【正文】 依賴家族式管理，缺乏科學(xué)的人才引進機制 以前企業(yè)對人才的招聘，選拔，任用，幾乎都有企業(yè)所有者決定，“人治”的成分 居多。在發(fā)展的初期，民營企業(yè)中高層管理人員有40%左右由業(yè)主的家族成員或親朋好友 擔(dān)任。傳統(tǒng)家族式人力資源管理成本少，道德風(fēng)險低，逆向選擇小等特點激活了民營企 業(yè)的生長力，成為推動民營企業(yè)蓬勃發(fā)展的主導(dǎo)性因素。隨著企業(yè)的發(fā)展，如果過分依 賴家族式人力資源管理模式就會引發(fā)人才持續(xù)性增加的需求與家族式單一的供給之間的 矛盾，從而形成人力資源的內(nèi)耗和浪費。突出表現(xiàn)為：人才輸入渠道狹窄，外部的人才 進入較難；由于人才來源單一，所受教育背景趨同，獲取社會信息量較小，容易導(dǎo)致思 路狹隘；家族成員掌控企業(yè)較多的資源，無意間容易形成排擠外來人才的行為，使外來 人員難以溶入團隊，缺乏對企業(yè)的認同感。這樣，民營企業(yè)就很容易陷入人才流失加速，而無法吸引外來人才的惡性循環(huán)，直至危及企業(yè)的長遠發(fā)展。第二：缺乏有效的個體激勵機制 企業(yè)要想獲得持續(xù)的發(fā)展，最關(guān)鍵的是必須吸引并留住更多具有豐富人力資本并且 是企業(yè)需要的人才，但是人力資本最根本的特性是可以激勵，但不可以強迫。其特性決 定了人力資本管理的核心理念只能是有效激勵。影響個體努力程度的因素既有外部因素又有內(nèi)部因素。內(nèi)部因素主要是個人對生存 和發(fā)展的需要；外部因素主要是企業(yè)文化的影響。生存的權(quán)利滿足的條件下，員工還具有個體發(fā)展的需要。希望得到上司的賞識和重 用，受到他人的認可和尊重，有學(xué)習(xí)和發(fā)展的機會，獲得情感上的釋放或滿足等。但在 民營企業(yè)里，普遍存在的問題有兩個：一方面，大多數(shù)民營企業(yè)過于依賴組織中的管理 制度和管理程序來約束員工完成的任務(wù)。為此甚至延長勞動時間而不計加班報酬，或者 剝奪員工公休假的權(quán)利，造成員工內(nèi)動力不足，積極性不高；另一方面，在激勵手段的 運用上，通常只采用加薪方法，認為只要員工的薪酬提高了就可最大限度地發(fā)揮其潛能，而沒有考慮員工的精神等高層次需求。1第三：缺少績效考核機制和快速的反饋渠道 績效考核是保證工資收入發(fā)揮應(yīng)有作用的重要環(huán)節(jié), 是科學(xué)地評價個體的勞動成 果，激發(fā)個體努力的必要條件?？冃Э己嗽瓌t中有一個反饋性原則, 即考核主管應(yīng)在考核結(jié)果出來后與每一個考核 對象進行反饋面談, 不但指出被考核者的優(yōu)點與不足并達到一致,更重要的是把改進計 劃落實到書面, 以杜絕不良績效的再次發(fā)生。但很多企業(yè)的主管人員一方面缺乏溝通技 巧, 使得反饋質(zhì)量難以保證；另一方面主管人員不能持之以恒,反饋工作不能長久進行。第四：對人力資本的投入和開發(fā)不夠 通常民營企業(yè)需要的人才一般可以通過三種途徑獲得：培訓(xùn)、留用、和引進。對民 營企業(yè)而言，由于其相對弱勢的地位及其相對有限的資源，在人才市場上很難吸引到足 夠的高素質(zhì)人才來滿足自身發(fā)展的需要。培訓(xùn)自然就成為提高員工素質(zhì)，提升中小企業(yè) 競爭實力的一條重要途徑。但目前企業(yè)員工培訓(xùn)狀況并不樂觀，存在諸如投入不足、專 業(yè)人才匱乏、培訓(xùn)理念落后等問題。