【正文】 體系的態(tài)度和行為方式，既好品德，好性格。如果得不到滿足，他們就會到學校價值體系以外的方式去滿足，這些不正常的滿足方式就是不良的態(tài)度和行為方式，也就是不良性格了。教師是學生的楷模。師生關系是教師時刻給學生做出的“做人”的示范，身教種于言教。10．為什么教師要與學生家長建立良好的人際關系?因為：1．增進雙方對學生的了解，良好的關系，有效的溝通，才能了解學生的全面情況。2．形成教育合力，教師和家長互相支持，默契配合，使學校教育和家庭教育互相滲透，教育才更有效。3．教師與家長的關系影響學生接受學校教育的態(tài)度，家長對教師的信任程度與學生接受學校教育的程度高度相關。1結合實際談談你理解的領導生命周期理論。1966年卡曼首先提出的。他提出領導類型應當適應被領導者的成熟度，在被領導者趨于成熟時，領導者的行為要做相應的調整，這樣才能取得有效的領導。這個理論將被領導者的成熟度作為一個維度引入領導四分圖，于是構成了一個三維模式，如圖。被領導者的成熟度則通過阿吉里斯的不成熟——成熟理論作為依據(jù)。然后隨著被領導者由不成熟——初步成熟——較成熟——很成熟，相應的領導方式是命令式——說服式——參與式——授權式。這個理論的特點是指出，對不同的被領導個體要實施不同的領導。這一理論對學校管理有很現(xiàn)實的意義。學校里的工作人員，尤其是教師隊伍中總是包括不同成熟度的教師。對不同的教師要采取不同的管理方式是很量，于是就不得不經(jīng)常借用獎懲權力來維持其合法地位。因此，在現(xiàn)實生活中我們看到，越是沒有本領和威望的領導者，越是愛用獎懲。領導者應豐富自己的權力資源，而且主要依靠權威的建設。（四）教師的權力教師也是借助權力來管理學生的，而比較理想的教師的權力模式與象征管理者有所不同，因為教師管理的對象是未成年人，教師主要以一個成人楷模的角色出現(xiàn)的，因此，模范權是最重要的?？?。(可側重某一個方面)一所學校的組織文化是這所學校特有的物質文化、精神文化、規(guī)范文化的綜合，指這所學校特有的價值、信仰、行為規(guī)范與物質環(huán)境；學校組織文化來源：社會文化；學生文化；教師文化；學校組織文化內(nèi)容：學校組織文化是學校物質文化、學校精神文化、學校規(guī)范文化的綜合。其中，學校精神文化是學校組織文化的核心。學校規(guī)范文化分為學校制度文化和學校行為文化。學校組織文化具有如下特性：（1）獨特性（2）重要的。對教師的管理切忌“一刀切”?！耙坏肚小钡墓芾砘蛘呤栌趯Τ墒於容^低的教師的管理和指導，不但不利于工作，而且不利于教師個人的成長，或者對成熟度高的教師是打擊和束縛，也不利于學校工作。，請分析自已有哪些權力資源?在管理中常使用怎樣的權力模式?領導者因具有專門的知識、技能而獲得下級的尊敬和信賴，依靠其指明方向。這是由對知識的力量和成功的期望而產(chǎn)生的尊敬和追隨的愿望，從而主動接受其影響。權威來自領導者個人自身的知識、才能，尤其是吸引人的個性品質。這種權力更多地關系到感情的權力，因此能改變?nèi)说男拍?、態(tài)度，進而改變行為，而且這種改變是長期而穩(wěn)定的。它是一種內(nèi)隱的，間接的，以內(nèi)推力的方式起作用的權力?？v觀各種權力，結合學校的實際情況，合法權是最基本的，而模范權是學校領導者，乃至教師最有價值的權力。每一種權力都有不同的特征和作用，因此，在管理上要考慮怎樣對各種權力進行整合才更有效。一般說來，折中主義的最好。以合法權為頂點，以模范權和專長權構成的權威為底邊的權力三角形，是為一級權力組合，而獎賞權和懲罰權是二級權力組合，在中間對外圍的三種權力給以支撐。當一級組合的權力不足以使被領導者服從時，就啟動二級組合。來維持合法的地位和應付各種挑戰(zhàn)。