨詢集團 LIW 的英國分部，為跨國公司和各國政府提供領導力培訓方案。他說：“我見過很多介于 40 歲到 50歲之間的非常成功的經(jīng)理人，不過他們感到迷茫和困擾。他們對自己缺乏深刻的反省，對未來缺乏明確的方向?！? 哈蒙德的計劃是為 所有的參與者制定明確的指南針，幫助他們明確自己作為個人和領導者的目標，明確自己的使命、愿景和價值。他說：“領導者必須有非常堅定的理念和目標，并能用自己的品行和經(jīng)驗去引導周圍的人，共同實現(xiàn)目標?！? “ 90 年代我借了很多錢在米蘭攻讀 MBA，當時的目標就是追求事業(yè)的發(fā)展。即使在當前，人們對商學院學員和畢業(yè)生的理解還是停留在追求職業(yè)生涯的更大成功。我個人覺得當前商學院采取的個性化 發(fā)展這一趨勢激動人心，我們當時要是有這方面的訓練就好了。” 隨著 MBA 畢業(yè)生遍及世界的各個角落， Gianpiero Petriglieri 認為對領導力的理解無論在學術界還是在普羅大眾眼里都發(fā)生了變化。領導力的課題不再局限于課堂，“有趣的是，大多數(shù)頂尖商學院的領導力課程都曾被稱為軟技能課程，而今天幾乎聽不到這樣的說法了?！? “那些自認為無需自省，或認為自己的個性發(fā)展已經(jīng)完善的人通常非愚即狂。”畢竟，無論 MBA 與否，一個人首先應該了解自己。 作為企業(yè)的高層領導，該如何進行 領導力 提升，前文講到，所謂 領導力 提升，其實就是做正確事情的力量，隨著社會的 發(fā)展 和科技的進步，領導也需要通過充電來提升自己的管理能力和綜合素質(zhì)，從而更好的領導公司向著科學化、規(guī)范化的進程邁進。高層領導的領導力提升就更應該足夠重視。那么對于高層，什么是做正確的事情呢？又該如何通過做正 確的事情來發(fā)揮自己的影響力呢？以下四個原則可以作為參考。 一、以身作則 所謂以身作則，是指高層 管理 者要在 企業(yè) 價值觀、公司 制度 規(guī)定 、 流程 運作等方面做員工的表率，為員工樹立堅持原則，按原則辦事情的榜樣。通常，高層是價值觀、制度與流程的倡導者，他們最關心這些機制安排的完善性，最關心這些 工作 的進展情況，所以，經(jīng)常，命令從這里發(fā)出，智慧從這里匯集，成果從這里體現(xiàn)，當 公司 上下經(jīng)過緊張忙碌之后，形成了明確的 企業(yè) 價值觀，形成了完善的 制度 安排，形成了高效的流程運作機制，成果形成了，但效果并不一定按照預期的體現(xiàn)。為什么？哪里出了問題？高層這里的做事方式出了問題，明明 制度 規(guī)定了的事情，有些人不按制度辦事，找高層協(xié)調(diào)，這時候高層經(jīng)常會從事情的本身出發(fā)，直接解決問題，動用企業(yè)賦予自己特 有的職權，直接就按照自己的想法把解決方案提了出來，而作為制度 管理 部門看到領導已經(jīng)發(fā)了話，已經(jīng)做出了決定，也就不敢再提制度的事情。下屬之所以不敢再提，還有一層因素，就是這些人認為領導決定的就是正確的，聽領導的準沒錯，錯了也沒事，有領導擔任，責任由領導背。這是哪里出了問題了？是領導的榜樣沒有樹立好，領導習慣了按照自己的意愿而不是原則辦事情，導致上行下效，下屬不愿主動提醒領導，更缺乏風 險意識，從而導致企業(yè)管理混論，有制度不執(zhí)行，有流程不按流程走，使得工作效率降低，工作氛圍緊張。 那么，高層領導的這種方式會給員工造成什么影響呢？員工會認為領導說一套做一套，說是要按章辦事，規(guī)范現(xiàn)代 企業(yè) 制度，但是第一個打破制度的就是他。這會給員工一種印象，以后凡是不必認真，領導都不認真對待，我們認真了只能咨詢煩惱。