【正文】 P)前總裁托尼海沃德（ Tony Hayward）因?yàn)閷?duì)墨西哥灣漏油事件處理失當(dāng)引發(fā)眾怒，引咎辭職。Petriglieri 認(rèn)為，“高效負(fù)責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)力最核心的本質(zhì)是領(lǐng)導(dǎo)者本人的人格特性。” 參與個(gè)性發(fā)展計(jì)劃的 MBA 學(xué)員所承受的 壓力 當(dāng)然沒有福爾德和海沃德大，他們的反應(yīng)對(duì)外界的影響也小得多。不過，這項(xiàng)研究的合作者、哈佛商學(xué)院的 JenniferPetriglieri 說，參與計(jì)劃的 MBA 學(xué)員仍然必須面對(duì)一些不安的因素，并了解在動(dòng)蕩的商業(yè)環(huán)境中，妥善處理情感因素、道德因素和棘手問題，都是卓越領(lǐng)導(dǎo)力的重要組成部分?！? 因此，這項(xiàng)研究旨在為 MBA 學(xué)員打造真正的領(lǐng)導(dǎo)力特質(zhì)，而不是僅限于對(duì)董事會(huì)高薪酬的追求。 內(nèi)心升華之旅 作者認(rèn)為，為培養(yǎng)高效負(fù)責(zé) 任的領(lǐng)導(dǎo)，商學(xué)院的任務(wù)不應(yīng)停留在學(xué)術(shù)教導(dǎo)，而是應(yīng)該對(duì)學(xué)員 工作 及生活中的情感面進(jìn)行探究。這個(gè)觀點(diǎn)得到領(lǐng)導(dǎo)力 顧問 丹尼爾哈蒙德（ DanielHammond）的認(rèn)同。哈蒙德曾擔(dān)任諾華公司（ Novartis）的高級(jí) 管理 人員，多年來負(fù)責(zé) 公司 的澳洲業(yè)務(wù)。目前他領(lǐng)導(dǎo)國際咨詢集團(tuán) LIW 的英國分部，為跨國公司和各國政府提供領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)方案。他說：“我見過很多介于 40 歲到 50歲之間的非常成功的經(jīng)理人，不過他們感到迷茫和困擾。他們對(duì)自己缺乏深刻的反省，對(duì)未來缺乏明確的方向?！? 哈蒙德的計(jì)劃是為 所有的參與者制定明確的指南針，幫助他們明確自己作為個(gè)人和領(lǐng)導(dǎo)者的目標(biāo)，明確自己的使命、愿景和價(jià)值。他說：“領(lǐng)導(dǎo)者必須有非常堅(jiān)定的理念和目標(biāo)，并能用自己的品行和經(jīng)驗(yàn)去引導(dǎo)周圍的人，共同實(shí)現(xiàn)目標(biāo)?！? “ 90 年代我借了很多錢在米蘭攻讀 MBA，當(dāng)時(shí)的目標(biāo)就是追求事業(yè)的發(fā)展。即使在當(dāng)前，人們對(duì)商學(xué)院學(xué)員和畢業(yè)生的理解還是停留在追求職業(yè)生涯的更大成功。我個(gè)人覺得當(dāng)前商學(xué)院采取的個(gè)性化 發(fā)展這一趨勢(shì)激動(dòng)人心，我們當(dāng)時(shí)要是有這方面的訓(xùn)練就好了。” 隨著 MBA 畢業(yè)生遍及世界的各個(gè)角落， Gianpiero Petriglieri 認(rèn)為對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的理解無論在學(xué)術(shù)界還是在普羅大眾眼里都發(fā)生了變化。領(lǐng)導(dǎo)力的課題不再局限于課堂，“有趣的是，大多數(shù)頂尖商學(xué)院的領(lǐng)導(dǎo)力課程都曾被稱為軟技能課程，而今天幾乎聽不到這樣的說法了?！? “那些自認(rèn)為無需自省，或認(rèn)為自己的個(gè)性發(fā)展已經(jīng)完善的人通常非愚即狂?！碑吘?，無論 MBA 與否，一個(gè)人首先應(yīng)該了解自己。 作為企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)，該如何進(jìn)行 領(lǐng)導(dǎo)力 提升，前文講到，所謂 領(lǐng)導(dǎo)力 提升，其實(shí)就是做正確事情的力量，隨著社會(huì)的 發(fā)展 和科技的進(jìn)步，領(lǐng)導(dǎo)也需要通過充電來提升自己的管理能力和綜合素質(zhì)，從而更好的領(lǐng)導(dǎo)公司向著科學(xué)化、規(guī)范化的進(jìn)程邁進(jìn)。