企業(yè)中進行系統(tǒng)化培訓(xùn)的還很少，而且受行業(yè)和企 業(yè)管理人員素質(zhì)等因素的影響，差別較大。三、解決的措施 第一、建立公開透明的人才聘用機制 建立一套透明公開的人才聘用機制，讓員工在開放平等的環(huán)境下展示自己的才能，最大限度地激發(fā)員工的積極性。只有員工的個人利益在規(guī)范的制度下得到保障，才有助 于員工之間建立彼此的信任關(guān)系，不僅能留住人才，更能督促員工不斷學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識，加強對企業(yè)的管理，更好地為企業(yè)服務(wù)。這樣既有利于企業(yè)的效率的提高，又可以讓員 工在制度的保證下，對自己在企業(yè)的發(fā)展有更多的信心。第二：健全個體激勵機制 新古典經(jīng)濟學(xué)派假定個體行為是完全理性的，即總是追求個人效用最大化。美國著 名的發(fā)展經(jīng)濟學(xué)家萊賓斯坦建立的 x 效率理論卻認為個體的努力程度，即對自身體力腦 力的運用程度不僅取決于個體的努力選擇，而且與企業(yè)業(yè)文化的外部影響具有很大的相關(guān) 性。但是就具體操作而言，對個體努力程度的監(jiān)督和測評的成本很高，必須對個體的行 為、決策進行研究并設(shè)計一套合理的激勵機制才能盡可能大地發(fā)揮個體的努力程度。筆 者認為有效的激勵機制如下： 以下討論都是建立在如下兩個假設(shè)前提的基礎(chǔ)上： 假設(shè) 1：個體對自己付出的成本和收入之間有一個預(yù)期，當(dāng)邊際成本等于邊際收入時 個人效用最大化。假設(shè) 2：個體的成本就是自我感知的體力腦力勞動的耗費。個體的收入主要包括兩 類：工資收入和由精神獎勵折合的等值收入。1．.影響個體努力程度的內(nèi)部因素：（１）個體生存的需要： 主要的就是工資報酬，簡單地用工資收入（Y1 表示）來衡量。2用一個一次函數(shù)來表示： Y = K * L + P1其中 L 表示個體勞動（腦力+體力）（腦力勞動和體力勞動在個體勞動中所占的比例 在不同行業(yè)是不同，在進行績效考核時各行業(yè)可以根據(jù)具體情況設(shè)計二者的比例）。P（P0）是一個常數(shù)，表示在個體不參加勞動時，由社會保障部門提供的以維持其基本生 活的救助金；當(dāng)個體參加工作時，P 代表國家財政為個體支付的勞動保障金。K 表示單位勞動的收入（K 0），是一個需要稍后討論的變量。（2）個體發(fā)展的需要 員工具有個體發(fā)展的需要，希望得到上司的賞識和重用，受到他人的認可和尊重，有學(xué)習(xí)和發(fā)展的機會，獲得情感上的釋放或滿足等。民營企業(yè)還應(yīng)該全面了解人才就 業(yè)的動機和需要，認識到激勵因素的多樣性，重視人際關(guān)系的培養(yǎng)，進行相互溝通和 交流，對員工的優(yōu)秀表現(xiàn)給予精神獎勵，更加人性化地管理?？茖W(xué)地制定精神獎勵（用Y2表示），不要以相同的方式激勵所有的員工,在擬定獎勵 計劃前,先花時間了解員工間的需求差異并盡可能地根據(jù)個人情況分配不同的比例；尤為 重要的是, 要注重平時的點滴積累，決不能到關(guān)鍵時刻才想起兌現(xiàn)當(dāng)初的承諾。2．影響個體努力程度的外部因素 個體擇業(yè)時，在相同的工作條件下會注重對企業(yè)文化氛圍的選擇。