這就是弱化了高層在 員工心目中的影響力，就會造成 領導說領導的，員工作員工的，兩張皮。所以，高層領導領導力提升從以身作則開始，對于原則的清晰界定以及堅守會逐步領導力提升高層的影響力，高層領導要做到以身作則，樹立榜樣。 二、探索航向 管理 上有一個著名的說話，就是 管理 者要 做應該做的事情，而非感興趣的事情。什么叫感興趣的事，就是在自己 提升 高層自己做的事情，就是本質(zhì)職責之外的事情，比如原來是業(yè)務經(jīng)理，由于業(yè)務開展的好，被提拔為 營銷 副總，但是由于角色沒有轉(zhuǎn)換到位，仍然喜歡抓具體的業(yè)務，而對于 營銷 規(guī)劃 的制定，營銷政策的調(diào)整，市場的預測則置之不顧，這就叫做感興趣的事情，而沒有做應該做的事情。那么，對于高層來說，什么才是做應該做的事情呢？定方向，定目標。高層是帶隊伍的，隊伍往哪走，要由高層領導把握方向。所以，第二個方面就是探索航向，明確目標。 高層領導大部分時間都在探索方向，在明確 戰(zhàn)略 定位，描述愿景，而不是具體做個事情，解決某個具體的問題。高層領導力提升來自于對 戰(zhàn)略 方向敏感認知和把握，在于對未來 發(fā)展 趨勢的 分析 判斷，在于把這些認知、分析和判斷有效地傳達給管理者，讓他們也認識到這些，并認同這些，這就是探索航向的力量。當高層領導帶領 團隊 把 戰(zhàn)略 方 向明晰了，并通過有效的途徑和手段把這些內(nèi)容溝通給了管理者，高層的領導力提升 就用在了刀刃上，就會對管理者形成一種影響力，就會吸引大批的追隨者和崇拜者。這樣的領導站到員工面前的時候，帶來的是方向和力量，員工是歡迎的，企業(yè)也會因此更加成熟。 三、整合體系 戰(zhàn)略方向明確了，高層領導還要規(guī)劃支撐戰(zhàn)略發(fā)展的管理 體系 ，比如如何有效表達戰(zhàn)略定位，讓每個人都能清晰地認識戰(zhàn)略目標，認識自己和戰(zhàn)略的關系，這就會用到戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡，使戰(zhàn)略變成可執(zhí)行的語言。戰(zhàn)略目標分解到位了，全面預算是否完善，流程管理是否配套，人力資源管理體系、激勵體系是否支撐？等等。這些配套支撐的管理體系需要高層通過影響力來整合布局，這也是高層領導力提升自己影響力第三個該做的事情。 四、充分授權 戰(zhàn)略方向明確了，管理體系整合了，領導要做的事情是什么？就是授權。如 何高效地授權，如何保障授權之后不亂，也是高層領導要認真研究的課題之一。什么樣的權力該授，什么權力不該授？授權之后如何監(jiān)控進程，確保管理者按照權限履行職責，這些都是高層領導 需要修煉的。 領導力提升不論是對 企業(yè) 還是個人都是有百利而無一害的，領導力在提升過程中磨練領導的那你管理和耐心還有解決問題 能力 的快速有效性，是對人自身的一種升華。 第一階段：職位關鍵詞：權力 在這個階段人們愿意聽從你的話是因為他們非聽不可，你的職位比他高，他們拿你的工資，他們非聽你的不可。這個階段不是你該停留的階段，這是最低的境界 !最遺憾的是，很多人以為這個是領導力的最高境界，把隨職位而來的領導權力與領導力混為一談。 怎么讓公司更好呢 ?有人說想辦法加強營銷，或者是改變公司規(guī)范。大家想改的都是別的事情、別人，但是如果你想要改變的人是自己會怎么樣 ? 領導力的第一個階段改變的重點就是你自己 !去學習，去成長。領導成功的關鍵是要先能領導自己。領導力是非常視覺化的，關鍵就是讓下面的人看見領導在做什么。說到做到了，這樣的領導才有效。 很多領導不喜歡改變，跟他下面的員工一模一樣。老實說，一個公司的組織不改變，原因都在于領導抗拒而不是員工抗拒。所以，你當領導時要把它當成一個自己可以成長的機會