高層領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)力提升就更應(yīng)該足夠重視。那么對(duì)于高層，什么是做正確的事情呢？又該如何通過做正 確的事情來發(fā)揮自己的影響力呢？以下四個(gè)原則可以作為參考。 一、以身作則 所謂以身作則，是指高層 管理 者要在 企業(yè) 價(jià)值觀、公司 制度 規(guī)定 、 流程 運(yùn)作等方面做員工的表率，為員工樹立堅(jiān)持原則，按原則辦事情的榜樣。通常，高層是價(jià)值觀、制度與流程的倡導(dǎo)者，他們最關(guān)心這些機(jī)制安排的完善性，最關(guān)心這些 工作 的進(jìn)展情況，所以，經(jīng)常，命令從這里發(fā)出，智慧從這里匯集，成果從這里體現(xiàn)，當(dāng) 公司 上下經(jīng)過緊張忙碌之后，形成了明確的 企業(yè) 價(jià)值觀，形成了完善的 制度 安排，形成了高效的流程運(yùn)作機(jī)制，成果形成了，但效果并不一定按照預(yù)期的體現(xiàn)。為什么？哪里出了問題？高層這里的做事方式出了問題，明明 制度 規(guī)定了的事情，有些人不按制度辦事，找高層協(xié)調(diào)，這時(shí)候高層經(jīng)常會(huì)從事情的本身出發(fā)，直接解決問題，動(dòng)用企業(yè)賦予自己特 有的職權(quán)，直接就按照自己的想法把解決方案提了出來，而作為制度 管理 部門看到領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)發(fā)了話，已經(jīng)做出了決定，也就不敢再提制度的事情。下屬之所以不敢再提，還有一層因素，就是這些人認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)決定的就是正確的，聽領(lǐng)導(dǎo)的準(zhǔn)沒錯(cuò)，錯(cuò)了也沒事，有領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任，責(zé)任由領(lǐng)導(dǎo)背。這是哪里出了問題了？是領(lǐng)導(dǎo)的榜樣沒有樹立好，領(lǐng)導(dǎo)習(xí)慣了按照自己的意愿而不是原則辦事情，導(dǎo)致上行下效，下屬不愿主動(dòng)提醒領(lǐng)導(dǎo)，更缺乏風(fēng) 險(xiǎn)意識(shí)，從而導(dǎo)致企業(yè)管理混論，有制度不執(zhí)行，有流程不按流程走，使得工作效率降低，工作氛圍緊張。 那么，高層領(lǐng)導(dǎo)的這種方式會(huì)給員工造成什么影響呢？員工會(huì)認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)說一套做一套，說是要按章辦事，規(guī)范現(xiàn)代 企業(yè) 制度，但是第一個(gè)打破制度的就是他。這會(huì)給員工一種印象，以后凡是不必認(rèn)真，領(lǐng)導(dǎo)都不認(rèn)真對(duì)待，我們認(rèn)真了只能咨詢煩惱。這就是弱化了高層在 員工心目中的影響力，就會(huì)造成 領(lǐng)導(dǎo)說領(lǐng)導(dǎo)的，員工作員工的，兩張皮。所以，高層領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)力提升從以身作則開始，對(duì)于原則的清晰界定以及堅(jiān)守會(huì)逐步領(lǐng)導(dǎo)力提升高層的影響力，高層領(lǐng)導(dǎo)要做到以身作則，樹立榜樣。 二、探索航向 管理 上有一個(gè)著名的說話，就是 管理 者要 做應(yīng)該做的事情，而非感興趣的事情。什么叫感興趣的事，就是在自己 提升 高層自己做的事情，就是本質(zhì)職責(zé)之外的事情，比如原來是業(yè)務(wù)經(jīng)理，由于業(yè)務(wù)開展的好，被提拔為 營銷 副總，但是由于角色沒有轉(zhuǎn)換到位，仍然喜歡抓具體的業(yè)務(wù)，而對(duì)于 營銷 規(guī)劃 的制定，營銷政策的調(diào)整，市場(chǎng)的預(yù)測(cè)則置之不顧，這就叫做感興趣的事情，而沒有做應(yīng)該做的事情。那么，對(duì)于高層來說，什么才是做應(yīng)該做的事情呢？定方向，定目標(biāo)。高層是帶隊(duì)伍的，隊(duì)伍往哪走，要由高層領(lǐng)導(dǎo)把握方向。