【正文】 情況下，越是要重視對老員工的激勵，只有把老員工充分調(diào)動起來，才能形成團隊的骨干力量，新員工也才能有一個良好的成長環(huán)境。一、關注老員工，讓老員工煥發(fā)出新的工作熱情對于團隊中的老員工，他們的技術水平相對是比較高的，但是由于長期作戰(zhàn)，工作熱情逐步減退。同時，工作對他們來說也比較得心應手了，挑戰(zhàn)性慢慢在消失，但這些人是團隊的技術骨干，對團隊績效起到重要作用，如何激發(fā)他們的工作激情是擺在團隊面前的最重要的問題。老員工的激勵，尤其是對沉淀下來的老員工的激勵，是一個比較困難的任務。談到激勵手段，一般都會想到加薪，但是根據(jù)經(jīng)驗，這對老員工并不一定是最好的激勵方法。換位思考，我需要什么？如何才能激發(fā)我的工作熱情和意愿？我認為是被尊重和自我實現(xiàn)。團隊中有一個老員工A，對CPU板比較熟悉，技能較高，但工作主動性一般，我一直在考慮如何激發(fā)他的工作熱情。恰好，我們產(chǎn)品有一塊CPU扣板出了問題，故障品數(shù)量大增，派人去生產(chǎn)線定位問題，也找不到故障原因，嚴重影響了產(chǎn)品的合同發(fā)貨。我意識到這可能是一個好機會，于是決定派A去處理這個問題。我找A談到這個任務后，他本能地借故推脫，說自己手頭的工作忙，走不開。我首先認可他承擔的工作任務確實比較多，是產(chǎn)品線目前的客觀現(xiàn)實，所有人都很忙，作為技術專家可能就更忙一些；然后我強調(diào)了這件事情影響很大，希望他能出手力挽狂瀾，危難中顯英雄本色；同時，也提醒他平時多參加體育鍛煉，保重身體。他聽了以后，很愉快地接受了任務。果然，只用了不到一周的時間，他就徹底解決了問題。隨后，他還做了一件超出我期望的事情，主動寫了一套膠片，把這個問題的由來、分析過程和解決方法都詳細記錄，形成了一個很好的案例。我把這個案例發(fā)給項目組所有成員，要求大家學習，并且給他申請了個人榮譽獎，在部門公告牌上宣傳了他的攻關事跡，樹立了他CPU專家的形象。這件事情以后，A的工作主動性顯著提高，熱心輔導新員工、積極參加評審活動，很好地發(fā)揮了技術骨干的作用。即便后來他調(diào)到其他部門，對我的求助申請也是積極響應。二、欣賞個體差異，讓合適的人做合適的事我們似乎存在這樣一個思維定式：對于技術能力強的老員工，將來的發(fā)展方向一定是要走上管理崗位，有個一官半職，否則就沒有發(fā)展空間。甚至對于一些立志一輩子做技術工作的員工，這種觀念也會對他們的信念形成壓力，最終難以留在研發(fā)一線。普遍的情況是，研發(fā)的老員工如果沒有機會升遷到管理崗位，往往會離開研發(fā)部門，轉其他部門工作。當然，也不是說這種流動不好，但是，當研發(fā)所有的老員工都在這樣流動的時候，就永遠是新人做開發(fā)，技術和經(jīng)驗無法得到有效的繼承和積累，難以培養(yǎng)真正的、資深的技術專家。我們團隊有一個老員工B，1997年入職，一直工作在研發(fā)一線，負責單板開發(fā)，善于解決疑難技術問題，是資深硬件專家。他本人對技術很專注，不愿意做管理工作。但是，隨著團隊中新員工的不斷增加，以及新版本的不斷啟動，他被任命為一個項目的硬件經(jīng)理。起初，所有人都認為以他的技術能力，完全可以勝任這個崗位。但事實證明，他不適應、也不喜歡這個新的崗位，對團隊的計劃、監(jiān)控、新員工的培養(yǎng)、溝通等各個方面沒有感覺，還是對所有技術問題都事必躬親。干了一段時間，雖然自己筋疲力盡，但團隊績效評價不好。后來，為了扭轉這種局面，我們在團隊中提拔了一個技術能力略低，資歷較淺，但有管理潛質的員工接替工作。新官上任以后，大膽管理，而B也解脫了煩惱，積極配合工作，主動承擔了疑難問題的技術攻關任務，項目組績效逐漸有了起色。三、建立共同目標對老員工有效的激勵手段，對新入職的員工不一定是適用的。新員工需要的是建立共同目標、委派有挑戰(zhàn)性的工作、提供學習和提高的機會。另外，調(diào)薪也是很有效的激勵手段。今年入職的新員工，有工作熱情，但技能不足，為了讓他們能夠融入團隊，認可華為文化，首先要樹立共同的目標和愿景。