合法權力越得到權威的支撐就越有力，而權威匱乏者就缺少支撐的力13結合實際談談對學校組織特點的理解。（一）學校組織是一個松散結合的系統(tǒng)。就目前大多數(shù)學校的行政系統(tǒng)和后勤保障系統(tǒng)而言，都具有鮮明的科層性，體現(xiàn)在：有明確的分工、有鮮明的權力等級關系、有學校管理的各項規(guī)章制度、強調嚴明的上對下的控制。學校教學系統(tǒng)是學校組織的主體，學校教學系統(tǒng)卻具有松散結合性。（二）學校組織是一個更需要人本關懷的組織。學校組織是一個更需要人本關懷的組織。學校應該營造組織成員（上下級、同級同事間）相互關心、尊重的組織氛圍，實行以教師為本的管理。（三）學校組織是一個有多重目標的組織?？傊瑥膶W校組織內(nèi)部系統(tǒng)的剖析出發(fā)，我們可以看出學校組織從總體上來說是一個松散結合的組織的特點；從學校組織的教職員工特點出發(fā)，我們可以得出學校組織是一個更需要人本關懷的組織的特點；從學校組織的任務、目標來看，學校組織是一個受到多重影響的、具有多重目標的組織。1結合實際談談如何減緩教師的壓力。學校應著力從這些壓力源入手，試圖幫助教師緩解工作壓力?？梢酝ㄟ^建設利于教師流動和利于學?；I措教育資金的制度，建立教師民主參與決策的制度，建立良好的學校組織氣候，逐步提高教師的專業(yè)素養(yǎng)從而增強教師自身的可持續(xù)性發(fā)展能力，提高教師的工作待遇等來緩解教師的工作壓力。15談談你對學校組織文化建設的思共享性（3）彌漫性（4）實踐性學校組織文化的功能有：（1）導向（2）激勵（3）約束（4）凝聚學校組織文化的建設：最根本的是形成學校良好的精神文化?？梢越Y合校史教育、校友事跡宣傳進行，要建立學校組織發(fā)展的共同愿景。既要繼承學校優(yōu)良的精神文化傳統(tǒng)，又要與時俱進、不斷重構學校精神文化。就有形的物質文化來說，要注重校容校貌（建筑布局和風格、有代表性的裝飾建筑和?；?、校標、校訓牌等文化標識物）和硬件設施的建設。就規(guī)范文化而言，建立各項合理的規(guī)章制度，建設良好的學校氣候（校風、班風、教風和學風），積極開展健康向上的文體活動，引導良好的行為和生活方式，善于利用典禮和儀式塑造和傳遞學校文化。16談談對學校組織沖突管理方法的理解。固守有“錯”必罰的強硬的處理方式勢必帶來對學校沖突的無效管理。相反，假如把學校沖突看成一個積極的要解決的問題，強調合作是組織生活的本質，從而對學校沖突進行有效管理，產(chǎn)生建設性的成果，使學校組織健康地發(fā)展。對沖突進行有效管理的校長不僅敢于承認沖突的存在，同時有敏銳的洞察力善于發(fā)現(xiàn)組織沖突，讓沖突曝光后采取恰到好處的處理措施。他們愿意和教師平等協(xié)商，倡導大家在互相理解的基礎上寬以待人、解決沖突。具體而言：學校領導可以根據(jù)實踐情況，采用各異的出來方法：內(nèi)省法；行政調整法；互感法；促成合作法；冷處理法；防患未然法等。1學校組織變革的內(nèi)容可以分為哪些方面? 可側重一點談談自己的想法。學校組織變革內(nèi)容也可以分為以人為中心的變革、以任務和技術為中心的變革、以組織結構為中心的變革、以適應組織環(huán)境為中心的變革。（一）以人為中心的變革。學校里系統(tǒng)的以人為中心的變革措施多集中在學校人力資源的開發(fā)上。即通過對教師或學校行政人員的專業(yè)知識培訓、通識培訓、教育心理知識培訓，來提高他們的專業(yè)和教學的知識、技能，改變他們教學和管理的行為和態(tài)度，實現(xiàn)學校人力資源的開發(fā)。（二）以任務和技術為中心的變革。1。學校的戰(zhàn)略調整——國際化發(fā)展戰(zhàn)略中外合作辦學2。學校的技術變革——信息化校園信息化建設（三）以組織結構為中心的變革。