所以，第二個(gè)方面就是探索航向，明確目標(biāo)。 高層領(lǐng)導(dǎo)大部分時(shí)間都在探索方向，在明確 戰(zhàn)略 定位，描述愿景，而不是具體做個(gè)事情，解決某個(gè)具體的問題。高層領(lǐng)導(dǎo)力提升來自于對(duì) 戰(zhàn)略 方向敏感認(rèn)知和把握，在于對(duì)未來 發(fā)展 趨勢(shì)的 分析 判斷，在于把這些認(rèn)知、分析和判斷有效地傳達(dá)給管理者，讓他們也認(rèn)識(shí)到這些，并認(rèn)同這些，這就是探索航向的力量。當(dāng)高層領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng) 團(tuán)隊(duì) 把 戰(zhàn)略 方 向明晰了，并通過有效的途徑和手段把這些內(nèi)容溝通給了管理者，高層的領(lǐng)導(dǎo)力提升 就用在了刀刃上，就會(huì)對(duì)管理者形成一種影響力，就會(huì)吸引大批的追隨者和崇拜者。這樣的領(lǐng)導(dǎo)站到員工面前的時(shí)候，帶來的是方向和力量，員工是歡迎的，企業(yè)也會(huì)因此更加成熟。 三、整合體系 戰(zhàn)略方向明確了，高層領(lǐng)導(dǎo)還要規(guī)劃支撐戰(zhàn)略發(fā)展的管理 體系 ，比如如何有效表達(dá)戰(zhàn)略定位，讓每個(gè)人都能清晰地認(rèn)識(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)，認(rèn)識(shí)自己和戰(zhàn)略的關(guān)系，這就會(huì)用到戰(zhàn)略地圖和平衡計(jì)分卡，使戰(zhàn)略變成可執(zhí)行的語言。戰(zhàn)略目標(biāo)分解到位了，全面預(yù)算是否完善，流程管理是否配套，人力資源管理體系、激勵(lì)體系是否支撐？等等。這些配套支撐的管理體系需要高層通過影響力來整合布局，這也是高層領(lǐng)導(dǎo)力提升自己影響力第三個(gè)該做的事情。 四、充分授權(quán) 戰(zhàn)略方向明確了，管理體系整合了，領(lǐng)導(dǎo)要做的事情是什么？就是授權(quán)。如 何高效地授權(quán)，如何保障授權(quán)之后不亂，也是高層領(lǐng)導(dǎo)要認(rèn)真研究的課題之一。什么樣的權(quán)力該授，什么權(quán)力不該授？授權(quán)之后如何監(jiān)控進(jìn)程，確保管理者按照權(quán)限履行職責(zé)，這些都是高層領(lǐng)導(dǎo) 需要修煉的。 領(lǐng)導(dǎo)力提升不論是對(duì) 企業(yè) 還是個(gè)人都是有百利而無一害的，領(lǐng)導(dǎo)力在提升過程中磨練領(lǐng)導(dǎo)的那你管理和耐心還有解決問題 能力 的快速有效性，是對(duì)人自身的一種升華。 第一階段：職位關(guān)鍵詞：權(quán)力 在這個(gè)階段人們?cè)敢饴爮哪愕脑捠且驗(yàn)樗麄兎锹牪豢?，你的職位比他高，他們拿你的工資，他們非聽你的不可。這個(gè)階段不是你該停留的階段，這是最低的境界 !最遺憾的是，很多人以為這個(gè)是領(lǐng)導(dǎo)力的最高境界，把隨職位而來的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力與領(lǐng)導(dǎo)力混為一談。 怎么讓公司更好呢 ?有人說想辦法加強(qiáng)營銷，或者是改變公司規(guī)范。大家想改的都是別的事情、別人，但是如果你想要改變的人是自己會(huì)怎么樣 ? 領(lǐng)導(dǎo)力的第一個(gè)階段改變的重點(diǎn)就是你自己 !去學(xué)習(xí)，去成長。領(lǐng)導(dǎo)成功的關(guān)鍵是要先能領(lǐng)導(dǎo)自己。領(lǐng)導(dǎo)力是非常視覺化的，關(guān)鍵就是讓下面的人看見領(lǐng)導(dǎo)在做什么。說到做到了，這樣的領(lǐng)導(dǎo)才有效。 很多領(lǐng)導(dǎo)不喜歡改變，跟他下面的員工一模一樣。老實(shí)說，一個(gè)公司的組織不改變，原因都在于領(lǐng)導(dǎo)抗拒而不是員工抗拒。所以，你當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)時(shí)要把它當(dāng)成一個(gè)自己可以成長的機(jī)會(huì)