因此，新員工到部門報到的第一件事，就是集中談話，幫助其樹立工作自豪感和責任感。我們負責的產(chǎn)品屬于高端數(shù)據(jù)通信設備，因此，根據(jù)我們產(chǎn)品的情況，通過例會、學習會和公告牌等形式，向新員工宣傳我們產(chǎn)品取得的業(yè)績以及未來的發(fā)展前景，使大家意識到我們正在從事著一個有意義的事業(yè)，我們打出的每一個市話，都是我們的產(chǎn)品承載的。大家每次提及，都充滿了驕傲和自豪。鑒于我們產(chǎn)品的特殊性，這種激勵效果是很有效的，新員工回家以后，或者和同學朋友交流的時候，往往會提到這些事情，由此而充滿了成就感。四、調(diào)整隊形，集中練兵新員工是團隊的未來和希望，需要細心加以培養(yǎng)，但數(shù)量龐大的新員工，從某種意義上來講，對團隊的沖擊也是明顯的。培養(yǎng)不好，一方面可能導致高的離職率，影響團隊士氣；另一方面，技能不熟練的新員工一旦走上開發(fā)崗位，可能會對產(chǎn)品的質量造成隱患。根據(jù)團隊的實際情況，我調(diào)整了團隊的結構，把絕大部分新員工集中在維護項目組，由兩個老員工帶領，負責轉產(chǎn)單板的維護，這樣做，可以一舉多得。第一、新開發(fā)的單板質量有保證，不會出現(xiàn)老員工在排雷，新員工繼續(xù)埋雷的情況；第二、可以對新員工進行集中式的培訓，減少了老員工的輔導時間和人力投入，節(jié)約了資源；第三、從培養(yǎng)過程的科學性看，有利于培養(yǎng)員工的實際動手能力，避免了理論與實踐分離的問題，能加速其成長。這個政策在實行中，發(fā)揮了很好的效果，因此，我將其作為一項制度固定了下來：凡是到團隊的新員工，首先分配到維護項目組工作半年，以后視情況再分流到各個開發(fā)項目組中。這樣，開發(fā)項目組收到的員工都具備一定的實際工作經(jīng)驗。更重要的是，他們在維修單板的過程中遇到的一些設計問題有切身體會，在開發(fā)過程中基本不會舊錯重犯，這不僅提高了團隊的效能，也提高了新員工的成就感和歸屬感?？偨Y團隊建設和員工的激勵，是研發(fā)團隊主管的主要責任。激勵員工的手段是多種多樣的，要具體情況具體分析，沒有普適的措施，但都遵循相似的原則：要有同理心，站在對方的立場上考慮問題。開放心態(tài)、注意傾聽、不要自以為是，以平等、關注、尊重的態(tài)度與下屬溝通。老員工是團隊的寶貴財富，是團隊的骨干和支柱，以合適的方式激發(fā)他們的工作熱情，會達到意想不到的效果。加薪確實是激勵手段，但不是萬能的。對待新員工，重點是培養(yǎng)，提供成長的機會。新員工自己感到能力的提升往往是最好的激勵手段。愿以此文與眾多基層管理者分享團隊能力建設的經(jīng)驗和教訓。第三篇：激發(fā)學生作文興趣的點滴做法激發(fā)學生作文興趣的點滴做法江蘇省江都市樊川鎮(zhèn)三周小學 孫銀霞內(nèi)容摘要：蘇霍姆林斯基指出：“成功的歡樂是一種巨大的情緒力量，它可以促進兒童好好學習的 愿望。??缺少這種力量，教育上任何巧妙措施都是無濟于事的?！狈此甲约旱淖魑慕虒W，給了學生多少“成功的歡樂”？作文批語過于吝嗇，“優(yōu)”少“良”多，還有“不及格”。想想我們的學生確實夠冤的，絞盡腦汁、辛辛苦苦寫出的作文，卻得不到“優(yōu)”，只能得“及格”或“不及格”，他們怎不灰心失望！沒有成功，何以愉悅！找到了問題的癥結，我對自己的作文教學進行了較大的改革。一、用標準引領學生，用高分調(diào)動學生。在作文教學的實踐中，我常常不解的是每每扣分嚴格之后，往往事與愿違，有的優(yōu)等生甚至越來越怕寫作文，導致作文水平下降。這是為什么？我想：動機與結果是作文的過程與終結，而重結果輕動因，無疑是戕害了學生奮發(fā)向上的熱情、積極探索的果敢、呼之欲出的激情。于是，我改變過去過去打分吝嗇的做法，以高分來調(diào)動學生寫作的興趣。如，優(yōu)等生的作文盡量在“優(yōu)”和“優(yōu)+”之間徘徊，能給“優(yōu)”的絕不給“優(yōu)—”，作文起點分為“良—”；如有的作文確實