1。學校組織扁平化。關于扁平化學校組織的特點、優(yōu)勢第六章教材中有詳細解釋。2。學校組織的柔性化學校組織柔性化的典型組織形式就是學校中的臨時團隊。3。學校治理結構變革——基于“董事會領導下的校長負責制”的“三會一長”制（四）以適應和改造環(huán)境為中心的變革。1。以辦學體制為突破點的變革 2。學校進行知識管理1談談對學校組織行為合理化的認識、。（一）學校組織結構的合理化。1．學校目標設置的合理性；2．學校管理層次和幅度合理（二）學校領導、決策、激勵、控制行為等合理有效。學校的合理化行為包括：采用民主參與的決策機制；從教師的心理特點出發(fā)，注重教師的高級心理需求，多利用激勵因素激發(fā)教師的教學、科研行為；對教師教學自主范圍內(nèi)的事，完全放權，加以適當監(jiān)督。（三）學校組織氣氛和諧。合理化的學校應該是有開放、和諧的組織氣氛的學校。在這樣的學校里，學校教職員工互相關心、支持、對學校目標一致認同、有敬業(yè)精神并且從工作中體會到身心的自由；學校校長平易近人、控制欲不強、關心人、注重教育工作質量、身先士卒；學校有濃厚的學術氣氛、人際寬松、和諧。1分析學習型學校的基本特點。（一）學習型學校的特點。學習型學校作為一種學習型組織，具有如下特點： 1．有著持續(xù)發(fā)展的學校學習機制。學校通過適當?shù)募?、約束機制促進學校全員學習、全程學習和團隊學習。2．有高效能的學校結構和團隊。學校組織結構的扁平化和學校臨時團隊的增多，為學校同級成員之間的相互學習、合作學習創(chuàng)造條件。3．學校領導發(fā)揮新的作用。學校領導是高級學習主管，學校領導從傳統(tǒng)的科層化管理轉化為以學習文化環(huán)境創(chuàng)設為核心的柔性管理。4．學校組織成員擁有共同愿景。學校組織有成員共同信守的教育理念、有全體成員致力于實現(xiàn)的長遠目標和近期目標。結合實際談談你對構建學習型學校的想法和建議。1．利用五項修煉，構建學習型學校。通過科研和培訓，改變教職員工的心智模式；通過學習團隊的建設，推動團隊學習；建立學校的共同愿景；領導者系統(tǒng)思考學校問題。2．努力營造有利的學習環(huán)境。建設高效能的學校組織結構和團隊；建立持續(xù)發(fā)展的學校學習機制；領導者創(chuàng)造開放、有利于學習的學校組織氣候。3． 學習內(nèi)容和形式的改變。注重對隱性知識（知道怎樣做，知道是誰）的學習；充分利用各種學習機會、學習資源和媒體進行。五、案例分析1他為什么不走了？分析：小A老師最初為什么要調走？后來為什么又不走了？（1）案例中的小A老師熱愛教師職業(yè)、勤勤懇懇的工作，但他的工作并沒用得到原校長的尊重和肯定，致使一些基本的生活保障也解決不了。使小A寒心，因此要求調走。（2）小A是一個高級需要占優(yōu)勢的人，B校長給予小A充分的理解尊重和肯定，在工作中為教師盡可能提供服務，方便教師教學，促進了教師工作，使教師具有充分的成就感，因此小A老師不走了。2校長應該比教師做得更好博伊丹校長衣著樸素，不講究飲食，??請用權力理論分析此案例。（1）本案例中的校長以“校長應比教師做的更好”的標準要求自己，具有高尚的職業(yè)道德和人格魅力。（2）校長的非權利影響力對每一位教師產(chǎn)生著積極的影響。（3）在管理風格上校長是民主式的，關心教師、學生的成長，滿足他們的需要，建立了非常和諧、平等的人際關系3某校的明文規(guī)定 某校明文規(guī)定：“教師要搞好團結，服從校長統(tǒng)一領導，不準吵架斗毆，否則罰款50元?！苯Y合你對學校沖突的影響及管理的理解，談談你對該校做法的見解。運用學校沖突的兩重性及有效管理的知識分析此案例。這種處理學校組織沖突的態(tài)度值得商榷。任何組織的沖突都有兩重性，即破壞性和建設性。