企業(yè)文化是企業(yè) 在長期的成長過程中所激發(fā)和營造出來的，被企業(yè)員工普遍認可和接受的價值取向，道 德規(guī)范，群體意識等。企業(yè)的文化的積極影響越大，個體的表現(xiàn)水平越高，越能受到他 人的認可與尊敬，他在這個氛圍中得到的精神獎勵就多；反之則越低。如果企業(yè)文化的 建設(shè)欠缺，消極影響比較大，團體協(xié)作的氛圍不好就會影響企業(yè)的效率。個人工作越努 力就會突顯出同事的無能，越容易遭到同事的排擠，無法真正發(fā)揮出個人的專長。我們把企業(yè)文化的影響當(dāng)作收入總和的組成部分，所以收入總和：Y = Y 1 +Y2+mY（其中，企業(yè)的文化氛圍好，社會認可度高則 02作氛圍很壓抑，3C = C * (L L 0 ) + C L0 2 2 00曲線經(jīng)過（0，0）和（L0，C0）兩點。其中 C0（C0 0）表示在一個月內(nèi)個體工作付 出的最大成本。L0（L0 0）表示個體所能提供的勞動量的最大值，當(dāng) LL0 時將會對人 的健康構(gòu)成威脅，L0，C0 都由個體的生理條件所限制，L0 和 C0 是既定的數(shù)值，且在個 體之間存在差異，在計算時采用不同年齡段的平均值。所以曲線的有效區(qū)間是（0，L0），當(dāng) L=0 時員工沒有為工作付出成本（C=0），這里所指的成本主要是指因為工作所帶來的 個體舒適程度的下降和休假的減少。C0/L0*L0 0，決定了二次函數(shù)在有效區(qū)間內(nèi)單調(diào) 遞增，即隨著勞動投入的增加所帶來的工人舒適程度和休假是減少的。4．個體的最優(yōu)勞動投入（1）把 Y2 和 m 的取值看作是既定的常數(shù)時，分別對 Y 和 C 求 關(guān)于 L 的一階導(dǎo)數(shù), 并令二者相等： MC=MR（根據(jù)假設(shè) 1，當(dāng)邊際成本等于邊際收人時個人效用最大化）2C(L )= K L L0 2 0 02個體認為選擇 L = L 0 (K * L 0)/ 2 C 0 單位的勞動是最優(yōu)的。影響個體對勞動時間選擇的變量只有 K（單位勞動的收入）。在其他條件不變時，K 值越大，同樣單位的勞動所獲得的工資收入就越多。K 與兩方 面的條件相關(guān)：一方面是與企業(yè)的工作條件有關(guān)。在其他條件不變的情況下，工作條件 的改善可以提高單位勞動的效率從而提高工資收入。工作條件的改變不僅包括新的設(shè)備 的采用，還包括新的管理方法和經(jīng)營模式的革新。另一方面是與員工的學(xué)歷和技術(shù)能力 水平相關(guān)。在工作條件相同的情況下，技能水平和收入水平是正相關(guān)的。員工為提高工資收入，在就業(yè)時將選擇管理科學(xué)，工作條件完善的企業(yè)，并且注重 企業(yè)對職業(yè)培訓(xùn)的投入。所以企業(yè)要想吸引并留住人才，必須在工作環(huán)境和職業(yè)培訓(xùn)方 面加大投入，同時員工的技能水平的上升又提高了工作的效率，為企業(yè)的發(fā)展做出更多 的貢獻。個體的收入除了工資收入以外，精神獎勵也是有價值的，因為他同樣給個體帶來了 某種程度的效用。在管理上可以通過提高單位勞動的工資收入和精神獎勵相結(jié)合的方 法，提高個體的收入和努力水平。4（2）把 m 看作常數(shù)，把精神激勵 Y2 看作是總的收入的一個比例時，即 Y2=t Y，此時 Y = Y 1 +Y 2 + mY 可以寫做：2Y=YL 01+