一方面沖突會潛在地給學校組織帶來內(nèi)耗，但同時沖突也反映不同的聲音和視角，可以反映事物的全貌，為學校管理者提供科學決策的依據(jù)。沖突可以提醒學校管理者尋找沖突的根源，發(fā)現(xiàn)組織的弊端，這樣也可以提高學校的效能，起到推陳出新的作用。對學校沖突的管理不應該固守“有錯必罰”的強硬處理方式，不應該一味回避沖突。否則容易使學校變成封閉、專制的系統(tǒng)。該校明文規(guī)定“不準吵架斗毆”，就是在“學校沖突只有破壞性” 的前設下、一味回避沖突。這種做法往往會適得其反，容易導致學校沖突長期積壓，反而提高了學校沖突潛在的破壞性。學校管理者應該把學校沖突看成一個積極的待解決的問題，善于發(fā)現(xiàn)組織沖突，采取恰到好處的處理措施，從而對學校沖突進行有效管理。第二篇：2014年電大組織行為學形成性考核冊答案王安電腦公司⑴根據(jù)西方人性假設理論，王安的人性觀屬于哪一種？通過對案例的閱讀、分析，王安在公司的管理過程中始終以尊重、理解、信賴為前提。他在管理過程中不是以指揮者的身份，而是從側面給予支持和幫助。在管理制度上給予自我實現(xiàn)的人以更多的自主權，實現(xiàn)自我控制，讓組織成員與管理和決策，并共分享權利。他相信員工的自我管理，個人需要與組織要求是一致的。根據(jù)以上分析，王安應該屬于以麥格雷戈為代表提出的Y理論人性，即自我實現(xiàn)的人性假設。⑵如果用M(積極性的高低)=E(期望值)?V(效價)來表示王安激勵員工的過程,那么請你指出這個模型中什么是目標、變量和關系？ 根據(jù)弗洛姆的期望理論M＝VE “M”：表示寂靜性的高低，動機的激發(fā)力量。在王安電腦公司充分表現(xiàn)為王安的成功激勵，使每個員工對工作的積極性都非常高?！癡”表示期望值，即王安對公司利益和對員工作出貢獻的期望，還有員工在公司可以一展所長實現(xiàn)自我價值的期望，這些表現(xiàn)值都很高?！癊”表示效價，即對王安和員工來講工作所具有的價值。在這三者中，三個都是變量，M員工的積極性是一個隨時變化的量；V目標效價隨時變化：E不同時期不同目標，也隨時變化。E代表目標。即組織目標、組織所期望獲得的期望值正確處理三者關系。調動M提高V增大E；要注意若一者為0，即所有值都為0。同時注意處理好三方面的關系：個人努力與績效的關系、績效和組織獎勵的關系、組織獎勵和滿足個人需求的關系。研究所里來了個老費 案例分析請用個性理論分析老費、老鮑和季老的個性特征。老費：從文中可看出屬外傾型性格，他與人交往性情開朗而活躍，善于表露情感、表現(xiàn)自己的獨立行為，工作勤奮；他知識淵博，工作能力強，有責任心；有個性，不愿受約束，也不修邊幅。老鮑：從文中可看出屬內(nèi)傾型性格，他與人交往顯得沉靜，不善于表露情感、表現(xiàn)自己的行為，遇到問題好思考，做事總是三思而后行；他工作責任性強，有事業(yè)心，也有一定的工作能力，希望有所成就，得到晉升、提拔，并把晉升看得非常重要。季老：從文中可看出他是個不錯的領導，有事業(yè)心，責任感強，工作勤奮，經(jīng)常較晚回家；知人善任，創(chuàng)造條件調動下屬的積極性，并為下屬提供有發(fā)展和晉升的機會，喜歡平等的上下級關系，易于溝通。季老對這樣的部下應如何管理？季老對老鮑的管理應是：a進一步滿足老鮑進行課題研究的需要和興趣。在研究中創(chuàng)造條件使他的積極性、創(chuàng)造性得到進一步的發(fā)揮；b明確老費在本課題中的角色地位，這個地位應是配合老鮑進行此項課題研究，消除老鮑心里中老費加入課題研究后構成對老鮑威脅的心理壓力；c針對老鮑搞好課題研究想提拔的期望，要繼續(xù)對他進行鼓勵，對他進行正確的價值觀和人生觀的教育和培養(yǎng)；d從起居生活上進行關心，在心理上多多溝通